未來，純粹的產品功能經理將越來越少，越來越多的產品經理將兼部分運營的職能。產品需要站在業務模式、運營推廣 的角度，協調產品的整體推進，為KPI結果負責 ，并不斷提升自己的能力。

就目前互聯網行業的發展程度而言，越來越要求產品經理需要站在業務發展、運營推廣的角度去搭建產品架構、制定迭代計劃和落地產品功能，從而做出來在業務發展和運營推廣層面能夠更好更正確推進的產品。

但是，現實的情況卻是很多公司的產品經理并不需要為業務發展和運營推廣的KPI負責。這個無論從產品經理的職業發展角度還是從產品設計本身而言，都是不OK的。

所以，我從以下幾點闡述產品經理要背KPI的原因：

1. 產品經理≠功能經理

產品經理不是功能經理，然而現在很多產品經理其實只是在做功能落地的事情。產品之所以開發設計出來，一定是基于公司的業務和商業模式的，那么業務的發展就一定要涉及到目標以及結果。很難想象一個產品經理如果不為最終的目標和結果負責，那么，如何設計一款正確且合理的產品呢？

所以，對一個產品的目標和結果負責，是一個產品經理必須非常明確的事情，不僅僅是做功能落地和在功能層面做正確的迭代，而是考慮在整個業務發展中，產品的規劃和迭代計劃對目標和結果起到了怎樣的作用，需要對背什么樣的責任。這個責任在某種意義上就是KPI。所以，產品經理是需要對KPI負責的。

2. 產品經理不是to管理層的

這是我和某B輪公司的朋友的聊天片段如下：

產品需要考慮的不僅僅是方向的正確與否，更應該考慮的事情是產品的目標是什么？結果是什么？并對結果負責。比如：我做這些事情要提升和能夠提升哪些運營推廣的KPI？我的做法是什么？預估是什么？產品本身應該是一個商業模式具象過后，針對目標受眾設計出來且符合目標受眾使用預期的表現形態，那么我做什么的事情能夠滿足目標受眾以在目標上達到一定的結果，如何評估產品做的好還是不好？并做出好的行為。

不是一個idea、拍個腦門或者借鑒（抄襲），就能夠成就一個產品的，這些都是不確定性的事情，固然也很重要。但如果沒有對最終結果的預估，并給自己定一個KPI約束自己思考和得到明確的結果反饋，只是純靠運氣的話，這是不可復制的，且無法形成自己的產品方法論也沒有辦法使自己得到成長。

3. 未來趨勢產品經理偏運營化

在移動互聯網快速發展的浪潮下，我們會慢慢發現：絕大多數的產品形態和方法論，都在被窮盡。互聯網越來越轉向渠道為王、運營為王和資源為王的時代。

在這個時代背景下，越來越多的互聯網創業開始進入和涉足線下業務，這也要求產品經理要貼到業務里去，深入了解業務和業務目標，而不能認為僅僅只是通過研究交互、用戶體驗就能做出好產品的了。產品必須要站在業務發展的角度去看渠道、運營、資源，考慮一系列運營推廣的問題以評估自己的產品架構、迭代方向和功能設計是否合理。

但是我們也看到，還是有很多產品經理連“用戶是怎么進來的”、“為什么進來的”的問題都沒有想清楚。從這個角度來看，他做的決策必然是不符合預期的并且也找不到原因。比如，現在很多互聯網公司的運營推廣部門背了KPI辛辛苦苦把用戶拉進產品之后，產品卻沒有做到引導用戶達到一定的業務發展和運營推廣的預期結果的事情。

未來，純粹的產品功能經理將越來越少，越來越多的產品經理將兼部分運營的職能。產品需要站在業務模式、運營推廣的角度，協調產品的整體推進，為KPI結果負責，并不斷提升自己的能力。

本文由人人都是產品經理專欄作家 @王懿Lucien（微信公眾號：jishugou） 原創發布于人人都是產品經理?。未經許可，禁止轉載。