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只有團隊目標按時完成了，大家才能把目標當做切實的標準去看待。

很多管理者在產品研發中都遇到過這樣的問題：本來預計8個月就要上線的產品，做了一年功能才完成70%；deadline臨近，產品目標卻遲遲完成不了；本來月底要發版本，卻發現還有成噸的bug沒有處理……

那么，作為管理者，如何確保能夠2周發布一次版本？產品功能完善時既快又穩定呢？

做產品就像馬拉松，節奏感很重要

我是個喜歡跑步的人。在參加馬拉松比賽時，若想取得好成績，首先要了解自己的身體狀況，好在比賽中根據自己的身體狀況不斷調整跑步姿勢和速度，保存體力，在終點前進行沖刺。

產品研發和跑馬拉松其實差不多。在整個過程中，我同樣需要不斷調整團隊的工作狀態，保持節奏感，不能所有問題都用無限制的加班來解決，這樣容易進入惡性循環，大家也會產生不良情緒。

想要形成節奏感，我認為首先要讓工作更聚焦。工作明確了，大家勁兒往一處使，就會很容把目標實現，而且溝通上也會減少很多阻力。

偉大領毛主席曾說過：面對強大的敵人時，我們要集中火力，各個擊破。差不多就是這個意思了。

當然，光有主張是不夠的，還要有實現方法。我在管理團隊過程中，走了很多坑，也在爬坑的過程中總結出了一些心得，在此整理成文，與大家分享。

讓工作更聚焦

記得自己第一次負責項目時，自然是躊躇滿志，每天認真整理需求，把任務列表塞得滿滿當當，為了按時完成產品上線的目標，要求團隊加班加點趕進度，夢想著有朝一日成為CEO，迎娶白富美，走上人生巔峰。但讓我疑惑的是，這種方式非但沒有加快進度，反而讓團隊做起事來變得更拖沓了。

后來經大師指點，一語驚醒夢中我：實現不了的目標，等于沒目標。

是啊，定個那么大的目標，大家每天都不知道做到哪算完，一想后面還有那么多……去他大爺的，老子去逛京東淘寶了！

經過這次教訓，我決心改變自己的管理方式。

我總結了一下，團隊效率低下的主要原因在于沒有明確的目標感，導致大家最終失去了工作熱情。于是我就想，如果把冗長的任務列表變成一個個可完成的小目標，會不會能讓大家更有干勁兒呢？

隨后，我開始將項目拆分成許多個小目標，每個目標都單獨安排計劃，目標中的任務也不多，大概2周就能完成的量，然后一次只做一個目標，完成了再做下一個。通過這種方式，增強大家的目標感，讓工作更聚焦。（如下圖）

將項目劃分為幾個階段目標，一次集中完成一個目標

嘗試了這種新的管理方法后，一個月下來，我能明顯感覺到團隊效率有所提升，大家更有干勁了，需要加班的情況也越來越少。

跟蹤進展，及時調整目標

但隨之又產生了新的問題：

由于制定計劃時每個任務的工時都是預估的，加上有緊急bug需要修改的情況，或是用戶反饋需要盡快解決這種突發性事件，很難保證目標可以按原計劃完成。

為了讓目標能夠按時完成，我每天早上到公司，都會先開20分鐘左右的站會，總結一下前一天的工作，同時制定當天的工作計劃。

一方面，明確每個人當天的工作內容，讓大家的工作目標保持一致；另一方面，根據目標的進展情況及時調整計劃內容，確保計劃的可完成性。尤其是在前期，大家對預估工作量都不太熟練的情況下，更需要及時調整目標。

如果無論如何目標中的任務都沒有做完，我也會結束掉這個目標，將未完成的任務移至下個目標中。

至于為什么不惜移動任務，也要將目標結束，這個我后面再說。

首先我要解決如何制定當天工作計劃的問題。

前面我提到，開早會時很重要的一部分內容就是明確每個人的當天工作內容。當然，明確不能只是嘴上說，管理是需要落到筆頭上的，一定要有記錄。

但問題是，在本身已經有了一層目標計劃的前提下，如何在計劃中再做一層計劃？而且，管理層級過深的話 ，查看起來也不方便。

這著實困擾我很久，直到采用列表+看板切換的方式，我才將這個問題解決。

我在列表中將目標計劃制定好之后，按流程將看板分為待處理、進行中、已完成三個任務欄。目標下所有任務先分配到“待處理”中，早會時，我會將大家當天要做的任務統一拖入“進行中”。

這樣做有兩個好處：對于我來說，列表模式更方便添加任務，制定目標計劃；而對于執行的人來說，看板模式讓他們只需關注“進行中”的任務就好，不會被目標中的其他任務所干擾。

但這個方法有一個局限：

對于列表和看板兩種模式都支持的工具，適應性會很好；若只有看板，加上目標管理也可以用，但制定計劃時體驗性稍差；如果只有列表模式，由于本身層級太深，不建議用此法。

別把bug和任務放在同一個“籃子”里

另外一個比較難解決的問題，就是bug管理。

之所以說它難，是因為產生bug這件事本身是不可控的。就像打地鼠游戲一樣，你不知道它們會在什么時候蹦出來，也不知道一下會蹦出多少來，你還不能不理，否則它跟你玩game over。

因此，開發人員經常得放下手頭工作去處理這些活蹦亂跳的“地鼠”，這非常影響進度。

要解決這個問題，我就得避免將bug與任務放在一起，否則每天都有新bug進入當前目標，我就永遠也別想完成它了。

我一般會將bug與計劃分不同的項目管理。測試先將bug記錄在單獨的項目中，標記一下bug的緊急程度，回頭由我來決定哪些bug可以進入到當前目標中優先處理。

在制定目標時，我也會預留出1到2天的時間，專門處理突發事件和bug，具體時間要看實際的bug產出量和緊急程度而定。

有時候會出現這種情況，直到產品上線，項目中還會有上百條bug沒有解決。

其實這是很正常的情況，我不會妄想將bug都處理完，因為bug是永遠處理不完的，只要保證它們不會影響功能和穩定性，那么這個產品本身就是健康的。

這也是bug單獨管理的另外一個原因：避免被這些“場外因素”打擾。

確保目標一定要完成

最后我們來說一說，為什么目標一定要完成這個問題。其實寫到這里，大家已經能夠發現，上面寫的這些內容，都是為了達成一個目的：完成目標。

大家可能會問，為什么不惜調整計劃也一定要保證目標完成呢？

其實原因很簡單：只有團隊目標按時完成了，大家才能把目標當做切實的標準去看待。

雖然一開始，由于目標任務量設定不夠合理，或是bug產出過多，可能會導致一些任務無法完成。但只要堅持下去，你就會發現，目標制定會越來越合理，遺留的任務越來越少，完成的目標越來越多。它會由一種儀式變成一個標準，大家在完成任務時會不斷產生成就感，讓大家專注于眼前的目標，并將這種高效的工作狀態一直保持下去。

如此，節奏感就自然而然建立起來了。

本文由 @茶杯子 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。