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榮耀標識一切問題，產品經理背鍋
編輯導語：身為產品經理，由于業務的繁雜性，經常會苦惱于背鍋這個問題。本文作者通過總結自己的工作經驗，以背鍋問題為出發點，為我們分享了她對產品經理崗位的一些看法。
分享入職半年多的幾個小收獲、思考。
一、一切問題，產品經理背鍋
產品經理是結果導向型崗位，結果導向型換句人話說就是：我們所做的一切工作，都是為了拿結果，對于PM而言，就是看上線之后的結果，是否創造了價值。如果拿不到結果，這個過程中的一切問題，產品經理都要背鍋。
如果是因為整體鏈路太長，某一個環節因為重要人員臨時缺位導致需求無法上線，這證明產品經理在初期拉通鏈路的時候并未識別到關鍵環節的風險并找到backup方案，風險把控意識不強。
如果是因為團隊內設計同學和開發同學之間因為溝通不充分無法達成一致導致需求無法推進，那么產品經理沒有充分充當團隊的粘合劑，拉通團隊內部的信息，拉齊團隊的共同目標。
如果產品被推廣給了錯誤的用戶，這證明產品經理和商務/運營的同事溝通不充分，對方錯誤的理解了我們這款產品的定位和目標用戶，導致選擇了錯誤的投放渠道；
如果是因為用戶的使用方式不對導致的不符合預期，那么證明產品本身的設計就有問題，只滿足了可用性，沒有滿足易用性，部分指引還不夠清晰明確，導致用戶用錯誤的方式打開了產品。
如果是因為初期資源有限產品打磨不完整導致結果不佳，那么證明產品本身并沒有能夠創造足夠大的價值導致公司不愿意投入足夠的資源，或者是產品經理本人在上下游的溝通中不夠充分，導致沒能讓團隊充分認可產品的價值。
總而言之，拿不到好結果，產品經理有責任和義務去背鍋。但背鍋不是目的，明確結果導向型是為了讓我們不局限于細節，而是跳出來從產品的全局去思考。
二、面向結果決策，而不是面向困難決策
作為結果導向型的工作，需要明確，我們的目標不是完成老板的任務，而是拿到自己滿意的結果。如果遇到的困難影響到我們拿到結果，那我們就必須毫不猶豫選擇拿結果。
舉個例子：完美主義者希望每一個產品細節都打磨到極致，但是在時間和資源都有限的情況下，如果沉浸于摳細節可能影響到需求的正常按時上線，是不是可以讓渡部分細節保證功能正常的上線。
當然，上線不是我們要的最終結果，我們要的是解決用戶的問題，滿足其特定場景下的需求，用我們的產品為他們創造價值。當讓渡的細節過多，需求質量滑坡的話，那么即使是上線也拿不到我們想要的結果。
如果我們遇到的阻力不影響是否上線，只影響到上線的效果，那么需要考慮的就是ROI的問題，考慮向困難妥協之后對結果的影響是否可接受和不向困難妥協需要付出的成本是否能承擔，兩者孰輕孰重。
三、產品的工作是交叉復雜多線程的
去年有一陣子工作比較忙，某幾天瘋狂被各種內部外部的需求方催，每當被人催促我總是會很緊張，擔心沒能按時完成會影響到對方的工作正常推進，會影響到合作過程中對方對我的認可度。
但是時間是有限的，多個ddl逼近，多個需求方催促的時候，我就慌了陣腳，不知道該做哪個，甚至一度懷疑自己，有啥資格可憐被系統壓榨的外賣小哥，自己做的工作和外賣小哥有什么區別，外賣小哥被外賣的ddl追趕，我被需求方的ddl追趕。
事后冷靜下來回想，還是有區別的，最大的區別在于外賣小哥的工作相對是單線程的，以時間為維度，按照時間順序逐一完成ddl即可。
而產品經理的工作不是單純的以系統分配的時間維度為唯一準繩的，時間維度只能說明緊急程度，不能說明重要性，如果我們只是被動的根據被需求方催促的緊急程度去完成工作，就意味著大量的時間被浪費，更重要的事情被放棄，而產品經理本人在單位時間內的產出也會變低。
產品經理的工作是交叉復雜多線程的，根據需求方不同，需求的價值不同，需求的緊急程度不同，我們需要自己去安排事情的先后順序。
我們的存在不是為了被動的響應需求方的奪命連環ding（被系統催促送達外賣），也不是為了完成所有需求方的需求（送完所有的外賣），而是在自己時間資源有限的情況下，識別出真正重要的事情并完成。
這個結論也解釋了我的另一個疑問，為啥產品經理沒有官方的解bug時間。
開發同學在需求正式上線之前有穩定的進入開發的時間、提測的時間、解bug的時間。產品經理要陪著開發解bug，要面臨需求上線之前的各種問題。大部分時候，解決這些或大或小的問題比我花在寫需求文檔的時間要多得多，可能白天都在用于拉通，串講，討論，解題，晚上2-3個小時才能用來寫文檔。
所以我就一直很好奇，為什么產品的工作不能像開發一樣留出一段解bug時間呢？
原因是：開發要找的bug有兩個特點，有穩定的出現時間和有衡量標準。這些bug會在開發完成后的提測階段穩定的出現，對于什么是bug，產品、開發和測試都是以產品文檔想要實現的效果為準繩進行衡量，并且逐一解決。
因此，開發要解決的bug有判定的標準（PRD），有穩定的出現階段（提測階段），但是產品要面臨的bug并不是這樣。
PRD是衡量開發效果是否ok的標準，但是PRD本身是否能夠解決用戶問題，是否能夠創造價值，這個是更主觀更難判定的，每個人對產品的標準不一樣，接受程度也不一樣。
某些時候，也會有同事吐槽你這個產品的實現效果不佳，但是只有你自己知道，這個是在資源有限的情況下能夠達到的最好的效果了，產品經理是對需求的實現背景和過程了解最清楚的人，所以對需求本身有最終解釋權。
此外，推動產品上線過程中，產品經理要面臨的挑戰也沒有穩定的出現周期。
- 它可能會在鏈路拉通的初期出現，各個業務方不肯認同你的需求價值，不愿意配合；
- 也有可能出現在需求推進的中期，你預期的效果開發說很難實現，或者實現成本異常高；
- 也有可能出現在需求推進的后期，關聯的業務方突然離職，換上來的新人完全不了解背景，不知道如何配合你；
- 甚至有可能出現在產品上線之后，出現了一個測試階段從未發現過的問題，短期內出現大量用戶吐槽或者輿論等。
所以，即使給你留下3天的解bug時間，但是bug不在這三天密集出現，預留時間也于事無補。
四、產品的職責在于解決問題
不僅僅是解決用戶的問題，還要解決為了解決用戶問題提出的方案/需求上線過程中遇到的各種問題。
表面上，產品經理的工作只是發現需求，明確需求，設計解決方案和推動上線。但實際上，產品經理還有一條暗線工作，就是在推進的過程中，識別潛在的風險并提前規避，遇到困難/阻力的時候如何克服困難/阻力。
產品的能力就是通過這一個個大大小小的問題鍛煉出來的，產品能力的區別也從一個個大小決策中分化，最終體現在結果上。
有些時候，為了我堅持的產品效果，會導致需求正常上線存在風險，當我和主管報完風險之后，會發現師兄和我做出了不同的判斷，他認為讓渡部分產品效果可以接受，相比之下，產品的如期上線才是更關鍵的。
最近很多劇本殺和密室都流行多結局，也就是說，你在玩游戲的過程中，在一些關鍵情節做了不同的選擇，就會引導你進入不同的結局，之前我們去玩過的一個密室就有多達8個結局。
產品經理的工作也類似一場多結局的探險游戲，每一個分叉口你選擇向左還是向右，選擇前進還是后退，選擇直面問題還是繞過問題，都會引導你解鎖不同的結局，影響到你的需求最終是否能上線以及上線的效果。
五、新人最大的貢獻是少做錯誤方案
作為新人，其實很擔心自己會閑下來，特別是看到其他人都在忙忙碌碌的時候，如果自己手上沒有需求，就會擔心自己逐漸邊緣化或者沒有發揮價值。
但實際上，為了提需求而提需求的話，可能會導致需求思考不夠完善或者方案的價值有限。按照產研比1:5來算的話，一個錯誤的需求會耗費5個研發的時間成本。
所以，在沒有想清楚做不做，沒有想清楚怎么做的前提下，不做就是最好的選擇。不做也是某種程度上對公司做貢獻，因為釋放出來的資源可以去做更重要的事情，也算是幫助公司提高了資源的效率。
如果經歷了一段很忙的時間，突然閑了下來的話感覺到不太適應的話，不用急著找需求把自己的工作填滿，可以試著整理和分析各種渠道的用反，可以試著階段性的復盤自己最近這一個周期的表現，是否符合預期，是否還有值得提升的點等等。
#專欄作家#
李濤，微信公眾號：檸檬two，人人都是產品經理專欄作家。新人產品經理，專注于產品求職分享和社交/社區賽道產品思考。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
說到我心里了，我目前所處的環境和實際不同的需求階段所面臨的問題，及魚和熊掌的問題真的太真實了。在當下各種因素受限下，如何做到滿足功能不影響業務，且合理與開發去陳述這么的原因
解刨分析很到位，一看就是經理位；
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