華為公司研發項目管理模式，是從國外引入的，要追溯于二十世紀末期，當時華為公司銷售額已經達到幾十億，為了謀求更好的發展，任正非總經理取經于國內外，請人大的教授做過《華為基本法》，對公司的文化理念進行了系統闡述。后來，由于基本法的高端性，也解決不了產品開發中遇到的質量和成本問題，1998年任正非的美國之行，為這個難題的解決打開了一片天空。
1999年，華為公司正式引入IPD(集成產品開發)咨詢，在產品研發管理方面和西方發達國家走到了一起。有人說任正非的產品研發管理，是東方的文化和西方科學管理的結晶體。
IPD咨詢開始于1999年，第一期合同額3000萬美元，合作期為5年，在這5年期間，華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對華為公司的產品和流程進行重整，對項目管理體系也進行了細致梳理，下面對華為公司的研發項目管理特點進行比較詳細的介紹。
1、 基于流程的產品開發
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，如產品規劃、產品開發、供應鏈等業務活動。
產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以LPDT(產品開發項目領導)管理項目工作。
華為公司的產品開發流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產品開發的總體概況，華為公司首先建立了產品開發流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產品開發概略圖，給人一個產品開發的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習，所以給起了名字—產品開發袖珍卡。
因為袖珍卡在指導產品開發項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。
按照IBM咨詢顧問指導設計的產品開發流程，和原來華為公司產品開發模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，后來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，反而整個產品開發項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產品定義模糊、方案不具體就進入了開發和驗證階段，導致開發和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發周期加長。
因此，華為公司的產品研發項目，是基于產品開發流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成項目目標。
2、 對產品開發項目實施端到端的管理
有些企業中，由于對產品開發沒有實施端到端的管理，出現了許多問題，如有個醫藥企業，產品開發完成了，要去銷售了才發現注冊工作還沒有做，還有一些企業，產品開發是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產品開發項目進度延遲。等等現象枚不勝舉，在這些企業中缺少了端到端管理項目的特征。
在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產品開發項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發目標，保證市場的需求。
為了完成最終的產品開發目標，我們需要市場人員的參與(提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術部門參與(產品技術實現及目標成本達成等)、制造部門參與(產品試制及生產測試設備開發等)，等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產品開發的任務，丟三落四、顧此失彼開發模式不是“端到端”的產品開發管理。
為了完成產品開發項目“端到端”目標，因此產品開發項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經理是這個團隊的領導。
3、 建立跨部門的項目管理模式
在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人，由于項目成員溝通不順暢，產品開發周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發的現狀。
在1999年，當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產品開發的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊(PMT)、集成技術管理團隊(ITMT)等，其中產品開發團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT(產品開發項目領導)的帶領下，共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產品開發目標。
現在華為公司產品開發項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經理共同協商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產品開發項目目標，職能部門經理由原來既管事又管人轉變為只管人，也就是說，在引入IPD后，職能部門經理的職責更多關注培養部門的能力，包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。
在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。
4、 將研發項目按不同業務類型進行分類管理
華為公司一直重視研發，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發中，但具體到對研發管理，在IBM咨詢顧問指導下，將研發分為預研和開發，因此又將研發投入金額的10%投入到技術研究中去。
很多專業書籍將研發分為基礎研究、應用研究、工程化開發，華為公司研發費用大量投入在工程化開發中，另外兼顧應用研究。
華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：
產品預研：在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產品與公司戰略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產品進行立項研究，著重探索和解決產品實現的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產品開發。
與產品開發相比，產品預研有以下特點：
(a)產品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會;
(b)產品預研著眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售;
(c)市場前景尚不明確;(d)存在較大的技術風險;
(e)主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。
技術預研：在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利于增強公司產品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需要時為產品開發提供支撐。
與技術開發相比，技術預研有以下特點：
(a)技術預研的目的是驗證產品技術方案或產品技術，并做技術儲備;
(b)著眼公司未來發展和未來市場;
(c)產品可能還沒有明確的需求;
(d)技術預研實現難度較大;
(e)主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。
華為公司各類型研發項目的特點見下表：
產品開發產品預研技術開發技術預研
目的根據項目任務書中要求，保證產品包在財務和市場上取得成功驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會開發公共技術和平臺，使之符合用戶產品的業務目標 驗證產品技術方案或產品技術，并做技術儲備
市場
市場針對公司近期的目標市場和客戶，有明確的市場需求著眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售，市場前景不明確滿足公司當前產品對技術的需求著眼公司未來發展和未來市場，可能產品沒有明確需求
技術難度和風險較小大較小較大
之所以將研發項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結果難于預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些，而對開發項目而言，由于進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發人員而言的。
5、 依靠過程審計保證
為保證研發項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。
在華為有專門部門組織公司的流程建設與優化，建立的重大流程包括產品規劃流程(又稱為市場管理流程)、產品開發流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設、優化負責。
為保證流程體系得到執行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產品質量保證)承擔過程審計的任務。在每個產品開發項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度;作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告;獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施項目。
在華為公司，研發管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優化部門負責流程的制定，研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。項目管理論壇
6、 培養項目經理
IPD咨詢引入后，華為公司發現產品開發項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經理，另一個是系統工程師，關于系統工程師的培養，在此部分不作論述。blog.mypm.net
華為公司為培養項目經理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，并對項目經理的資格條件進行了規定。
華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業務領域持續提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。
華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中(2002年)計劃培養100名種子項目經理。
關于項目經理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證，并對項目經理認證規定了五個等級，其中從第二級開始規定資格認證的條件，有以下對應關系。
7、 在研發項目中技術管理和項目管理分開
華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統工程師。
PDT經理來源于研發、市場、制造等各個領域，PDT經理類似于一個新成立公司的首席執行官，他將業務計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發所需的資金。PDT經理全面負責新產品的成功開發。PDT經理組織項目開發團隊，對團隊的結果負責并代表整個團隊在產品開發合同上簽字。
系統工程師在預測需求，及指導產品開發滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統工程師與PDT 開發代表和其他代表一起將市場需求轉化成產品包需求，更進一步以技術規格表示出來。他監視整個產品的開發過程以確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格。系統工程師開發產品的總體架構，并推動產品集成和測試策略和計劃的實施。
因此，在研發項目中，項目經理更象是管理專家，協調各個部門與角色的關系，而系統工程師更象是技術專家。
華為公司作為中國新興的科技型企業，短短的20年時間，從三萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進入世界500強企業，其研發項目管理成功實踐有許多方面可被中國企業借用，因為管理是相通的。來源于火龍果軟件 作者郭富才
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華為的成功是有原因的。