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編輯導讀：當你在做一款前所未有的產品時，心里不免會發慌。因為沒有前人的幫助，沒有同行的借鑒，一切都是摸著石頭過河。本文作者也有過這樣的經歷，他將自己的工作經驗分享出來，希望對你有幫助。

大概一年半以前，我進入了一家創業公司擔任產品總監，做一款細分領域的產品，這個領域我不了解而且沒有競品，在這之前我也做足了心理準備，但實際操作的難度還是超出了我的想象，在這中間走了許多彎路，也付出了非常多的心血……

最后的結果還是很不錯，僅用了一年時間，我們就走到了行業前列，成為行業內的領頭羊，同時也為公司帶來了經濟效益。

回顧這一年多的經歷，從剛開始的不知所措，到現在可以跟行業內大佬談笑風生，做為產品經理的我自己認為還算是成功的。經過復盤，我總結出了一些方法論，供大家參考。

本文不僅適合產品經理閱讀，也適合業務、市場、品牌、運營等，畢竟把一件事情做好的底層邏輯是相通的。

一、如何定義“前所未有”

我所理解的“前所未有”，有兩層意思：一層是沒有前人的基礎，是一片藍海；二是產品確實能解決用戶的難題，推出后有行業級的影響力。

第一層很好理解，很多toB/G的產品經理在做產品的時候應該都會遇到，我拿我自己一年半前的情況舉個例子吧。

當時我遇到的難題，是根本找不到任何的前人基礎工作，什么都基本為零：

• 找不到競品，當時的行業內甚至都是以項目制，就是客戶有需求，就輸出方案然后定制，交付周期基本都在半年以上；
• 現有解決方案不成熟，我們這塊業務實際上是用大數據去變革傳統的園區招商模式，我們進入的時候，行業內有很多公司都提出了“XXX解決方案”，但是全都不成熟，都是點上的東西，沒邏輯，無體系，當然這些解決方案也基本沒有賣得出去的，都是在拿著個PPT賠本賺吆喝；
• 找不到相關人才，行業內的人才基本都在咨詢公司，但是這些人才并不了解怎么去做一個產品，能給到的建議非常有限，而且咨詢公司偏務虛，我們偏應用；
• 公司內沒人懂行，當時恰逢公司轉型，之前公司的人才梯隊都是為之前的業務搭建的，小伙伴都是沒有相關經驗；
• 行業信息化水平低，我們的很多客戶甚至連信息化都沒有完成，很多工作都是人工來做，突然去給他們講大數據，很少有人會在意。

當然，凡事都是雙刃劍，沒有基礎也意味著行業是一片藍海，有藍海才有變革，這也引出了第二層意思：

一款“前所未有”的產品，一定是能在一定程度上變革行業的。iPhone就是一款變革行業的產品，小米手機也是，ASML的EUV光刻機也是。但是你說你推出了一款造型新穎的剪刀，這個就不能叫“前所未有”了。也就是說，至少你所變革的行業會因為你的產品而動一動。

小米創始人雷軍在發布會上

好了，說了這么多，那么為了一款前所未有的產品，要做哪些事情呢？

二、不擇手段了解你的行業

做產品一定要不擇手段了解你的行業，當你成為行業內專家了，你做的產品就有很大概率可以成功。

了解一個行業，我一般習慣了解以下幾個內容：

• 行業容量：這個行業有多少客戶，能容納多少企業，有多少的業務量；
• 發展階段：這個行業發展至今，是屬于什么階段，既然都打算轉行了，那一定要轉一個處于上升期的行業；
• 關鍵變量：影響行業/公司發展的變量，通常有政府政策、運營商政策、自然氣候、經濟周期等，找到關鍵變量才能知道適不適合進入，比如19年的電銷行業，就受政策影響非常大；
• 參與角色：行業內有多少種參與角色，他們都在干什么，最簡單的分法，上游/中游/下游，分別都是哪些公司，掌握著哪些資源，是通過什么賺錢的，也就是盈利模式，最好是要去做行業內核心的那一部分；
• 痛點/癢點：服務客戶的痛點和癢點，客戶是會為痛點埋單的，大部分客戶是不會為癢點埋單的；
• 行業競爭：搞清楚行業的競爭態勢和壓力，同時也要考慮大公司進入行業的可能性和對策。

當然，評價一個行業究竟好不好，以上指標可能找不全，或者只能找到一些模棱兩可的答案，我這里一些其他指標可供參考：

新聞曝光頻率：如果你經常在新聞上看到行業相關的資訊，或者資訊比以前更多了，說明這個正在蓬勃發展，有些人可能會說現在新聞不都是個性化推送了？這個并不影響，因為一個行業如果發展得很不好，新聞推送也沒有足夠的素材，尤其是細分行業，如果你經常收到非常精準的內容推送，那參與到這個行業的人或公司一定不在少數；

投資筆數/額度：IT桔子、36kr上面都有，可以看相關領域的投資筆數和額度，筆數越多，額度越大，說明資本越關注這個領域；

IT桔子官網上的融資事件

微信公眾號數量：如果你能在微信上搜到大量相關的微信公眾號，說明這個行業的人才和公司多起來了；

大公司布局：大公司對很多領域都有前瞻性的布局，比如最近華為推出的智慧養豬解決方案，那是真的任總頭腦一熱就做的么？你如果去查，你會發現智慧養豬現在已經有很多公司在做了，這個行業也在蓬勃發展。

華為段愛國發布的截圖

知道了這些關注點，又有哪些方式讓我們去尋找我們的答案呢？

• 深入一線，一定要跟一線的人聊，跟行業內各個角色聊，知道他們平時都在干什么，都需要什么？閉門是造不出來好車的，尤其是你還不了解這個行業的時候。每種角色還不能只聊一個，要聊很多個。我們的業務甚至還有南北差異，同一角色南方城市和北方城市想的都不一樣，所以我們甚至要跑不同城市跟同一角色的人聊天；
• 看各種方案，只要跟你這個行業沾一點點邊的，都要拿過來看，這些方案能讓你快速建立起來對一個行業的認知；
• 看相關新聞，每天早上我都會花半個小時左右去百度/今日頭條/36kr等網站去搜索行業相關新聞，確保我能掌握行業最新動向；
• 建立人脈圈，產品經理一定要有自己的人脈圈，這個圈子要有客戶、同行、專家等，你自己沒有可以找業務端介紹，找老板介紹，通過脈脈，各種社群等。

三、基本盤：產品值不值得做

在我們公司，我一直堅持產品經理要直面客戶。產品剛出來的時候，經常會面對質疑，我自己也挺苦惱的，經常懷疑自己的產品到底有沒有用，導致自己面對客戶時心里會發虛。

后來我發現其實是基本盤出了問題。

工作了這么多年，我的一個很重要的經驗就是凡事先看基本盤，很多事情的結果從一開始就注定了。

這不是迷信哈，舉個例子，之前老板安排我給一個事業部下達明年目標，這個目標有多不靠譜呢，目標值是今年完成量的1萬倍，事業部經理毫無反抗的欲望，直接就簽了，因為他知道這個事情的基本盤就是做不到，注定完不成，同樣，根據他對老板的了解，再去扯目標也是沒有結果的。

做產品也是一樣，我其實也不知道這個事情的基本盤是不是能做好，好的產品的基本盤無非就是：你手里有資源能夠低成本的解決客戶的痛點。

于是我就花了一些時間，好好去理了一下思路，當然也跟我熟悉的一些客戶/市場聊了，我最后確定了這個事情的基本盤是能做好。

后來出去我的心態逐漸變成：這個產品即使有人說他不好，我也知道他一定會變好。

因為看見，所以相信。我看到了心中的那一座大廈，我在一步步將它搭好，剩下的就時間問題。

這個自信，就是來自我對基本盤的判斷。

讓我們把一個好的產品基本盤關鍵詞抽離出來，看看一個產品值得做的特征有哪些（只討論產品，不討論其他的）：

• 有資源：包括研發資源、技術資源、數據資源、業務資源等；
• 低成本：這個低成本是相對的，核心是客戶買得起而且保證公司能賺到錢；
• 解決痛點：解決的一定是客戶的痛點，如果你只解決了癢點，那這個是沒有多大意思的。

四、執行好：產品設計要點

當一切都確定好了，那產品要如何去設計呢？

關于產品設計，網上有大量的方法論，或者翻我之前的文章，也有一些說明，這里不對流程做詳細的說明。我提一些要點吧：

• 流程化：產品不是隨便設計的，作為產品經理，一定要能抽象出來業務流程，這個沒有很簡單的方法，只能多看產品，多總結；
• 低耦合，高內聚：模塊跟模塊之間的聯系不能太過于緊密，不然對后期的運維和流程調整都會帶來很多麻煩；
• 重視權限/組織架構：第一版產品就需要足夠復雜的權限和組織架構系統，這是一個一勞永逸的事情，對后面產品的升級有很大的好處；
• 考慮OEM：產品要為后面的OEM的需求做好準備，留好接口，做好租戶中心，不要等到需要的時候，再用一些笨方法；
• 體驗不是第一優先級：做產品是一個平衡，很多人都覺得產品經理是一個追求極致體驗的崗位，我認為不是，體驗只是我們考慮的一部分，如果體驗極致是以增加很多成本為代價的，那可以后面再考慮了。當然，這不是說體驗不重要，我們之前的版本是研發用miniUI框架做的前端，體驗已經極大影響到使用效率了，這個時候體驗的提升優先級應該上升了。

五、迭代：產品核心的業務閉環

當然，一個前所未有的產品的成功，并不是一個部門的努力就可以達到的。尤其是一款全新的產品，沒有市場的參考，后續的迭代也是非常重要的。

我們的第一版反饋不是很理想，但是我們通過一個很好的機制去迭代產品，我們用每周一次的更新頻率，僅用了不到3個月，就讓90%的客戶都滿意了。

為了能將產品打磨好，我提出了一個以產品為核心的業務閉環機制，也得到了CEO的支持，得以在公司推行下去，效果也很不錯，主要措施有以下兩點：

1. 產品為核心的業務閉環

我們公司的產品原始文檔輸出全都由產品經理做，不僅包括產品文檔，還包括市場文檔、解決方案、市場話術等等，甚至官網的文案都是我自己寫的，也就是說產品做為整個公司的內容大腦。

各方拿到自己的使用反饋后，將需求反饋到產品經理，再進行一輪又一輪的修改。這讓我們像八爪魚一樣搜集到了大量的一手資料，然后就可以立馬用到產品的迭代里面，效率非常高。

當然，這個里面有一些需要注意的點，做為leader一定要把控好。

• 產品經理的能力問題：市面上大部分的產品經理其實是不具備這種能力的，那么對這一塊就要做好準備，我們是一家在細分領域的創業公司，我們找不到很懂我們業務的，我們愿意給我們的產品經理一些成長期，這是必須經歷的陣痛；
• 工作分配問題：這類工作要在產品出來之后再讓產品經理形成常態化，不然沒有時間和精力；
• 各方利益權衡：如果公司內部有很嚴重的權力壁壘，那這個制度是肯定推不下去的，不能搶了別人的蛋糕。

2. 產品經理往前推

我們要做的產品是一個前所未有的產品，那我們就需要產品經理非常了解市場，所以我一直在干一件事，就是把我們的產品經理往外推，往市場推，把產品經理都放出去跑，回來思路就開闊了。

舉個例子，我們產品經理里面有一個剛畢業沒多久的小胖子，我讓他負責CRM模塊的迭代，CRM在我們業務中不是很重要，所以我們的CRM做的很簡單，但是這個小胖子就是沒有思路，去看了很多市面上的精品，也還是提出來了一些不痛不癢的升級點。然后我把他派到外地跟市場一起去談了個CRM的項目，回來之后收獲頗豐，大手一揮提了幾個迭代需求，做出來之后客戶都很滿意，后來又屁顛屁顛的去跑了幾個CRM項目，現在他對這個行業的CRM的了解已經超過我了。

說出來你可能不信，出去跑了幾圈之后，他人也自信了，抗壓能力也強了，說話也有條理了，出去跑跑包治百病。

出去跑項目的產品經理小胖 ，很開心

當然，這種情況下打造出來的產品經理很寶貴，同時他看到了市場端的利益，可能未來也不滿足只做一個產品經理，公司要為他們留好通道，保證自己培養的人才一直為自己服務，不然為別人培養人才，可太虧了。

創業是一個持久而艱難的過程，以上僅是我個人的經驗，我也在探索中，如有問題可在評論區留言。

作者：王撼宇；公眾號：pmhenry

本文由 @王撼宇 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。