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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品研發(fā)階段是最考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)溝通能力的時(shí)候，本文作者結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對在產(chǎn)品研發(fā)階段產(chǎn)需要關(guān)注的重點(diǎn)問題——賽道聚焦和產(chǎn)品聚焦進(jìn)行了深入分析探討，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

作為研發(fā)總監(jiān)，你是否因?yàn)榻?jīng)常忙于處理新產(chǎn)品的問題，老產(chǎn)品的問題，技術(shù)的問題，功能的問題，質(zhì)量的問題，團(tuán)隊(duì)的問題…..七處冒火，八處冒煙，而忽略了思考哪些事情才是“對的事情”，哪些事情才是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵事項(xiàng)？把大量的時(shí)間浪費(fèi)在了“不增值的事情”的事情上？

在一次訪談張一鳴的節(jié)目中，張一鳴提出了一個(gè)影響我很深的觀點(diǎn)：管理精力比管理時(shí)間更重要！把時(shí)間管理好只能保證都能夠完成，而管理好精力，把更多的精力放在有價(jià)值的事情上，可以把事情做得更加出色。從另外一角度來說，時(shí)間管理是做加法，在有限的時(shí)間內(nèi)做更多的事情；而精力管理是做減法，把有限的精力用在更少的事情上，說白了就是聚焦。

一、企業(yè)為什么難聚焦

按道理，做更少的事情要比做更多的東西更加的簡單，但是為什么很多企業(yè)卻很難做到呢？分析以下原因：

1. 追求增長成為了誘發(fā)企業(yè)失去聚焦的根本原因。因?yàn)闄M向擴(kuò)展帶來的新的增長點(diǎn)相比在單一業(yè)務(wù)上深挖來的更加明顯。但盲目的橫向擴(kuò)張會(huì)減弱你在市場的競爭優(yōu)勢，最終這種增長很有可能被盲目投入的成本而蠶食掉。如果參考亞馬遜的增長齒輪，采用螺旋式的漸進(jìn)式的擴(kuò)展，是否會(huì)更好。
2. “不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的投資理念已深入人心。從投資風(fēng)險(xiǎn)角度考慮，投資一個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概率太大，投資多個(gè)碰巧成功一個(gè)了呢？這種情況需要考慮增加籃子和管理籃子帶來的成本，如果雞蛋產(chǎn)生的價(jià)值還不抵不過這些成本，就需要考慮需不需要這么多籃子。
3. 沒有方向，特別是在集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。集團(tuán)成長壯大以后，受前兩個(gè)原因的影響，總是會(huì)投資孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但是內(nèi)部孵化創(chuàng)新和真正的創(chuàng)業(yè)其實(shí)存在巨大的差別，這種被強(qiáng)推上去創(chuàng)新的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)往往缺少主觀的方向而盲目的試錯(cuò)。如果集團(tuán)把角色從家長轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人，職業(yè)經(jīng)理人變身創(chuàng)業(yè)者，既能受到支持又要獨(dú)立承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)不會(huì)更好呢？

我模糊的記得之前集團(tuán)在多元化發(fā)展的時(shí)候好像并不完全認(rèn)可定位理論，但去年我們和里斯咨詢戰(zhàn)略合作，承認(rèn)了定位理論的價(jià)值，也說明定位理論所推崇的品類聚焦與多元發(fā)展不是完全對立的，和發(fā)展階段的需求和當(dāng)前資源的配給息息相關(guān)。平臺(tái)可以多元發(fā)展，兼容并包，但品牌的建設(shè)需要聚焦發(fā)展；創(chuàng)業(yè)初期因?yàn)橘Y源不足，需要聚焦，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新，需要多元化發(fā)展；集團(tuán)公司可以多元化發(fā)展，但旗下單一業(yè)務(wù)單元又需要聚焦發(fā)展；

多元發(fā)展是通過創(chuàng)新激發(fā)活力，而聚焦發(fā)展是通過集中資源打造核心競爭力。讓我們回過頭再來思考一下，對于產(chǎn)品研發(fā)而言，我們的行動(dòng)目標(biāo)是：關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值，聚焦戰(zhàn)略方向，打造企業(yè)核心競爭力！

二、細(xì)分賽道選擇方向

怎么才能打造核心競爭力？俗話說的好，三百六十行，行行出狀元，聚焦在細(xì)分賽道，清晰戰(zhàn)略方向，不亂跑，才有可能贏得比賽的勝利，脫穎而出。

如果我們不細(xì)分賽道，或者盲目的更換賽道，不清楚自己的定位，容易被道路兩旁所謂的機(jī)會(huì)之花而迷失的前進(jìn)的方向，很有可能我們沒有跑到終點(diǎn)就已經(jīng)筋疲力竭，或者即使到達(dá)終點(diǎn)也是姍姍來遲，成為落后分子。特別在創(chuàng)業(yè)初期，資源相對匱乏，如果不能集中資源投入到一項(xiàng)能夠取勝的比賽中，跑再多的比賽都不如拿一個(gè)冠軍更讓你脫穎而出。

一個(gè)企業(yè)的賽道對產(chǎn)品研發(fā)來說，有沒有影響？有，而且相當(dāng)大！

產(chǎn)品研發(fā)的價(jià)值在于生產(chǎn)出符合客戶需求、能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品，不同的賽道意味著不同的客戶群體、不一樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不一樣的產(chǎn)品需求。選擇了一個(gè)賽道就意味著選擇了一個(gè)業(yè)務(wù)方向，就需要花費(fèi)更多的精力熟悉業(yè)務(wù)到精通業(yè)務(wù)，并通過產(chǎn)品表現(xiàn)出來。當(dāng)賽道越細(xì)分，方向越聚焦，我們的研發(fā)才越專注，才能更容易深挖客戶需求，深度優(yōu)化用戶體驗(yàn)，更高效的打造極致的產(chǎn)品。正如雷軍的七字真言：專注、極致、口碑、快！

回想靠單爆品思維發(fā)展起來的小米和在多元化道路上迷失的聯(lián)想，也許給我們啟示：與其在多個(gè)賽道上齊頭并進(jìn)，不如專注在更加細(xì)分的賽道上，用極致的產(chǎn)品快速復(fù)制，更加的有效。所以當(dāng)我們還沒有在醫(yī)療的賽道上跑出來的時(shí)候，我們卻要將腳伸向養(yǎng)老領(lǐng)域，我開始感到擔(dān)憂。

分享一個(gè)健帆的故事：

麗珠集團(tuán)在快速發(fā)展期有幾十家企業(yè)，生物材料廠是其中最不起眼的一家，收入不過千萬，員工不到百人。

后來這個(gè)廠被廠長董凡個(gè)人以低價(jià)買下，專注做心臟手術(shù)中必用的血液灌流器并獲得了紅杉資本的投資，成為細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者，上市后市值達(dá)到600億以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了麗珠集團(tuán)。

這個(gè)故事告訴我們在企業(yè)高速發(fā)展的過程中會(huì)涉足很多機(jī)會(huì)，但是很多機(jī)會(huì)因?yàn)榈貌坏阶銐虻年P(guān)注和資源而發(fā)展不起來，這時(shí)如果有人專注于一個(gè)對的細(xì)分市場持續(xù)努力，就會(huì)得到豐碩。

做成長型細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，就是資本市場最認(rèn)同的“獨(dú)角獸”。

三、聚焦產(chǎn)品善做減法

任正非在2020年內(nèi)部信中表示：“研發(fā)力量要聚焦。我們評價(jià)產(chǎn)品線，對沒有前途、領(lǐng)路人多年都是在講故事的，堅(jiān)決裁掉一部分產(chǎn)品。”

真正厲害的人，都善于做減法！通常人性喜歡多，喜歡做加法，喜歡求全，但是基于第一性原理的戰(zhàn)略是舍，一定要舍掉，你才能得到。喬布斯就是超級擅長做減法的人。

喬布斯在回歸蘋果之后發(fā)現(xiàn)有如此多的蘋果的產(chǎn)品，但是整個(gè)蘋果的業(yè)績已經(jīng)非常非常低迷，已經(jīng)進(jìn)入到破產(chǎn)的邊緣。喬布斯把這么多的產(chǎn)品捋順之后，砍掉了絕大多數(shù)產(chǎn)品線，并推出了一款非常非常厲害的產(chǎn)品，這款產(chǎn)品叫做iPod。當(dāng)iPod銷量非常非常大的時(shí)候，于是又推出了iPhone，于是在iPhone銷量非常好的情況下，又推出了iPad。繁多的產(chǎn)品線讓蘋果接近死亡，而喬布斯用iMac，iPod，iPhone，iPad四大產(chǎn)品就成就了今天的蘋果帝國。

銷售人員說我賣單，我養(yǎng)了整個(gè)公司的人；喬布斯認(rèn)為這都是瞎扯，是因?yàn)槲业漠a(chǎn)品好，你才賣得好，這是天經(jīng)地義的事。所以，喬布斯最重視的永遠(yuǎn)是產(chǎn)品，產(chǎn)品是根。

雖然現(xiàn)在蘋果的產(chǎn)品線也在不斷的豐富，但是回顧蘋果產(chǎn)品線的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)蘋果在每個(gè)階段都有一個(gè)主打的產(chǎn)品，并且在主打產(chǎn)品成為金牛產(chǎn)品后又會(huì)重磅推出一款明星產(chǎn)品，保持著持續(xù)的創(chuàng)新。蘋果極度的控制著產(chǎn)品的數(shù)量，這種對產(chǎn)品的高度聚焦，傾所有資源進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，推出一個(gè)就是精品，通過極致的產(chǎn)品跨入不同的賽道并保持領(lǐng)先優(yōu)勢。反觀很多公司，一上來就搞出一堆的產(chǎn)品，追求大而全，愿望是都能長成大樹，但是這些小樹苗都在相互爭奪養(yǎng)分難以存活，最終事與愿違。

從研發(fā)的價(jià)值考慮，我們不僅要把打造明星產(chǎn)品作為核心聚焦，同時(shí)我們也要敢于淘汰掉瘦狗產(chǎn)品，不讓它過多的占用我們寶貴的精力。

四、抵住項(xiàng)目機(jī)會(huì)誘惑

去年初我曾寫過一篇《疫情面前，對產(chǎn)品研發(fā)是機(jī)會(huì)還是誘惑？》的文章，已經(jīng)探討了項(xiàng)目機(jī)會(huì)和產(chǎn)品研發(fā)的矛盾和取舍。其實(shí)銷售和研發(fā)在某種層面上的確存在一定的矛盾，銷售尋找項(xiàng)目機(jī)會(huì)并促成訂單是它的職責(zé)，而研發(fā)有時(shí)候又會(huì)拒絕一些機(jī)會(huì)，因?yàn)楦髯缘牧霾煌繕?biāo)不同，銷售的目標(biāo)是追求當(dāng)前的利潤，而研發(fā)的目標(biāo)是通過創(chuàng)造產(chǎn)品追求未來溢價(jià)。如何平衡產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目機(jī)會(huì)的矛盾？

如果①，該項(xiàng)目是產(chǎn)品完全匹配的項(xiàng)目，擁有較高的毛利空間，而且能夠完善產(chǎn)品的功能，我認(rèn)為是好機(jī)會(huì)！

如果②，產(chǎn)品部分匹配，如果項(xiàng)目收益較高，可以通過部分自有產(chǎn)品組合外部產(chǎn)品或者適當(dāng)?shù)亩ㄖ苹_發(fā)，對自己的產(chǎn)品可以適當(dāng)延展，這個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)還不錯(cuò)！

如果③，該項(xiàng)目完全和自己的產(chǎn)品沒有關(guān)系，這就需要提防機(jī)會(huì)陷阱，這個(gè)項(xiàng)目要不要接？接了要不要自己做？要不要進(jìn)入新的賽道？

針對這些問題可以參考之前寫過的一篇文章《項(xiàng)目沉淀產(chǎn)品，要認(rèn)清幾個(gè)誤區(qū)》，決策一個(gè)項(xiàng)目要不要立項(xiàng)原則上還是要參考它符不符合你所處的賽道，它符不符合產(chǎn)品研發(fā)的方向。

總之，產(chǎn)品研發(fā)是一項(xiàng)投入巨大投資活動(dòng)，做細(xì)分賽道的領(lǐng)導(dǎo)者，需要更加聚焦，只有聚焦才能避免平庸，與君共勉！

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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