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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理需要具備哪些能力呢？ 35%的項目管理能力，15%的個人能力，20%的業(yè)務(wù)能力，15%的技術(shù)能力，15%的溝通處理沖突能力。那么問題來了，既然項目管理能力這么重要，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何去提升它呢？

產(chǎn)品即作品，一個產(chǎn)品經(jīng)理需要對最終創(chuàng)造的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，作品生產(chǎn)過程中的流程、涉及到的人事物、發(fā)展脈絡(luò)、抗風(fēng)險能力需要做到心中有數(shù)。

類似于雜志社的編輯、電影的導(dǎo)演、音樂的制作人一樣，產(chǎn)品經(jīng)理作為一個統(tǒng)籌性質(zhì)的職業(yè)，對產(chǎn)品的把控是其需要掌握的職業(yè)技能之一，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，稱之為項目管理。

一、與項目管理有關(guān)的幾種模型

在計算機(jī)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計中，業(yè)界會將常用的軟件開發(fā)流程歸納為模型，如果產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品項目推進(jìn)過程中感覺到?jīng)_突，可能是公司采取的開發(fā)模式不同。以下是我了解到的一些模型：

1. 瀑布模型

瀑布模型是將軟件生存周期的各項活動規(guī)定為按固定順序而連接的若干階段工作，形如瀑布流水，最終得到軟件產(chǎn)品。由1970年溫斯頓·羅伊斯（WinstonRoyce）提出，直到80年代早期，它一直是唯一被廣泛采用的軟件開發(fā)模型。

這種模型常用于大型產(chǎn)品的開發(fā)和管理，若產(chǎn)品一個環(huán)節(jié)出錯，牽扯到的部門較多，容易返工反而不利于開發(fā)。

當(dāng)開發(fā)的系統(tǒng)是有積累的已知領(lǐng)域和行業(yè)，也非常適用，現(xiàn)在大的網(wǎng)絡(luò)公司往往采取這種模式。或者對安全和性能有極其嚴(yán)格的要求，容不得半點疏漏，例如航空航天軟件，這樣用瀑布模型的話能夠有效地控制每一環(huán)節(jié)，所有流程都有文檔可循。

2. 原型模型

原型模型是在瀑布模型基礎(chǔ)上一個重要環(huán)節(jié)的推進(jìn)，也是產(chǎn)品經(jīng)理最常接觸和了解的形式。

80年代后，隨著計算機(jī)輔助設(shè)計的應(yīng)用，產(chǎn)品造型和設(shè)計能力得到極大提高，可以在產(chǎn)品設(shè)計完成后，批量生產(chǎn)前，制出樣品以表達(dá)設(shè)計構(gòu)想，快速獲取產(chǎn)品設(shè)計的反饋信息，并對產(chǎn)品設(shè)計的可行性作出評估、論證。

幾乎目前所有的系統(tǒng)，設(shè)計都適用并且無法避免地涉及到這種模式。

3. 螺旋模型

1988年，巴利·玻姆(BarryBoehm)正式發(fā)表了軟件系統(tǒng)開發(fā)的“螺旋模型”，它將瀑布模型和原型模型結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)了其他模型所忽視的風(fēng)險分析。

螺旋模型基本做法是在“瀑布模型”的每一個開發(fā)階段前引入一個非常嚴(yán)格的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險控制，它把軟件項目分解成一個個小項目。每個小項目都標(biāo)識一個或多個主要風(fēng)險，直到所有的主要風(fēng)險因素都被確定。

特別適用于龐大、復(fù)雜并具有高風(fēng)險的系統(tǒng)，對于這些系統(tǒng)，風(fēng)險是軟件開發(fā)不可忽視且潛在的不利因素，它可能在不同程度上損害軟件開發(fā)過程，影響軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，例如金融系統(tǒng)、公共事業(yè)系統(tǒng)。

二、產(chǎn)品經(jīng)理的項目管理能力

由于公司的開發(fā)模式、營業(yè)規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域不同，產(chǎn)品經(jīng)理往往要兼顧項目管理的工作；并且產(chǎn)品經(jīng)理要把控整個項目、整個產(chǎn)品、整個迭代，項目管理能力也是產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)能力之一。

1. 經(jīng)過驗證的項目管理流程

好的項目管理其實非常簡潔明了，一個20-50人的研發(fā)團(tuán)隊，所涉及的項目不會超過20個。而再往大了說，大公司的團(tuán)隊對具體某個部門的項目把控已上升到OKR的管理模式。

因此，如果項目管理的模式過于復(fù)雜，反而不利于團(tuán)隊對項目的理解，產(chǎn)品經(jīng)理實際實施階段的項目管理基本上只需要做到：

1）明確產(chǎn)品需求

產(chǎn)品經(jīng)理在需求前期要判斷并作出設(shè)計，這部分更屬于產(chǎn)品經(jīng)理需求分析的能力。在項目管理中，需要注意的是，需求與各方的明確，以減少后續(xù)需求插入和變更的風(fēng)險。

2）確定產(chǎn)品迭代內(nèi)容

一般來說，采用的方式為評審。評審后形成共識，這個功能要做如何做什么時候做好。

3）達(dá)成排期

這是項目管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，首先要確認(rèn)好工時，最好對每個功能小到接口大到技術(shù)問題的解決都確定好工時，并且對應(yīng)到相應(yīng)的研發(fā)人員。在確認(rèn)工時階段，工時是可以根據(jù)研發(fā)調(diào)研情況自行調(diào)控的。

在大致確認(rèn)好工時后，一定要按工時進(jìn)行項目排期，不管項目是大是小，都確定好一個交付時間。這個時間可以根據(jù)研發(fā)人員上一個項目的完結(jié)時間依次順延。

最后，不要忘記聯(lián)調(diào)和測試時間。

4）明確重要時間點

是指每個項目的交付時間、聯(lián)調(diào)時間、測試時間、上線時間、發(fā)布時間等，只有明確好重要時間點并在團(tuán)隊中形成共識和契約，整個項目管理才會在一個可控的范圍內(nèi)進(jìn)行。

5）把控項目風(fēng)險

最常見的項目風(fēng)險就是需求變更，或無法按照如期完成。這時，產(chǎn)品經(jīng)理一定要在第一時間了解項目風(fēng)險，并解除。

2. 不良項目管理導(dǎo)致的問題

不良的項目管理相當(dāng)于一段有bug或者冗余的代碼，在產(chǎn)品開發(fā)過程中需要注意的不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?/p>

1）項目無具體排期表，多個項目無連接

迭代過程中，會有一些誤區(qū)，排期由研發(fā)來定，而產(chǎn)品經(jīng)理在評審之后，難以確定某個模塊、一個功能或整個項目的交付時間。

采用這樣項目形式的公司往往追求一種靈活的研發(fā)方式，并以研發(fā)為主來調(diào)控整個項目，意為研發(fā)驅(qū)動，例如讓研發(fā)作為一個項目的負(fù)責(zé)人。

這種形式在初期的創(chuàng)業(yè)公司非常受歡迎，而此時產(chǎn)品經(jīng)理往往作為一個界面設(shè)計者，而缺失了多個項目的連接者和管理者，多個項目管理陷入空白。

2）需求由上級觸發(fā)，隨意插入項目、延長工期

產(chǎn)品在研發(fā)過程中，往往確定性低。若項目管理、研發(fā)排期分配不夠合理、沒有公開并形成公認(rèn)文件。隨時會由于各種各樣的原因空降上級，對當(dāng)前項目作出指示，加入某某需求或改動某某需求。更有甚者，會直接插入一個項目，延長了工期。

這個問題主要在前期需求和項目立項啟動時，調(diào)研不夠充分，并且沒有形成相應(yīng)的契約。產(chǎn)品總是在不斷迭代升級的，需求的變更不可避免。但一旦涉及到來回變更、隨意插入、延長工期的變更，會變成整個團(tuán)隊項目管理中的風(fēng)險。

三、項目管理使用到的工具

1. 一個excel表就可以解決這一切

前面說到項目管理需要簡潔明了更有利于團(tuán)隊理解，因此一般來說，項目排期表一個Excel表格就可以解決這一切，如果不涉及到牽扯20人以上的項目，無需甘特圖。

至于表格里的內(nèi)容也可根據(jù)項目大小和團(tuán)隊需要進(jìn)行調(diào)控，工時、相應(yīng)研發(fā)、交付時間是必不可缺的。

2. 過程中進(jìn)度把握：項目管理工具

幾乎每個公司都會有其相應(yīng)的管理工具，有的是公司自研的系統(tǒng)，有的公司使用付費系統(tǒng)，有的使用Jira、teambition等系統(tǒng)，核心功能差別不大，使用熟練，達(dá)到團(tuán)隊協(xié)作順暢即可。

四、產(chǎn)品經(jīng)理項目管理的關(guān)鍵節(jié)點

項目管理中的關(guān)鍵節(jié)點皆可具化成相應(yīng)時間點，以便更好的調(diào)控進(jìn)度。

1.?重要時間點

• 后端建表時間：若是一個大項目的研發(fā)，一般需要進(jìn)行后端建表，那么在確定完產(chǎn)品研發(fā)方案后，可與研發(fā)人員敲定一下后端建表時間，產(chǎn)品可適當(dāng)參與建表，以明晰整個項目映射關(guān)系，并且可以double-check一下，以免一些小疏忽影響整個項目。
• 前后端聯(lián)調(diào)時間：在研發(fā)項目完成前會進(jìn)行前后端聯(lián)調(diào)，這是前后端研發(fā)交付的第一步，需產(chǎn)品進(jìn)一步跟進(jìn)。
• 研發(fā)完成時間：這是最終研發(fā)開發(fā)完成、自測完成，交給測試的時間。是整個項目完成的基石，若這個階段平穩(wěn)度過，項目風(fēng)險大大下降。
• 測試時間：測試需參與評審，并提前做好項目測試相關(guān)文檔，在研發(fā)提交分支后，在測試環(huán)境中進(jìn)行測試，最終交付給業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。
• 交付時間：交付時間是上線時間的前夕，產(chǎn)品需讓業(yè)務(wù)參與，確認(rèn)產(chǎn)品研發(fā)結(jié)果，產(chǎn)品需進(jìn)行自測，多方確認(rèn)后，準(zhǔn)備上線。
• 上線時間：往往上線會統(tǒng)合多個功能項目一起上線，一般團(tuán)隊也會規(guī)定每周幾為上線時間，可根據(jù)公司情況自行調(diào)配。需要注意的是，上線時，該項目的所有研發(fā)、UI、產(chǎn)品、測試都需要在場，以免上線出現(xiàn)問題，至少大的項目要做到如此，方能規(guī)避上線后給用戶第一時間造成的風(fēng)險。
• 上線后測試：上線后，必須在正式環(huán)境再測試一遍，這也需要測試、產(chǎn)品提前做好準(zhǔn)備，并且有相應(yīng)研發(fā)在場隨時解決問題。

2. 里程碑

一般較大的項目，例如涉及到20人以上、跨時2個月以上等，需要立個里程碑，里程碑一般設(shè)立在一個節(jié)點:

1. 某個feature研發(fā)完成；
2. 進(jìn)入某個階段：灰度/ABtest；
3. 檢驗團(tuán)隊的工作成果：管理層需要看到的效果。

3. 晨會&站會

同樣的較大的項目，時間跨度較長，需在研發(fā)過程中同步進(jìn)度，這時候晨會站會就變得非常必要。每日/每周明確每人開發(fā)進(jìn)度靈活調(diào)控，及時上報研發(fā)問題，快速響應(yīng)解決。

五、項目管理中的風(fēng)險把控

1. 出現(xiàn)需求變更

研發(fā)過程中不可避免的會出現(xiàn)需求變更。接到變更需求時，1.進(jìn)行需求評估。2.劃分需求優(yōu)先級。3.評估工作量大小。4.需求做與不做的影響范圍。

公式非常簡單，只有當(dāng)優(yōu)先級高、工作量小、不做的影響范圍危害極大時才能插入項目，其余任何組合可放在下次迭代或另起項目跟進(jìn)。

2. 出現(xiàn)新項目

一個團(tuán)隊會處理多個項目，在一個項目受到另一個項目沖撞時，首先要明確互斥的項目中有沒有重疊的人員，將重疊人員按照項目先后順序進(jìn)行工時排序后是不是最佳組合，若為最佳組合，則新項目上線時間順延。

若非最佳組合，可進(jìn)行人員調(diào)配，達(dá)到最佳。再者，需調(diào)研并與全團(tuán)隊明確項目風(fēng)險與重要程度，將項目進(jìn)行排序，更改排期順序。

3. 預(yù)留時間

幾乎所有項目，都會延期，區(qū)別在于延期長短。而產(chǎn)品在風(fēng)險管控中要做的，是對這延期長短的把控：

1. 根據(jù)團(tuán)隊情況，預(yù)留出應(yīng)急時間、延期時間；
2. 留意每次預(yù)留時間的反饋，并進(jìn)一步調(diào)控；
3. 公開知道預(yù)留時間的人不能超過3位，哪怕大家心里都知道有預(yù)留時間，也不能形成公認(rèn)現(xiàn)象。

4. 項目復(fù)盤

不同團(tuán)隊的研發(fā)風(fēng)格、項目管理模式不同，這是一個不斷磨合和適應(yīng)的過程。讓所有人參與進(jìn)項目管理中，提高團(tuán)隊的風(fēng)險和守時意識。

因此每次項目后，尤其是大項目后需進(jìn)行項目復(fù)盤。跌過一次的跟頭不再跌這是把控風(fēng)險的重要方法。相當(dāng)于團(tuán)隊在一起枚舉各種研發(fā)中出現(xiàn)的風(fēng)險，慢慢形成環(huán)環(huán)相扣的團(tuán)隊。

本文由 @原碼詩 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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