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有關于產品方向的問題，其實挺早就想寫出來講講了。畢竟，產品方向決定了團隊做什么事、怎么做的問題。

本篇文章并不想說如何辨識什么樣的方向才是正確的，畢竟如果有正確的模版的話，那大家都應該創業成功了。再者，以目前的經歷也不足以談論。

因此，我想根據自己的經歷和適當的延長思考，嘗試簡單的總結一下有關于“產品方向”相關的幾個坑，我相信，總有一款你曾經也經歷過或者正在經歷中。

1.趕著風口想搭個順風車？沒想到半路風向變了！

這條我覺得可能是最容易被忽視的，但在實際工作中真的很有可能會碰到的：

趕著風潮做產品，然而事與愿違，結果可想而知。

舉個自己的例子吧，更有利于理解：（又要開始自我花樣吐槽了）

看我最初的文章，就會知道，其實我去年就開始做A股資訊軟件了，公司那時候決定要做A股產品線以擴展公司的版圖，正逢牛市的初始。整個團隊加班加點花了一個月的時間把1.0版本做出來的時候已經5月，沒上架多久，pia的一下，6000點的股市夢在5000點就戛然而止，然后開始跌跌跌、恐慌性跌跌跌，割了一波又一波的韭菜，股民的心好冷啊，爆了兩次倉的我心好痛啊。

成交量低迷的市場，股票類的軟件會有好日子過嗎？這種情況下，公司自然也不會撥很多的資源讓你去推廣（當然，同時那段時間也對產品方向發生了質疑，這個后面會說到）。

逆風而行總是特別的艱難，尤其是對一個小團隊來說。

如果以上的例子不夠直白，那么大家應該還記得14-15年的O2O狂潮吧，網上找了一下相關的新聞，找到了一些所謂的名單，我拼接了三張O2O死亡名單圖，大家可以簡單看一下 ，如果想知道更加詳細的，可以通過后面的地址進行閱讀。（拼接的圖沒有全部證偽，所以，如果出錯的話，請原諒）
圖片來源：搜狐http://mt.sohu.com/20150605/n414475358.shtml

O2O各有各的死法，而我們只需要知道，湊熱鬧，也是一種強技術活兒的事兒（什么時候湊、怎么湊、什么時候散等等），弄不好就 you jump，we jump了。

2. 決定做什么了？那做不成怎么收場呢？

這點我覺得也是很多公司在開展新的業務線容易忽視的一個問題：

只想到要做什么，但可能沒想好做不成之后該如何收場。

也許股市真的是最明顯的例子了：

市場好，大家的膽小就都不見了，紛紛入市，參與的人多，資金就流動起來了；市場不好，韭菜被割，參與的人就少，老鳥們可能也計劃的按兵不動觀望，資金流動的量一下子就少太多。

而牛市總是太短暫，熊市總是太長久。股市類的炒股軟件想要在市場長期不太好的時候量級增長，顯然是非常非常難的。

這種情況下，公司是否有心理準備在漫長的熊市中做積累、鋪墊，等待下一個好時候一飛沖天呢？還是hold不住就任由死去呢？

不同公司會給出不同的答案。所幸，我們在該決定轉方向的時候，毅然決然的轉了。

也許有人會說，畏畏縮縮還做什么產品、創什么業，拿出那種不留退路的勇氣來！

但是，難道不正是因為創業才要考慮清楚嗎？難道不正是希望走的更遠、更好，才要考慮到前面多岔路或者無路可走時的對策嗎？

沒有考慮清楚就開戰，更有可能是赴死吧？

3. 人多意見多，需要理性的思考

很多人評價一款產品的時候，會說這個產品側重于功能/工具屬性，那個產品側重于內容運營。當然，這話沒有不對，但我們深入再想一下，產品是由誰做的？

人呀～幾個人呀～很多的人呀～

很多的人，因為一個共同的目的，組合在一起成了團隊。這么說來，一個團隊里就存在著各式各樣的人以及他們的特性和之間可能的沖撞。

人多的地方，意見就多，大家對于產品方向，都有出于自我角度上的觀點。那么，誰才是對的呢？

我以為，大多數的普通人對于自己擅長的東西會有一種“高估式”的認同感，同時，也有可能在一部分人中出現“不想走出去的舒適感”。再者，每個人對于信息的獲取情況不同，導致觀點可能存在偏頗。因此，每個人提出來的想法都只有一部分是正確的。

那么如何在眾多聲音中理性思考呢？

之前看純銀大大的一些文章中有提到：

他認為一個好的產品模型=商業模式+產品架構+運營體系，其中：

商業模式：產品的市場潛力，綜合了用戶與營收價值。

產品架構：產品設計上的框架與核心系統。

運營體系：與產品架構類似，指運營上的組織流程與重點難點。

以目前的經歷來看，我想在這個“公式”上補充一個范圍：

商業模式還是要在公司的戰略范圍內考慮；

產品架構和運營體系還是要根據公司/團隊現有的、未來可以有的配置去考慮；

4. 創始團隊決策人的特性會決定性的影響產品方向，有利有弊

第三點講到的，一個團隊里有不同的聲音，如果誰都無法說服誰，總不可能就這么一直停滯不前，總要有一個人來決策。這個時候，有最終決策權的人，他的特性會極大的影響產品的方向。如果他側重技術，那么也許更傾向做技術驅動的產品；如果他側重內容，那么也許更傾向做編輯驅動的產品。

我目前覺得這一點基本上是不太可能被顛覆的，除非在一個真正扁平的團隊里出現了一個顛覆性的執行力推動力極強的帶點強個人特色的偏執的人。但這種情況，基本可以認為非常非常少。

雖然好像決策的鍋推給了最高決策人？但更要注意的是，決策人本身也是普通人，也有普通人身上的毛病，也可能被自己的擅長給欺騙、給限制住自己的認知區域。

因此，其他成員的理性思考是非常非常非常重要的，可以在一些角度給決策者更多的信息，避免在“管窺”的思維里出不來。

5. 做產品的目的再純粹一點

很多人一開始做產品要想要很多東西：

既能夠吸引高端用戶，也希望吸引到普通大眾；

既希望用戶能夠黏住我們，也希望用戶能夠乖乖付費；

既希望用戶多多發言，也希望都好好說話；

既希望用戶數量高漲，也希望同時收入高漲…

然而，哪有這么多的好東西都歸你呢？

我發現最終看起來很成功的人或者團隊，多數當初都沒想過自己會成功起來，只是想把一件事做好、做精、做到自己滿意，而成功只不過是順便帶來的附贈品而已。

還是拿解方程來打比方，因子越少，方程就越簡單；因子越多，方程就越復雜，甚至還一團亂麻，無解。而做產品的目的就像是那些因子，舍棄掉非核心的，著重重點，單點突破也許是現在互聯網能活下來的方式。

6. 產品不是baby，不需要搖籃兩頭晃，而要穩

這里要表達的觀點是：

做產品的路上最怕一路上都在兩個（或多個）方向上搖擺不定，導致前行的路Z字展開，可能在Z字前行，但也可能在不斷倒退。

不好理解的話，那就拿解方程來做個簡化吧：

x－1=0 -> x=1時，等式才成立；

(x－1)(y－2)＝0 -> 當x=1或y＝2時，等式才成立；

x(x－1)(z－2)(q－3)2＝0 -> 當x=0或x＝1或z＝2或q＝3時，等式才成立；

…

如果簡單的把影響產品方向的已知因子統統作為一個參數，也假使可以根據一定的公式進行列方程，那么結果如何呢？

也許根據公式直接找到了最優解；也許在幾個看似差不多的解中徘徊；

隨著產品不斷的做下去，碰到了更多的因子，更多的可能的等式，說不定我們就發現了原來合適的解不止兩條，那這個時候該怎么辦呢？

歸根，還是因為沒有真正想清楚到底為什么做這個產品，才容易被亂花迷了神。

7. 如果中途要變方向，那請慎重但同時請不要猶猶疑疑

在選擇了一個產品方向后，整個團隊一起努力的迭代產品，但在過程中，變數太多：

• 也許一開始產品方向就沒打定主意；
• 也許迭代過程中發現了更好的方向；
• 也許這個方向行不通，只能嘗試新的；
• 也許一開始就選擇了一條不合適的路，但在半路想要修正；

在遇到這種半途想變更產品方向的時候，該怎么辦呢？我想至少：

• 應該想清楚到底是因為什么原因要變更方向，畢竟這是一件特別慎重的事情；
• 要想清楚如果變更方向，會發生哪些事情，會帶來什么后果；
• 如果真要變更方向，所有人該如何調整自己的腳步；

這是一件慎重的事情，慎重到也許顛覆掉了之前所有的工作，得從頭開始。但同時，如果已經意識到非改不可了，那么絕對不要猶豫不決，瞻前顧后。

之前看到過一個觀點：一個劇，有時候即使它越來越爛了，但因為可惜之前浪費在它上面的時間，還是就這么把劇看完了。

但這個其實是很有問題的呀，不過還好，一個劇嘛，最多浪費的是再幾十分鐘，但如果是一個產品，再浪費的可能就是整組人的心血＋時間＋公司的資源了。

如果前面就是礁石，那么縱然船體略大，也要嘗試轉向，將傷害減到最低。

8. 如果中途要變方向，請大家步調一致

如果，產品方向變了，那么影響的范圍將是大且瑣碎的：

• 用戶人群可能變了；
• 需求優先級可能變了；
• 運營的方法、側重點可能變了；
• 投放的方法、渠道可能變了；
• 設計風格可能需要變了；
• 文案風格可能需要變了；

……

因此，如果產品方向變了，坐在同一條船上的小伙伴們務必要悉知，找對方向，把力用在同一個方向上。

最怕的就是，產品方向變了，小伙伴們覺悟沒有變，其他的也什么都沒變。

9. 產品路上，不要不相信自己理性的感覺

做產品的過程，也是一個不斷加深理解、不斷思考、復盤的過程。在這樣往復的過程中，會積累出一些經驗或者抽象說，是感覺。

我覺得做產品的，尤其要重視這種感覺，這就跟談戀愛是一樣的：

有時候，你會覺得兩個人的三觀、行為處事等都不和諧，興起想要分手的感覺。

但是因為對方對你很好或者有錯就修正了，所以你就無意識的“騙”自己假裝沒有這個問題，不再提起。

但是呢，人的心是不會自己騙自己的，一旦開始有了這種感覺之后，在下一次鬧矛盾的時候就非常容易聯想到分手。

做產品也是一樣的。因為過往的經驗，也因為不斷深入理解手頭上的產品，在某一個時刻開始，你也許會生出，“這個產品做不下去了”或者“這個產品很有搞頭”的想法，請一定要珍惜，并且去嘗試分析這個想法的原因，尤其是轉折的感覺，更要認真思考，也許這就是一次船體改向的前奏。

寫在最后：

最近的地鐵讀物是《稀缺：我們是如何陷入貧窮與忙碌的》，文中用很多的實驗例子來嘗試證明一些觀點：

• 稀缺心態是一切稀缺的根源
• 稀缺會帶來“專注紅利”，因為稀缺，所以更加專注；
• 稀缺同時會帶來“管窺視野”，因為專注于稀缺的事物，而忽略了其他事物；
• 帶寬負擔會降低人的認知能力和執行控制力；
• 知覺具有相對性；

…

還沒看完，但是我覺得其中很多的觀點其實用在做產品上的，如果在看這本書的時候，帶入自己平常的產品工作，應該還是挺有意思的。

#專欄作家#

killifer，微信公眾號：killifer，金融資訊&工具類產品經理。腦洞大、笑點低、間歇性“有毛病”的理工科實力逗比少女。

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