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本文主要內容分為四個部分：第一部分是分享我個人對產品和產品迭代的看法；第二部分會給大家分享為什么要堅持衡量每次產品的迭代；第三部分是本文的主題內容“如何做產品迭代的衡量”，會介紹我們摸索出來比較系統化的一套方法，通過數據來衡量迭代，最后會對整個分享的內容做一個小結。

一. 產品

什么是產品？這個問題我相信每個人可能都有自己的理解和自己的認知，就像1000個人眼中，就有1000個不同版本的哈姆雷特。個人認為：產品是一種標準化的問題解決方案。

產品是一種標準化的問題解決方案

所謂標準化的問題解決方案：

（1）產品是「解決方案」，要解決問題的。

作為產品經理實際上無時無刻不在想我們要解決用戶的哪些問題，或者說用戶到底痛在哪兒，癢在哪兒？然后我們產品提供的解決方案應該能夠很好地把這個痛點、或者癢點給解決掉，這使我們產品的價值所在。

（2）產品還是一種「標準化」的解決方案。

舉個例子，比如說若干年前貝爾發明了電話機，首先是解決了人與人之間遠距離溝通問題。解決方案通過電話以及電話線，把人的聲音從一個地方傳輸到另外一個地方，讓另外一個人聽到，這樣人們就能通過電話進行遠距離的溝通。

這里面的「標準化」包括兩個方面：一方面是需求抽象，即把遠距離溝通這個需求做了抽象，抽象成大家可以通過聲音這個媒介來做遠距離溝通，同時忽略掉無關之外的其他四個感官；第二個方面是解決方案的標準化，將聲音的跨距離傳輸用以下技術方案加以解決：用一根電話線，把兩個地方的兩部電話機連起來。其中一部電話機采集聲音，把聲音轉化成電信號，通過電話線傳輸到另外一部電話機上，再利用聽筒把電信號還原成聲音。通過這樣一個標準化的解決方案，滿足了整個遠距離溝通的需求。

以上例子是標準化的問題解決方案。這也是我對產品的一個觀念——任何產品都是某一個或多個問題的解決方案，并且這種問題的解決方案經過抽象、標準化的一種解決方案。

產品還是一種商業模式

除此，產品還是一種商業模式。作為一種商業模式，很重要的一個點是要可復制、可規模化。談到商業，中國有一句古話叫“在商言商”。我們從商業的角度看產品，不可能隨便做一個東西，就能夠叫產品。公司的發展中起到關鍵作用，需要通過商業模式從顧客手中獲取現金收益，為公司的生存和發展提供資金支持。商業模式中很重要的兩點是要可復制和可規?；?/p>

到這兒，有的人可能會有疑問：

用戶體驗去哪兒了？

在我個人看來，用戶體驗是很重要的一件事，但是和前面兩個方面相比，用戶體驗更像是錦上添花。用戶體驗是商業模式中的可復制、可規?；臉嫵梢刂弧Ｈ绻麊螁慰从脩趔w驗，實際上它并沒有那么重要，中國有句古話：

皮之不存，毛將焉附。

脫離了解決問題，脫離了商業，單獨只提用戶體驗的話，是站不住腳的。當然用戶體驗非常重要，是我們每個產品經理和設計師，以及產品線上的每個人需要努力去做的，但是要放在整個商業模式中去看。

二. 產品開發和產品迭代

在我看來，產品開發是一種過程，這個過程的目的是為了尋找和發現三樣東西：

1. 要解決什么問題；
2. 用什么樣的解決方案去解決這個問題；
3. 尋求商業上的成功，要可復制、可規?；軌驗楣編眍A期的收益。

截止目前，大部分互聯網產品采取的產品開發方式是用迭代這種方式去做的。

之所以迭代開發被廣泛采用，個人認為是因為產品開發是一件高風險的事情，而迭代的開發方式，能夠幫助我們把失敗風險控制到一個合理的范圍內。我們可以投入比較小的成本，盡快地獲取到用戶的一些反饋，來驗證我們的產品是否符合市場需求。如果符合，就堅持往下走，探索新的方式。第二個是迭代的方式能夠幫助我們加速整個產品開發過程。所謂加速是讓我們找到合適的問題、合適的解決方案和縮短商業上的探索周期。

三. 為什么要做產品衡量

對于互聯網公司，尤其是創業公司來說，每一天都面臨著生存壓力。對于大公司，要考慮公司怎么樣長遠地活下去，能夠在這個市場上取得一個更好的成果？以小公司為例，生死線是什么呢？在投資人的錢花光之前，達到產品-市場契合點（產品-市場契合點，描述的是一種狀態，在這個狀態下，產品的用戶可能很快的增長，如果沒有達到產品-市場的契合點，之前需要做很多的探索工作）。

產品開發的過程，即我們的產品迭代實際上是做實驗的過程。

大家回想一下，中學、大學做過的實驗，很重要的一個環節就是驗證試驗結果。對于產品迭代，我們也同樣需要關注每一輪實驗（迭代）的結果是否達到我們的預期。但是，產品團隊以及研發團隊，因為進度壓力比較大，很多時候可能會無意的去規避掉驗證的環節，這時很不應該的。

分享兩個數據：一個來自微軟，一個來自亞馬遜。

在微軟團隊內部公認比較OK的想法，真正實施以后：大約有三分之一起到了預期效果，三分之一的想法沒有產生明顯影響，還有三分之一反而會起到了負作用。亞馬遜大約有60%到90%的想法，是無法改善他們的產品的。所以，關于產品驗證環節上，大家不要過于盲目自信，應該從扭曲力場中回到現實了。

大家知道我們產品經理有一個很重要的能力，就是把現實扭曲成一個我們想象的樣子。當然這不是一個壞事，產品經理如果沒有這個能力的話，是無法做好產品的。我們必須首先在頭腦中將未來的現實世界扭曲成我們相信的樣子，并以此為基礎構建出整套的解決方案，才能夠產出產品設計稿，最終才能交給產品的研發團隊去做。如果沒有這個能力，沒有這個想像力，實際上是做不了產品的。

但是，如果只是盲目地沉浸在自己的世界里不走出來的話，就會害掉我們。所以，這時候做產品會分階段來，在想方案、研究問題、做事情的這一階段，我們要充分利用我們現實扭曲的這種能力，但是真正等發版上線這個事情做出來以后，我們要回到現實看一看數據到底是怎么樣的。所以，堅持對每次迭代做衡量，來驗證我們的想法。

四. 如何衡量產品迭代？

關于如何衡量，我們做過調研，很多優秀的團隊，都在堅持做這個事。大家在日常的工作中，也都有一些自己的這種心得，也都總結出來了一些方法。那么我們是和很多團隊一起去研究，溝通了以后，我們也是總結了一套相對全面一點的方法。這個方法的核心是拷問我們五個問題，然后通過數據回答。這套方法，能夠讓我們比較全面的衡量每次改版的真實效果。

這五個問題是：

1. 新功能（或改進的功能）是否足夠受用戶歡迎？
2. 用戶是否會重復使用我們新功能（或改進的功能）？
3. 這次迭代對對用戶留存的整體影響如何？
4. 如果改版是為了優化某個使用流程，那么這個流程的轉化率是否得到了提升？
5. 深入了解用戶到底在如何使用我們的產品，以及改進的（或新增的）功能？

在正式講衡量方法之前，簡單分享一些基本數據方面的概念。如果我們的產品經理之前完全不懂數據衡量的話，那么首先需要了解一些數據指標。

如果把地球看成一個APP，用戶就好比地球上的人。每年出生1.4億人，目前70億人活在世界上，已經累計死去1080億人。其中出生人數就像是新增用戶，現存70億人口等同于活躍，累計死去的人意味著流失，“人活七十古來稀”的概念與留存周期類似，人們生育繁衍又與產品的口碑傳播很像。這樣，我們可以一一對應這些用戶生命周期中的概念：新增（Acquisition）、活躍（Activation）、留存（Retention）、傳播（Refer）等，對于互聯網產品而言，還有一個商業變現（Revenue）的環節。這五個環節，就構成了我們常說的AARRR用戶生命周期模型。

1. 新功能（或改進的功能）是否足夠受用戶歡迎？

關于迭代衡量系統的方法，首先要考慮新功能是否受歡迎。產品發版以后，這個版本的活躍用戶數如何？發版后的一些新功能是否受歡迎？如果用一個指標概括，這個指標叫功能活躍比（使用某個功能的活躍用戶占同期活躍用戶數的一個比例），這個指標是能夠反應新功能是否受歡迎，不能從這一個面去看，僅僅從這一個面衡量是不足的。

2.?用戶是否會重復使用我們新功能（或改進的功能）？

第二個方面，是看新用戶是否會重復使用，假設這個產品經理長袖善舞，通過各種手段讓用戶盡可能導到新功能上去。如果用戶用起來不爽的話，第一天導過去用了，第二天再導過去用了，第三天發現這個產品有bug，體驗也不好，用戶就不用了。不用了代表用戶同步使用率會下降。但是真正要落實到數據上去衡量的時候，同步使用率是比較難衡量的。因為用戶會有流失，因此重復使用率要和留存以及活躍比放在一起去看，才能夠得到一個才相對客觀結果。

3.?這次迭代對對用戶留存的整體影響如何？

第三個方面是新版本對留存的影響。那么這個一般目前主流的這種產品數據分析，或者用戶行為數據分析的平臺，實際上都有相應的模式和相應的功能都直接看。

從留存的方面去看，如圖，紅線是兩個版本的分界線，紅線以下是老版本，紅線以上是新版本了。上線新版本后，發現用戶的留存率有明顯的提升。說明改版提升了用戶留存。如果沒有變化，或者留存率下降，則說明沒有達到我們預期的效果。

4. 如果改版是為了優化某個使用流程，那么這個流程的轉化率是否得到了提升？

接下來需要看轉化率是否提升了。例如一個內容類產品，會發布UGC或者PGC內容，可以是文章、圖片或者是視頻。我們的預期是用戶看著覺得好并會分享到其他的社交平臺上去，通過查看從閱讀到分享再到分享完成三個步驟，比較分析改版之后轉化率是否有提升。如果沒有提升，則需要我們去找背后的原因。

5. 深入了解用戶到底在如何使用我們的產品，以及改進的（或新增的）功能？

最后，如果你的老板找你要產品改版結果，給他看用戶留存率以及轉化率這些數據也就夠了，但是對于我們產品經理來說，還需要進一步多去挖掘一些數據，以便我們知道后面版本的這個迭代需要從哪幾個方面深入？首要關注的是什么？已經發布的或者是改善的功能，它的使用情況到底如何？可以從活躍、留存率兩方面去進行拆分。再進一步，我們還需要去關注什么呢？比如說用戶在打開應用的時候，都干了什么。如果版本改動比較大，用戶進入應用以后做的事，是否發生一些變化？我們需要把改版之前的一個時間段和改版之后的一個時間段做一個對比，對比主要是找差異。如果改版前后差別不大是一種情況，如果改版前后發生了一些變化，這個變化是否是我們預期的，是需要去分析的。

除了打開應用之后做了什么，還需要分析的是用戶在離開應用之前做了什么，也就是說用戶是在哪一個環節結束了應用的使用。這樣，往往能發現一些問題。比如說一個web產品，用戶通過搜索引擎到首頁，然后就結束了。這時候，需要我們從產品的角度去分析，看看在首頁文案的引導，按鈕的擺放，顏色、布局等方面，是否需要進一步優化。

最后就是要對迭代改進的功能或者新增的功能進行重點關注。做法是看用戶在使用改善后的功能之前都做了什么，是從哪兒來的。另外用了這個功能以后，又做了什么。也就是把這個功能放在用戶的使用場景或者放在用戶的使用路徑中，來了解用戶的來龍去脈。

到此為止，我們需要從大的統計指標上去看一下整體改版的整體情況。包括用戶在使用功能的一些整體表現，作為產品經理，做到這一步，依舊不夠。我們還要進一步查看用戶的整個使用路徑。說到這兒實際上在以前講產品數據分析方面的時候，實際上我有點不太好意思講這個的。因為我覺得這個事看起來有點LOW，要一個一個查看用戶的使用的路徑，看看他第一步做什么，第二步做什么，我覺得這個事看起來有點LOW的，所以有點不太好意思講。

直到后來碰到一些來自百度的產品經理，他們就提到在日常的工作中，很重要的一個部分就是查看用戶使用路徑，甚至會定出計劃來。比如說圈定100個用戶，可能花上一周或者兩周的時間，把100個用戶的使用情況查看一遍，制定相應計劃。通過這種方式，很大程度上能夠彌補我們對用戶的認知不足。

到這兒，我們對整套方法做一個簡單的回顧。剛才講到：如果想利用數據來做好產品迭代的衡量，需要看：新功能是否受歡迎；用戶是否愿意重復的使用，這兩個分別對應的是產品的功能活躍比和重復使用率；第三個要發現新版本對留存是否產生影響，是否按照我們的預期提高了產品轉化率；第四是需要深入地了解用戶到底在如何使用我們的產品，包括行為路徑統計信息以及對個別用戶詳細使用記錄的查

以我個人的經驗，如果大家能夠按照這套方法進行每次產品的迭代衡量，第一你很可能會發現很多改版并沒有按預期那樣產生足夠積極的效果。第二，對于每次迭代，你如果按照這些方法做一些分析，可能會從中間總結出一些很重要的認知和經驗。

五. 總結

回顧一下，本文主要講了三個方面的問題，第一個分享了我個人對產品和產品迭代的一些認識以及一些看法。第二個是從我個人對產品的一個認知引出了我個人認為為什么要做產品迭代。無論是對公司，還是產品經理個人的職業生涯，未來預期是一個比較好的發展。第三個方面和大家分享了產品改版衡量的一套系統化的方法。那么基本上是靠回答這幾個問題，來拷問我們改版衡量的效果到底如何。

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