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榮耀標識飲酒聽故事，執筆繪產品——產品經理定義
編輯導語：產品經理作為一個舶來品，近些年來隨著互聯網的快速發展在中國逐漸興盛起來。本文作者通過回顧自己這些年來走過的產品路，從To前期、To需求、To收支、To平衡、To客戶、To企業這六個方面為我們談了談他對產品經理崗位的一些心得，希望對你有所幫助。
一、開篇序言
轉型產品經理，多年產品路，涉及過很多領域，也因為此，一路心酸；也因為此，多行交融；也因為此，跨界碰撞。
不敢談教，算是和產品朋友們做一次交流，淺談我的一些產品心得，作為借鑒，有用則取之，無用則作茶余飯后談資。畢竟任何職業都是路漫漫其修遠兮，產品之路越遠，越覺得自己是小學生，吾將上下而求索，與君同勉！
飲酒聽我的故事，執筆繪你的產品~~~
二、心得雜談
1. 先來個號外
世界上第一個產品經理是誰，眾說紛紜，但是大多數業界內人有一點共識是——最早提出較符合現代產品經理概念的是寶潔公司。
產品經理一詞是舶來品，在中國興盛的時間其實并不長，而且主要是基于淘寶等電商和智能手機興盛浪潮，大量APP的蓬勃發展，才逐漸形成的一個專業領域。
而且絕大多數產品經理都是自己摸爬滾打野路子出生的，沒有人能告訴你什么是產品經理，也沒有人是科班出生，早期連一個像樣的資源獲取和培訓機構都沒。
好一點的有老人帶教，也許老師也是野路子出生，差一點就是靠自己摸石頭過河，遇到好的企業環境，沒個兩三年，也很難入門的。PM絕不是功能堆疊，畫幾張原型圖就可以的。
早期，很多公司跟浪潮，五花八門的定義產品經理，記得是2016年前后，很多企業招聘售前、商務、客服等定義為招聘產品。魚龍混雜，之后有很長一段時間是PM的至暗時刻。
很羨慕后來者，現在有很多專業機構，很多分享平臺，很多業界大牛，有些學校都有產品課程。
我剛開始是陰差陽錯走上產品經理道路的，當年的我很想向人家請教，可是連提什么問題都不知道，更別談求學和快速提升，簡直就是小白中的小白，菜鳥中的菜鳥。
還好多年對此仍然保持極高的興趣，一路上不斷遇見很多貴人，正是同這些良師益友互相交流、切磋或者教學，才成長和形成自己的PM體系，產品路上一定要和產品朋友和自己工作中輸入和輸出的上下游多交流。
多年過去，把自己的一些拙見和經歷與自己對白，與各位讀者分享，希望有點滴幫助。2年前寫了一些總結，結合現在感悟重構，用Axure新構歷程，就以此作為基礎開篇吧。
后續基本都會用Axure來總結和分享，順便幫助下那些不會配色、不會布局、不會寫PPT的小白提供一些臨摹模板。
2. 一個思考——什么是“產品經理PM”？
現在有很多人從事產品經理，那什么是“產品經理PM”呢，有沒有思考過自己的定位和自己的能力輸出標準是啥？？？
如果你連自己是誰，能干嘛，該干嘛都不清楚，怎么做好工作和制定自己的職業生涯發展規劃。
個人認為，雖然沒有固定的定義，每個人在不同企業甚至同一企業不同階段，對產品的認知也是不同的，但是每個人在每個時刻都應該能說出自己的定位。
3. 初期對PM的認知
早期的我剛入門，認知不夠，求而不得，追求的是形式上的，也只能是形式上的。當時查閱各種“匱乏”的資料求學問道，在各種亂七八糟的信息中，逐漸形成當時的認知。
產品經理有狹義和廣義之分，狹義就是指的當時我這種搬磚菜鳥，應該做“市場調研”、“競品分析”、“寫需求列表”，后來再過段時間才知道還要畫“思維導圖”和“流程圖”以及“原型設計”。
至于自己做到什么程度是合格的，心里是沒譜的，更別說針對不同項目的差異化。
對于廣義產品經理的定義，只知道當時像雷軍等大BOSS也自稱是產品經理。認為這就是產品大牛，大概知道從市場、產品、項目、運營全局管理，但具體干嘛也不清楚、產品的細分領域也無從談起。深知吾與之不可較也。
4. 現在對PM的認知
這么多年的經歷，也逐漸形成了自己的產品體系，也做了很多產品?，F階段的產品感悟有幾下6個方面：
三、針對以上6點的詳細說明
上章節說了近一兩年我對于產品經理的理解有6了方面：To前期、To需求、To收支、To平衡、To客戶、To企業。
下面我將詳細介紹下個人對這6個方面的一些心得，本章節讀起來可能會有點難度，主要是針對想做PM（尤其是To B 中To G方向的人）的一篇細文。
1. To 前期
1）國際上成熟的方法論和模型
閉門造車，一定要出門合轍。
我們要站在巨人的肩膀上，正確的方法論，能讓你事半功倍，尤其對于剛入門的新人，不知道打法，依據這些方法論和模型去做，最起碼有個做事的大綱，并且和團隊其他成員以及客戶等溝通或者合作的時候有據可依，不至于很被動。
最傷產品經理的話就是——這是你個人以為的，被懟你卻無話可說，一定要有理論依據。另外，畢竟是經過全球無數精英在歷史的長河中中長期實踐總結的東西，其價值自然不用我多說了。其實每個崗位都因如此。
2）商業+技術可行性分析
一般對于一個新項目，是要做商業論證的。
可能很多PM都知道競品分析和用戶調研，如果嚴格來說這是不嚴謹的。你要去分析你這個產品或者項目值不值得去做、有多大市場、有多大利潤，你就要去做商業或者叫市場可行性分析。
去分析產品定位（用戶定位（用戶畫像）、消費者定位（有時候買方和使用者并不是相同的）、市場定位）、市場機會有多大、競品有哪些、內外部環境如何、風險在哪等等等。
做了初步需求規劃之后你要評估技術是否可行，如果設計了做不出來也是白忙活一場，是否需要尋求外部力量，以及尋求外部力量之后的影響判斷。
3）產品全生命周期規劃
項目周期≠產品生命周期。一般做一個產品，不僅僅只能考慮該版本就可以了，最起碼也要考慮開發出來之后商業模式，怎么運營等，如果更深層次一點，就要考慮后續幾個版本。
有時候盡管沒有下一個版本，但是產品經理必須要考慮，一個是為了產品迭代升級做預留，也綜合考慮為了減少迭代開發的成本。
而且長期這么去做，你的全局觀就會極大提升，你的效率和考慮的方面會比其他人拉開很大的差距。
4）恰當合適的設計方案
有些需求很明確的項目基本不需要出方案，有些項目，尤其是政府相關的項目，方案是很重要的。有些針對整個大項目要做頂層設計方案，還要做初步設計、概要設計、詳細設計。
有規劃上的偏概念理想性的解決方案，也有具體落地的解決方案，甚至詳細的產品方案和技術方案等等。所以產品經理寫方案的能力也是個重要的技術活，而且非常重要。
2. To需求
1）要用最快的速度去了解和懂客戶的訴求
訴求≠需求，我一般習慣把客戶說的叫做訴求，而不叫需求，產品經理一定要聽懂客戶表達的是什么意思。有時候客戶不會很直白的說出他的真實想法，甚至有可能和你對接的人不是大領導他本人其實并不想做這個需求，就會故意攪和。
2）引導客戶梳理真實需求
客戶訴求≠真實訴求，很多時候，客戶并不能正確表達自己的需求。尤其做政府需求，有個很有意思的現象，很多客戶他可能不知道自己要什么，但是你做的他知道這一定不是他想要的。
3）要恰到好處
需求≠要設計的功能，要做的需求不是功能的堆積，絕不是越多越好，對于硬件來講，功能多了，制造難度會指數增加，而且不合格率和損壞率會大大增加，經常壞的產品，好口碑也會變差，而且很多功能更別用不上。
對于軟件系統等，過多的冗余設計只會增加開發難度、消耗資源、拉成工期、降低質量和學習成本，甚至會導致項目異常終止，切記不要為項目自以為是的去“鍍金”和“爬行”。
3. To收支
1）相對最小的成本
做項目只需要滿足客戶最低標準即可。并不是所有的項目都要做得高大尚。曾記得有位老師曾說過：“你認為NB的并不一定就是客戶想要的，你認為很“幼稚”的恰恰就是用戶想要的”，PM切記自淫，一定先做做一個MVP (MVP = Minimum Viable Product，中文通常翻譯為最小可行產品)讓客戶看到目標效果，先真實開發好核心功能，并交付給市場和客戶去論證，最后是持續優化最終達標。
2）對需求變現
企業的最終目的是商業行為，產品經理一定要優先做合同中核心剛需和高頻需求，但是要著重在剛需上，對于高頻非剛需需求和非剛需需求要適當簡化。
3）把控好“人、時間、錢等資源”
軟件互聯網大多是小組形式，就那么丁點資源，人、時間、錢等資源都極其緊缺，一定要把控好這些資源，有時候你可能為了鍍金，延期交付，結果甲方拍板人換了等原因，本來可能是成功的項目最后可能這項目就沒法結項了。
4）形成可復制、易復制資產
除非真的沒辦法，盡量做可復制且易復制的資產，例如原型元部件、模塊化代碼等。這樣在后續做其他項目，可以大大降低成本和時間，有利于工作高效且降低風險，快速交付能力能增加客戶滿意度。
4. To平衡
1）客戶目標與交付一致
很多項目在交付的時候，會發現，這不是客戶想要的，所以從需求到原型到設計要開發一定要多和客戶溝通，且保持一致。當客戶后續提的需求和合同出現偏差的時候，一定要以滿足合同要求為準。
2）組織戰略與項目協調
所做的項目要和企業的組織戰略保持一致，這個就不細訴。
3）項目內部成員之間協作
要做好一個項目，項目組成員有效協作是極其重要的一個因素。當然實際中也的確有些人實在不稱職，這個只能把團隊分歧造成的損失和風險降到最低。
4）自我的感性與理性平衡
產品經理大多都有理想情懷，這一定要把控好，但是產經理既不能只有理想情懷的感性，也不不能只有科學情懷的理性，要用感性和理性有機結合。產品經理難的是做減法“舍”而不是加法“取”。
5. To客戶
好用的、易用的、有價值的、產品或服務。
交付給客戶的一定要是好用的，用戶體驗是產品經理很考究的一項工作，這個需要體驗大量產品才能有感覺。易用的，很多時候產品和技術人員很容易理解的操作，但對于用戶來講，其實很難的，而且大大增加其工作量，這是不可取的。
尤其To 產品，本生客戶每天要使用的系統就超級多。一定要把用戶當小白，容易上手，有價值，對于沒有價值的要盡可能減少。做產品一定要多方面去考量，視角不能僅僅定在項目內，其實做產品就是人情世故。
6. To企業
1）標準化的體系產品
產品輸出型的任何一個公司一定要有主航道的拳頭產品，這才是一個公司的核心競爭力，通過標準產品的組合售賣可以不斷進行成本分攤。如果每來一個項目都是新的一套打法，企業永遠形成不了自己的品牌和自己的產品化，就只是個外包。
而且對不同產品之間，也要提取出通用模塊，例如最簡單的用戶的賬戶管理的一賬通體系，做成通用性的，將會隨著項目和產品的不斷積累，通用模塊越來越多嗎，形成元件庫一樣。
這些主航道拳頭產品和通用模塊，就構成了標準的體系化產品（如果從運營或者市場或者公司領導層面來講可能還會包括硬件、方案等產品，此文主要針對互聯和軟件行業，指狹義的軟件產品）。
2）良好運行的團體
產品經理做到一定時候除了對每個產品負責，也要培養出一支創新攻堅的團隊，用正確的方法論武裝，產品經理的魅力就在于用敏銳的產品sence和優秀的邏輯思維去影響身邊的人，其實事事皆可為產品，學會用產品思維去工作去生活去看這個世界。
我常對我的一些產品小朋友說產品最好的修行在生活。
說點題外話，PM一定要多接觸不同類型自己原本沒涉及過的領域產品，多嘗試或者把手上項目多用其它完全不同的思路去設計一遍，我就很喜歡沒做一個產品，其中很多模塊自己嘗試過很多種方案去最后取一個最合適最貼切設計宗旨的設計。
3）有可觀盈利
產品經理一個階段做的產品應當對公司或組織產生價值，最直觀的表現就是有可觀的盈利，一個企業最重要的就是資金鏈。只有盈利了才能做出更好的產品。
4）良好的口碑或產生產品溢價
每個產品經理都想做出一款現象級爆款產品，對于社交類還有可能，對于To G產品來講很難。但是這并不妨礙去做好產品，良好的口碑或產生產品溢價就是市場對自己最大的認可。
5）社會責任感
最近幾年一直做智能家居、智慧園區、智慧社區、智慧城市等產品，利國利民是宗旨。做事先做人，做產品除了解決溫飽問題，還應該做一個“對社會有價值”的人。
6）歷史使命感
我很喜歡很多年前一個老師說的話：需求從來都沒變，只是隨著時代的進步，實現需求的方式在變化而已，產品的本質就是滿足人的生活中的衣、食、住、行、玩、樂和工作而已。
PM視角的常規產品流程與本文既有相輔相成之處，也是下一篇文章的核心所在，盡情期待。
寫在最后：簡單來說就是共情設計，滿足內心的情愫表達。
本文由 @子白產品屋 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
看到你的智慧城市產品總結，很有收獲。我是剛入職不到一年的售前小白，也是智慧城市行業（公安方向），不知道智慧城市產品是否需要技術背景? 以及轉型產品經理是否有可行的路徑?
產品經理本就是個舶來品，我們這一代基本都是自己摸爬滾打轉型的，其實做什么職位都是一樣，自己肯學、多學、多看、多請教各種優秀的人都可以，沒有那種職業是一蹴而就。至于技術需不需要，看情況而定，現在很多大牛產品其實連理工科出生都不是，當然知道了解是更好，但是產品不能用技術思維去規整，是完全相反的兩種思維。但是要多和技術打交道知道原理。如果真的很喜歡產品經理，最好先在本公司轉型產品經理，剛好你們公司就是做這塊就更好了。但是產品入門簡單，進階是很難的，需要自己體悟，需要自己很熱愛，你可以先和你們公司的產品多大交道，先了解，再決定是否需要轉型。我個人不支持不反對，需要你自己經過一定調研，再看是否合適你自己再決定！
寫的簡單易懂，有些地方還挺共情。哈哈哈哈。此外，大領導笨人，巧奪天工啊【狗頭保命】
因為做了很多年產品，很多領域，踩過很多，坑。哈哈噓哈哈
寫得很好，學習了。發現一個錯別字，to需求的第一點，“大領導他笨人”是故意的嗎（哈哈~）
本人，本人，不過的確也很多是那啥啥的，哈哈，
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