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編輯導(dǎo)語：想要做好一個產(chǎn)品，光靠一個人孤軍奮斗是沒用的。與人共事，其中有很多學(xué)問需要我們?nèi)W(xué)習(xí)。尤其是成為了產(chǎn)品團隊管理者，如何和團隊成員溝通是一門學(xué)問。本文作者將從自身工作經(jīng)歷出發(fā)，分享了一些經(jīng)驗，希望對你有幫助。

如果你將要空降產(chǎn)品團隊并進行管理，應(yīng)該怎么做？

今天來結(jié)合以往的經(jīng)驗，聊聊作為一個空降兵，應(yīng)該如何管理產(chǎn)品團隊。文章略有瑣碎，還請見諒。

第一，不論你以往經(jīng)驗和能力多么豐富，但在剛接手新的產(chǎn)品團隊時，一定要靜下心來，對團隊做深入的調(diào)研

團隊不同，土壤，文化，基因，合作風(fēng)格都有所不同，就像不同的門派有不同的規(guī)定一樣。在現(xiàn)代團隊中，每個人都具有不同的成長背景和不同的成長訴求，產(chǎn)品經(jīng)理不僅具有自己的個性，在做事的習(xí)慣和喜好上也各有偏愛。

在剛接手一個新的團隊時，不要覺得自己作為新官上任就應(yīng)該燒三把火來立，而需要先對整個團隊做一份深入的調(diào)研，了解團隊的組成架構(gòu)和合作方式，每個成員的特點和能力以及彼此間的關(guān)系，最好能夠借助于了解團隊以往的功績或敗筆來明確團隊以及各個成員的優(yōu)缺點，能夠找到當(dāng)前團隊中的核心問題是什么。

不過這一步也不用特別正式，可以根據(jù)你的職級高低和個人行事習(xí)慣，和不同團隊的成員甚至經(jīng)理 CEO 進行溝通，熟悉公司的狀況，了解部門和成員，理解需要負責(zé)的業(yè)務(wù)。

第二，找到核心問題后不要急于動刀，需要借助“幫人滅火”獲得老員工的信賴和認(rèn)可，并樹立自己的威信

李總（我的前老板）經(jīng)常和我說，在任何一家公司里，無論如何是逃脫不了“和人打交道”這件事情的，在團隊管理中也更加需要注意這件事情。而作為一個外部空降的管理者而言，進入公司之后沒有任何根基，也很難在短時間內(nèi)做出業(yè)績證明自己，這種時候領(lǐng)導(dǎo)和上級的信任和授權(quán)其實都有所保留。

如果你想要迫切地通過“做點什么”來證明自己，一旦在實踐的過程中吃了虧，就有可能透支上層的信任。而在剛接手團隊的初期，往往都還處于消除上一任管理者痕跡，并逐漸打上自己烙印的過程里，不論你多么能干，也無法在短短的幾個月里做出厲害的成績（即使真的有成績，大多數(shù)時候也可能是因為在吃上一任管理者的老本）。

所以在這個階段能夠做的，絕對不是變成“刮骨療傷的主治醫(yī)師”，而需要化身“救火隊長”來安撫團隊中的老員工，通過身體力行的方式幫助他們解決實際工作或者團隊中遇到的問題，并以此取得員工的信賴，樹立自己的威信。

當(dāng)然，也不要一門心思都在解決問題上，要在這個過程中不斷對團隊做價值觀的灌輸“什么是正確的做事方式，什么是錯誤的做事方式，怎樣做會被鼓勵，怎樣做會被批評，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是怎樣的人，團隊文化應(yīng)該具備哪些特色，我們的底線和不能接受的事情都有哪些”等等。

第三，掌控團隊之后，開始樹立新的規(guī)章制度，同時還要加強對員工的要求，促使他們開始轉(zhuǎn)變適應(yīng)風(fēng)氣

請注意（敲黑板），團隊成員一方面已經(jīng)在逐漸適應(yīng)你帶來的管理模式和思維方法，而在另一方面原本遺留的痕跡和處事經(jīng)驗又沒有完全消失殆凈，這種時候反而容易因為兩者的摩擦容易產(chǎn)生新的矛盾和問題。

所以在這個時候我們就需要通過真的做出一些事情，鞏固對產(chǎn)品團隊的了解和掌握。之所以這樣做的原因，一方面是因為我們認(rèn)定彼此是可以合作的伙伴，也愿意一起攜手做出有價值有意義的事情，另一方面是因為，我們能夠通過基于前期對團隊和業(yè)務(wù)的知根知底，設(shè)計出適合團隊的規(guī)章制度（有的公司喜歡說基本法，本質(zhì)上是一回事），建立出一個適合每位團隊成員可以發(fā)揮創(chuàng)造力和才能的環(huán)境，讓每個成員能夠和產(chǎn)品一起成長。

說完結(jié)論，我們來聊聊怎樣確定管理風(fēng)格

如果你有了解過項目管理，那就應(yīng)該知道 PMBOOK 會建議項目經(jīng)理需要基于多種相關(guān)因素（領(lǐng)導(dǎo)者自己的個人因素，團隊成員隱私，組織特質(zhì)以及環(huán)境因素）來決定不同的管理者風(fēng)格，比如放任型，交易型，服務(wù)型，魅力型或者變革型等等。

但在實際的工作中，我們可以粗略的把管理者風(fēng)格分為兩種，第一種是“事無巨細”的集權(quán)式管理風(fēng)格，這一類管理者更加關(guān)注具體的細節(jié)，他們希望能夠按照某個明確的目標(biāo)來拆解工作任務(wù)，讓團隊成員能夠按照整個計劃一步一步推進落實。另一類則是“充分放權(quán)”的甩手掌柜式風(fēng)格，他們通常只關(guān)注大方向和目標(biāo)的管控，在關(guān)鍵過程中參與決策，不愿意深入?yún)⑴c每一步?jīng)Q策和討論，以最終的結(jié)果為導(dǎo)向。

兩種風(fēng)格并沒有對錯之分，但在融入團隊的時候確實需要針對具體的情況，結(jié)合人員與業(yè)務(wù)進行靈活的選擇。對于成熟的，有經(jīng)驗的團隊來說，商業(yè)上的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)完成了閉環(huán)而不用你過多操心，團隊成員也都不是剛工作一兩年的小白需要一個大神來帶，給他們足夠的空間讓他們自由發(fā)揮反而能夠調(diào)動團隊成員的主觀能動性。

而對于團隊剛剛建立，制度還不清晰，流程還在磨合，核心成員又沒有完成培養(yǎng)的這種團隊來說，充分放權(quán)反而會“毀”了他們，這種時候我們就需要像一個老媽媽一樣，不斷的重復(fù)從而教會他們?nèi)绾巫稣_的事情，如何達成共識建立要求，最終才能搭建出適合團隊的核心架構(gòu)。

當(dāng)然了，不管你是哪一種管理者，前提依然是你已經(jīng)完成了對這個團隊的調(diào)研了解，不然你連找到真正的問題還差十萬八千里，更別提有效的解決問題了。

我身邊有些朋友，吐槽自己所在的團隊中動不動就會空降一個大廠背景的 PD ，PD 入職之后火速推廣了自己以往習(xí)慣的方法論并制定的對應(yīng)的準(zhǔn)則規(guī)范，但在實際工作中這些所作所為似乎并沒有帶來什么實際的幫助，一面看著新來的 PD 拿著數(shù)倍于自己的高薪，一面發(fā)現(xiàn)自己在工作中并沒有發(fā)現(xiàn)什么實際的變化，結(jié)果就是這件事不論是對公司整體還是對基層員工，都沒有產(chǎn)生什么實際的影響。

說完這些，讓我結(jié)合以往的具體經(jīng)歷聊聊

我在這兩年中，其實經(jīng)歷了一些“有著各種小毛病”的團隊，雖然團隊有大有小，但總結(jié)起來基本都是這三種問題：

（1）團隊管理沒有章法，沒有清楚的管理制度，沒有合理的績效考核，也沒有賞罰分明的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。每個人都覺得自己做了比別人更多的事情，拿著比別人更少的薪資，團隊成員無法在產(chǎn)品設(shè)計與思考上達成統(tǒng)一的共識，自己的主管領(lǐng)導(dǎo)還是一個產(chǎn)品領(lǐng)域的門外漢，部門成員之間也沒有業(yè)務(wù)和生活上的交流，長此以往對公司產(chǎn)生了深深的怨念；

（2）業(yè)務(wù)配合沒有流程，崗位職責(zé)沒有明確。好像產(chǎn)品經(jīng)理往往身兼多職，不僅要負責(zé)需求的收集分析，要跟進客戶完成合同的收發(fā)和配合財務(wù)進行收款，還需要在客戶產(chǎn)生疑惑的時候聯(lián)系售前售后解決各種亂七八糟的問題，總而言之任何出現(xiàn)的問題第一負責(zé)人都是產(chǎn)品經(jīng)理，久而久之就傷害了產(chǎn)品經(jīng)理的積極性，而日常忙碌又掩蓋了自己幾乎沒有發(fā)展空間的事實；

（3）已有的文化氛圍不斷的侵蝕新老員工。一方面已有的風(fēng)氣和習(xí)慣形成了頑固的文化，老員工某些行為即使不符合規(guī)范和要求，但靠刷臉和在公司服務(wù)的年限也能夠?qū)崿F(xiàn)某些目標(biāo)，而新來的員工又會伴隨被老員工灌輸無數(shù)的負面和八卦，影響工作情緒。長此以往就會導(dǎo)致團隊成員在面對任務(wù)討價還價，面對錯誤不愿承擔(dān)，對工作和自我的要求開始變低，就像那句老話——“不求無功，但求無過”。

在這樣的影響之下，團隊不僅無法留住好的人才，也會失去向心力。HR 行業(yè)有一句老話“入職是因為老板，離職是因為領(lǐng)導(dǎo)”其實就是指當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)面對這種情況時，不愿改變也不愿負責(zé)的結(jié)局。這樣的問題不僅會讓老員工離職，也會讓新員工入職的時候變得茫然，作為產(chǎn)品團隊的負責(zé)人，核心的工作內(nèi)容就是解決這幾種問題。

忽然聊到離職和入職，那我也捎帶手展開講講。

很少有公司能夠做出一套完善的導(dǎo)師制度，來關(guān)注新員工的入職，這里的導(dǎo)師制度并不僅僅是在文件和規(guī)范上足夠簡單清楚（千萬不要停留在繁文縟節(jié)或甩手掌柜兩個極端之間），完善的導(dǎo)師制度還包括對于新員工是否有足夠在心理和生理上的關(guān)懷（在第一天，第一周，第一個月等不同的時間點，由 mentor，部門經(jīng)理，行政經(jīng)理等多個職能崗位來跟進關(guān)懷），如何用自己的善意和真心打消新員工入職時的顧慮（是否對于還不太適應(yīng)的員工提供了有必要的引導(dǎo)），并用足夠多的行為和信息滿足他們的期望（不要嘴上承諾無數(shù)，實際行動又十分拉胯），應(yīng)該是每一個產(chǎn)品團隊負責(zé)人必須要做的基礎(chǔ)性事物工作。

我?guī)F隊成員的時候，經(jīng)常性和他們說的一句話就是“如果有一天你發(fā)現(xiàn)了一個寶貴的機會，那你現(xiàn)在做的事情能夠幫助你寫出申請那個機會的簡歷嗎？如果不行的話我們現(xiàn)在需要做哪些事情來讓自己身價倍增？”

管理者與部分成員之間天然會有巨大的信息差，基于信任原則將數(shù)據(jù)和信息進行透明共享也是很重要的一件事，否則一方面啥信息都要藏著掖著不問不說，又要過多干涉對具體任務(wù)的實際操作，那真的是需要盡快補充自己管理產(chǎn)品團隊的短板。

歸根結(jié)底，管理團隊就是一個畫餅的過程。這個“餅”畫的好不好吃，是否能夠說服團隊成員愿意為了這個“餅”做出實踐，如何根據(jù)實踐對團隊成員的工作進行有效評估都是管理者的日常工作。這部分內(nèi)容不妨在下次有機會的時候，我再進行梳理和總結(jié)。

本文由 @Wannz 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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