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產(chǎn)品新人，4個步驟提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力

左手思

2021-03-23

1 評論 5466 瀏覽 19 收藏

11 分鐘

編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位需要有著基本的素質(zhì)與能力，因為產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中需要涉及的領(lǐng)域較多，并且對于溝通與團隊協(xié)作方面有很大的要求；本文作者分享了關(guān)于產(chǎn)品新人對于團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升，我們一起來了解一下。

在互聯(lián)網(wǎng)時代的當(dāng)下，產(chǎn)品經(jīng)理成了最受大學(xué)生歡迎的求職崗位之一，無數(shù)大學(xué)生希望成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

作為產(chǎn)品新人，完成原型設(shè)計后，開始面對UI、開發(fā)、測試，運營，開啟不斷地開會、撕逼討論之路；這時，他們會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理大量的時間用在和別人溝通討論，面對由不同成員組成的團隊，精疲力竭。

作為產(chǎn)品新人，往往因為缺乏團隊領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致工作進展緩慢，事倍功半。

領(lǐng)導(dǎo)力的重要性和理論已經(jīng)有很多文章分析過，本文結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)理的實際工作特點，分享身邊發(fā)生的案例，從實操的角度談一談產(chǎn)品新人如何提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力。

一、為何產(chǎn)品經(jīng)理需要團隊領(lǐng)導(dǎo)力？

以下是一段真實的對話：

一位朋友問：你們產(chǎn)品經(jīng)理每天的主要工作是開會嗎？

我回答：差不多是，開會是我們的工作方式。

朋友隨即說：太令人羨慕了，你們每天的工作都是給別人安排工作。

我凄慘一笑，朋友肯定沒見過產(chǎn)品經(jīng)理求研發(fā)粑粑的場景……

這段對話形象的描述了產(chǎn)品工作的特點，產(chǎn)品和研發(fā)（或者運營、業(yè)務(wù)）往往屬于不同的管理團隊，卻組成跨部門的虛擬項目組，用開會的形式建立共識完成分工，按照產(chǎn)品設(shè)計的方案，共同完成任務(wù)。

這就形成了大家常說的產(chǎn)品經(jīng)理沒有管理權(quán)力，卻需要有領(lǐng)導(dǎo)力；尤其是對外的領(lǐng)導(dǎo)力，涉及和研發(fā)、運營、業(yè)務(wù)等部門的關(guān)系。

普通人談到領(lǐng)導(dǎo)力，常常會聯(lián)想到激情昂揚的演講，認(rèn)為那些性格外向的人更有領(lǐng)導(dǎo)才華，這其實是一種錯覺。

在產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作中，外向的性格并不足以支撐領(lǐng)導(dǎo)力，最多只是能降低溝通的破冰成本。

產(chǎn)品新人如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，有以下4個步驟：

1. 互信

在一些中小廠，項目開發(fā)管理流程不夠健全，項目經(jīng)理經(jīng)常缺位，產(chǎn)品經(jīng)理往往要承擔(dān)一定的項目管理職能。

對于新人，不論是新產(chǎn)品經(jīng)理或者新的產(chǎn)品管理者，都會遇到與研發(fā)團隊的互信問題；記得多年前筆者剛加入新公司時，有一次與研發(fā)討論埋點方案，幾句爭論，當(dāng)時的研發(fā)就甩了一句“反正我不做”，揚長而去。

拋開個人素質(zhì)，這位研發(fā)顯然沒有與筆者建立信任關(guān)系，討論無法深入，情緒就來作怪；新的團隊剛開始運作，產(chǎn)品與研發(fā)或者產(chǎn)品與業(yè)務(wù)配合，如果沒有互信，溝通成本就會大大提升，這時合作容易出現(xiàn)各種問題，領(lǐng)導(dǎo)力沒有根基。

破冰的方法有很多，通過私交，溝通愿景，或者經(jīng)過一段時間磨合，自然會渡過這個困難階段。

2. 擔(dān)當(dāng)

如果你問我一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理必備的性格特點是什么？我認(rèn)為是擔(dān)當(dāng)。能替研發(fā)擋“刀”，能為研發(fā)著想，能幫團隊解決問題。

曾經(jīng)遇到一位運營想轉(zhuǎn)行產(chǎn)品，帶他起步進入角色開展項目后，突然發(fā)現(xiàn)團隊的研發(fā)怨聲載道，紛紛反映問題。

了解后發(fā)現(xiàn)，這位新人在研發(fā)遇到跨部門聯(lián)調(diào)問題時，總是習(xí)慣性不在，不去幫助協(xié)調(diào)解決問題；沒有經(jīng)過評審，卻改了prd文檔，讓研發(fā)誤以為是偷加需求。遇到需要確認(rèn)的問題躲在一邊。只知道按部就班催促進度……

當(dāng)一個產(chǎn)品經(jīng)理獲得了讓研發(fā)按照自己制定的方案進行開發(fā)的權(quán)利時，他也需要擔(dān)當(dāng)起幫研發(fā)處理非必要的需求，降低無效工作量的義務(wù)。

我經(jīng)常對自己團隊的產(chǎn)品說，一些研發(fā)事故，只要不影響績效、不涉及寫事故報告，就讓合作的研發(fā)對外把責(zé)任扔到我們產(chǎn)品身上；我們幫研發(fā)擋“刀”，研發(fā)就會更愿意和產(chǎn)品一起推進項目，哪怕是額外付出的工作量。說到這里，其實團隊管理中也有一種很壞的管理案例，有成績時，領(lǐng)導(dǎo)主要邀功，當(dāng)產(chǎn)品出了問題，領(lǐng)導(dǎo)卻主動對外指出這是自己團隊某某成員的問題，把鍋甩給下屬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)屬于典型的無擔(dān)當(dāng)，下屬只會感覺心寒。

3. 專業(yè)

常聽說，產(chǎn)品經(jīng)理容易變成嘴炮型選手，因為產(chǎn)品經(jīng)理總是在說服別人，很多產(chǎn)品人鍛煉得極度擅長辯論。

筆者認(rèn)為，說服別人更多需要靠自己的專業(yè)性，而不是忽悠；產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是最懂用戶的人，每次在需求評審到雞飛狗跳時，我總是用“用戶不是這樣的操作習(xí)慣”去反駁別人；別人可以挑戰(zhàn)我理解的用戶需求是錯誤的，但是脫離了用戶的討論就沒有了意義。

記得有一次需求已經(jīng)上線，業(yè)務(wù)臨時要求增加一個分享功能，否則拒絕使用。產(chǎn)品判斷分享并非一個必須功能，使用人次會很低；這是位新合作的業(yè)務(wù)方，爭執(zhí)沒有進展，暫時補了個分享功能，上線后用戶使用者寥寥。產(chǎn)品拿著這個結(jié)果數(shù)據(jù)去找業(yè)務(wù)，用我們的專業(yè)性征服對方；此后，這個業(yè)務(wù)更加尊重產(chǎn)品的決策，很少再臨時拍腦袋提需求。

有一類產(chǎn)品經(jīng)理/管理者，對內(nèi)動輒咆哮如猛虎，一點小事破口大罵，用最粗暴的方式向下級施加壓力；可一旦出了自己管理的產(chǎn)品團隊，對外溝通時，就唯唯諾諾到處迎合，對外慫包如病貓，這類人對內(nèi)對外為什么有如此大的反差？

通常的原因，是因為他們嚴(yán)重缺乏團隊領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是對外的領(lǐng)導(dǎo)力，這類人其實就是不專業(yè)的典型代表；因為不專業(yè)，對內(nèi)只會用粗暴的行政管理手段壓迫下屬，制造焦慮，對外也因為不專業(yè)不懂行，在外人面前被分分鐘教做人，所以對外軟弱只會一味允諾奉承。遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，只能慨嘆一聲“悲哀”。

4. 業(yè)績

產(chǎn)品和其它各部門的團隊組成虛擬項目組，大家其實還有各自的工作，很多研發(fā)會同時處理多個需求，那么靠什么要求別人為我們的項目付出更多呢？

靠刷臉、靠關(guān)系、靠忽悠終究只能一時有用，更長久的是靠業(yè)績。我們的產(chǎn)品能帶來更高的roi，更多的收益，當(dāng)我們的產(chǎn)品成了研發(fā)晉升時主要的工作內(nèi)容，能為大家爭取更多的績效，甚至獲得公司級項目獎，大家自然會對你刮目相看，心底多了一絲認(rèn)可和希冀。能帶領(lǐng)產(chǎn)品前進，帶來業(yè)績的產(chǎn)品經(jīng)理，才是最受歡迎的產(chǎn)品經(jīng)理。

同樣的，產(chǎn)研之外，誰更能承擔(dān)公司的主要業(yè)績，承擔(dān)kpi，誰就有更大的話語權(quán)，這就是電商公司業(yè)務(wù)/運營站C位的原因；那些對外唯唯諾諾的產(chǎn)品管理者，如果能夠更多的了解行業(yè)，深入業(yè)務(wù)，不僅更懂用戶，也懂行業(yè)，才能真的站穩(wěn)腳跟，撐起腰桿，體面做人。

結(jié)合日常工作運用這4步，就能逐漸提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力：