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編輯導語：產品經理通過各種渠道接到產品需求后，第一步要做的就是對需求進行分析和處理，對需求的優先級進行評估。具體怎么做？需要遵循哪些標準？本文作者從自身工作實踐出發，對此展開了分析討論，一起來看看~

先說下產品經理的職責是什么？

我理解產品經理要為以下幾點負責：

1. 挖掘需求；
2. 排列優先級；
3. 產出產品化方案；
4. 推動需求上線，解決業務問題

這4點，我認為排列優先級是最玄學的。一千個人排列優先級，就有一千種排列方式。

那為什么是玄學呢？或者說為什么每個人都有不同的優先級排列方式，因為這是一個程度判斷，且影響因素太多，例如項目階段、實現成本、提出人、收益情況、緊急情況、重要與否，每個人對于這些維度的感受程度是不一樣的。

拿我之前做的一款內容產品來講，當時我負責一塊科普模塊內容，當時我判斷的優先級是持續產出優質的內容，所以會把焦點放在秩序持續的放在輸出的內容品質，與輸出內容的人身上。雖然項目剛開始啟動的時候，這么做沒有問題，但是當我們有了部分內容的累積，重要是擴大影響力，通過相同類型的內容平臺，投放我們的內容，曝光在更多的用戶面前，獲取更多的影響力，從而獲取更多的資源，幫助優質內容的輸出，形成良性循環。

因為錯誤的判斷，錯過時間窗口，產品影響力沒有做起來。

所以為什么要有優先級？

優先級其實是聚焦目標，有了目標再去拆解實現方法，沒有目標，就不知道終點是哪里，不具體也不可衡量。

排優先級，我們在排什么？

我之前的理解是產品需求的優先級，例如我現在手上有幾個需求，根據現在的業務訴求，階段目標，來排下序。

最近通過實際做業務和閱讀一些大佬的文章，有了一些新的認知。

一、對產品目標進行排序，而不是需求排序

我現在在做TOB產品，所以簡要以TOB產品的工作方式，進行舉例。需求的主要來源方為三個渠道，業務方提出的需求，產品自己提出的需求，來自老板提出的需求。

需求疊加在一起，我們到底應該優先實現哪個？

為自己的業務目標、產品目標建立一個清單，例如：線索量、交易轉化率、完成最小交易閉環、解決打印能力，根據業務目標倒推我要實現的產品需求。

這個有點像制定OKR，有了O才有KR，即Objectives and Key Results：目標與關鍵成果法。

所以我們有了第一個判斷維度，也就是底層判斷，當前的業務目標是什么？

二、評估每一個需求的潛在收益

這個模塊應該是大多數運營同學的夢魘，因為運營提需求給產品，產品必然會靈魂一問：這個需求的收益是什么？當然收益是判斷產品從立項到上線后，投入使用的全流程，項目初期只是表達收益、然后論證收益、最后產品上線需要追蹤收益。

這個模塊，核心關注的是量化收益，例如可以提高xx轉化、節省xx小時、打通xx業務流程、降低xx出錯率。這些數據量化，我們按照邏輯閉環表達即可，并不是非常精確，不允許出現偏差。

那第二個判斷維度：需求收益是什么？

需求收益怎么寫？

因為需求收益大概率是產品要不要現在做的主要決策，所以這里列舉一些方法，幫助大家量化收益。

（1）是否阻礙業務發展

此類需求主要存在于業務初期，搭建產品能力階段。簡單說就是是否這個功能不滿足，業務就推進不下去。此類需求等同于線上BUG，應該為最優級項目，具體描述清楚業務問題，及緊迫程度即可。

（2）影響面

功能預計影響用戶量，越多的用戶使用，意味著功能越重要，也應該更早的優化或被解決。

當然有一個重要點不能被忽略，就是頻次。化學界有一個順口溜：不談劑量談毒性就是耍流氓。產品功能也是，不談頻次談影響面，也是耍流氓，一個功能一天用十次和十天用一次是有本質的區別的。

計算公式：影響用戶量 x 用戶日使用頻次

（3）效率/體驗提升百分之**

此類需求重點解決業務相關方的提升效率訴求，在業務模式跑通后，業務開始進入增長期，業務對于「降本提效」的訴求會越來越迫切。

通常采用對比的方式，原業務流程需耗費時間xx小時，新的功能投入使用可減少xx小時，相對提效百分之x。

我們常忽略的點，聚焦功能本身的提效，忽略的新的功能/事物，需求業務相關方新增的其他成本，例如學習成本、培訓推廣成本、額外付出的金錢成本。

舉例說明，為了讓商家/騎手/用戶便捷的分辨外賣信息，推出小票打印機，商家可將小票打印機貼在外賣包裝袋上。

但是帶來了幾個成本，商家如何在電腦上操作小票打印功能？（學習成本）；打印機的購買（額外付出的金錢成本）；業務方在全國推廣使用（培訓推廣成本）的等等

三、產出實現需求的產品方案

具體的需求摸清楚了，下一步要產出可以實現需求的產品方案，實現目需求可能對應多套的產品方案，一個主需求里面可能存在多個支線任務，這時候也要考驗產品經理的優先級排序能力。

我比較推薦的是加強與業務方和研發同學的溝通頻次，產出初版的產品需求后，優先與業務方溝通一輪，確定產品方案是否滿足預期。同時與研發同學溝通實現成本，根據研發成本，有的放矢的迭代產品方案，然后進入需求評審，技術評審，測試用例評審，產品驗收、線上回測等環節。

因為有時候，確實沒有成型的產品方案能夠滿足需求，這個時候，就要判斷，是否前期使用人工跑通，或者其他技巧性動作滿足需求。

所以，第三個判斷維度：確定可實現產品方案

四、預估每個項目的成本

這個模塊是經常被我忽略的，最近半年才慢慢有意識到這是個非常重要的模塊。我的領導經常說：產品是業務的錢包，在一個周期內是限額的，要精打細算的花。

首先為什么會被忽略？主要原因在于不同階段資源調動的能力。

之前在創業公司，找到一個快速增長的賽道與匹配的業務模式，所以產品做出來，均會有較大的收益，所以唯一的目標就是，產品上線快些、再快些。

現在在美團，由之前負責外賣的一個成型業務的產品，業務模式已經跑通，需要的是提效，且在大的業務部門下，也不會太有資源的控制。

現在在孵化業務中，負責一塊業務的產品，孵化業務，需要考慮的是投入最小的成本，驗證業務可行性。所以就需要主要成本的投入情況。

這里的成本主要表達的是產研成本（產品+研發），部分項目涉及運營&維護成本，這些統稱人力成本，部分還有硬件成本、資金成本等。所以成本也囊括這些。

那第四個判斷維度也出來了，項目成本是多少？

五、給每一個產品目標排列優先級

優先找到成本最低，收益最大的需求，快速、高質量的實現產品上線。然后切換到下一個項目。

也可利用成本&收益四象限來幫助判斷，高收益且低成本、高收益且高投入、低收益且低成本、低收益且高成本。

• 高收益且低成本：這個需求有多少，就做多少，越快實現越好。
• 高收益且高投入：需要考慮業務階段級和團隊人員配置，主管和HR需要重點判斷，重點解決
• 低收益且低成本：有多余的資源，投入解決即可。
• 低收益且高成本：我們要做的就是識別此類需求，然后盡力的避免。

到這里，我整理了我目前的處理優先級的理解，分享給大家?？赡苡械牡胤酱蠹疫€有疑惑，這也可能是我沒想明白的地方，歡迎大家討論。

作者：周天將，微信：zw88667

本文由 @周天將 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自pexels，基于CC0協議