編輯導語：產品立項，對于產品來說是其生命周期中最基礎的和最重要的階段。產品立項的流程很復雜，涉及跨部門溝通、評審會議，項目材料梳理等復雜工作，而后才能推動項目后續進程。本文作者為大家介紹了產品立項的來源和工作內容，并且總結了具體工作內容和主要的工作方法。

這篇文章會闡述產品立項從開始到交付立項報告的所有工作流程，重點會涉及產品立項報告中需要包含的重點內容，掌握了這些內容有助于產出一份邏輯清晰內容完整的產品立項報告，是打造爆品產品大賣的第一步，文章最后還會給出產品立項工作方法的兩點建議。

一、產品立項的來源和工作內容

通常來說，作為一個打工人，產品立項的契機往往不是自己產生的，而是來源于領導的一個idea。領導會突然找到你，用三言兩語形容出自己想要一個什么樣子的東西，并且把相應的重點說出來。

這個時候，作為一個產品經理，一定要再次跟領導確認，用自己的話將領導的表達轉述出來，并且旁敲側擊的詢問做這件事情的動機或者是目的是什么，這些都是非常重要的信息。

大概溝通兩三輪之后，領導失去了耐心，表達了對你立項的期望，然后就走開了。這個時候，產品經理拿到的想法就基本上是領導最原始的想法了，兩個人達成了一致，就算是避開了產品立項的第一個坑。

二、主要工作概要

所以接下來要怎么做呢？

領導的idea是get到了，但是這只是一個idea，更多的時候，領導可能會給出一些要求，而不是一個具體的產品想法。

比如：領導會說，我們今年的業績不達預期，這主要是因為在某細分領域沒有一個殺手锏的產品導致的，我希望你能夠推出一款專門針對這個領域的產品，結合我們自身的優勢，利用原有的產品設計，稍作修改，來實現這個行業的銷售業績的增加。

但是實際上需要有一個什么樣的產品，領導沒有規定，只是有一些要求而已，我們要做的，實際上就是把這個想法具象化，如果要做，要做成什么樣子，如果不做，也應該給出有說服力的理由。

所以，針對這個idea，產品經理首先需要考慮這個事情值不值的做，得看看有沒有市場，有沒有需求，需求量大不大，然后需要考慮做成一個什么樣的產品。

如果需要做一個這樣的產品，以公司現在的情況和資源能否做出來，以及最重要的一點，產品研發出來之后，靠什么去打敗市場上的競爭者。

如果上述幾個問題中，某一個問題發現了問題，那就不能做，只有全部沒有問題的時候，才可能導致一個產品成功立項。

三、具體工作內容

現在嘗試將工作概要具體化，并且將其體現在一個類似PPT的產品立項報告中，那么這份報告應該包括以下的這些部分：

1. 背景信息

背景信息通常作為立項報告的最開始的部分，其目的在于統一大家對于產品立項背景的認知，比如如果產品涉及到了一些偏專業的東西，需要在這一章節講清楚講明白，讓領導或者是產品立項評審委員會的評委和你對相關的背景認知協調一致。

比如對于比較關鍵的技術，需要做相應的介紹等。如果沒有背景信息，在領導跟你信息不對等的情況下，領導可能會無法理解你究竟想做一個什么樣的產品，從而拒絕一個模模糊糊的立項，導致立項失敗。

2. 市場情況分析

主要回答值不值的做以及怎么贏的問題，其關鍵點應該包括市場容量有多大、競爭分析和預期銷量/市場份額這三個方面：

市場容量的大小是否能夠保證部門的銷售額指標？市場中有哪些競品？有哪些替代品或者是替代方案？預期能夠拿下的市場份額有多少？或者是預期的銷量有多大？

這些市場相關的信息，都是用來判斷是否值得投入資源去做產品的重要信息。

3. 需求分析

由于需求決定了產品的形態以及后續的設計，在產品立項時需要搜集不同來源的需求，這部分主要是解決做一個什么東西的問題。

產品需求的來源多種多樣，比如如果是2B的產品，那么可能要考慮大部分標書的要求、關鍵決策人的需求，如果是2C的產品，可能需要考慮實際用戶的需求等。

除了這些外部需求之外，還有內部的需求，比如生產部門需要這個產品可生產，可裝配、銷售需要這個產品好銷售、產品線需要這個產品成本低，毛利高等。收集到不同來源的需求后需要對其進行整理。

4. 規格設計

在整理完產品需求后，需要針對這些需求中最有價值的部分，推導出產品的規格，大體可以將產品的規格分成兩個，硬件規格和軟件規格。

對于一個手機產品來說，硬件規格包括的內容可能是CPU的型號、內存的大小、手機的尺寸等，軟件規格則是手機支持的一些功能或者是性能，比如使用什么操作系統等。

5. 技術方案分析

在有了規格之后，就可以參考規格，提出相應的技術實現方案。這部分主要是解決能不能做的問題。需要交給研發的同事來評估，不同的技術方案可能會導致不同的開發方式和成本，開發周期也會有所區別。

6. 開發方式和對應的成本

開發方式受技術方案的制約，但大體上來說有兩種，即自研和外包，自研的成本需要和研發的同事進行溝通評估獲得，而外包則需要和外包公司進行商務談判，拿到報價，這時候就有了一個不同開發方式和對應的成本表。

7. 定價和投入產出比計算

這部分主要是進行財務方面的計算，也是領導最關心的部分，也是判斷值不值得做的重要方面。

不同的產品成本會導致產品定價不同，有了定價和預期銷量之后，也能夠進一步的計算出投入產出比。投入產出比是非常關鍵的財務數據，甚至能夠直接用來評價一個項目的好壞。

8. 開發里程碑

這部分的內容是告訴領導如果實際落地，產品經理需要評估公司的資源負荷，考慮在資源較為充足的情況下交付產品所需要的時間，同時將時間標記到時間軸上形成項目里程碑。

如果前面的幾步都做得很好但是沒有這一步，產品立項委員會的所有人都會給你鼓掌，但是沒有后文，因為不限時間，不定責任部門，就相當于這件事情落實不下去。

9. 風險評估

對產品開發中可能出現的各種風險進行整理并提出相應的規避/解決方案，寫出一份包含以上所有信息的報告交付給領導，講演后再由領導或者是產品立項評審委員會定奪是否進行產品立項，就算是完成了產品立項的工作。

四、工作方法

產品立項是一個系統工程，需要產品經理主導，其他相關的角色進行協助，其中有一些值得一提的工作方法。

1. 獲得市場信息和需求的方法

通常來說，獲得市場信息和需求有這么幾種方法。

包括通過互聯網/書籍等獲得二手資料/數據/報告等信息，通過互聯網進行對應行業公開資料的搜集，或者是通過購買行業報告的方式就能夠獲得大量的市場信息；找到公司前端的銷售/行銷人員進行訪談，這些前端的工作人員了解市場，通過訪談能夠獲得一手信息和資料。

在以上兩種方法都不盡人意的情況下，必要時，需要組織進行客戶/用戶調研工作，即投入一定的資源主動搜集市場和需求信息，這部分的資源就成為了產品立項工作的沉沒成本。

2. 需求分類

需求的分析方式非常多，從用戶的角度來看，需求可以分成使用性/基本性需求、期望性需求和興奮性需求這三種。

拿一個手機來說，使用性/基本性需求是能夠接打電話、有多媒體服務，期望性需求是信號好、上網和運行應用流暢、拍照清晰等，而興奮性需求則高了一個檔次，可能是可折疊的屏幕、人臉識別開機等等。

興奮性需求不是必需的，但是可以成為產品的噱頭，或者是形成產品特色，達到很高的溢價。

使用性/基本性需求是必須滿足的，而期望性需求則可以滿足一部分。通過需求的分類分析，能夠對產品的需求做整理，根據產品的定位對需求做削減，從而降低單品的成本達到高額的毛利。

馬上方，微信公眾號：還好先生日志。在深硬件PM一枚，留學生。偶爾分享工作思考和有趣的點子。關注智能硬件、科技創業等領域。

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