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榮耀標識萬字長文：論道產品方法論
編輯導讀：產品經理在工作中，都有一套自己的方法論支撐。工作內容是瑣碎的，是需要解決實際問題的，但是產品方法是產品經驗的系統升華，是產品經理認識世界的方法在具體產品領域的體現。本文作者根據自己的工作經驗，總結出了一套產品方法論，與你分享。
產品方法論高于產品本身。
以小見大，產品方法論是產品經驗的系統升華；以大見小，產品方法論是產品經理認識世界的方法在具體產品領域的體現。一種優秀的產品方法論在深層次上是以人生智慧為靈魂內核，從而可以高屋建瓴，統領宏觀系統脈絡；在表層次上有具體產品經驗的承載，從而又可以因地制宜，解決實際細節問題。前者為道為心，后者為術為器，道術心器相結合，才能更好的認識產品、創造產品、駕馭產品和傳遞產品價值。
產品方法論和產品的世界觀、價值觀與產品人生觀三者相統一。產品的世界觀告訴我們產品所在的時空大環境，價值觀告訴我們衡量好產品的標準，產品人生觀告訴我們該如何做好產品。明白了這三方面，那么也就明白了產品方法論。
本文系統的從產品的世界觀、價值觀和產品人生觀三大方面著手，由大到小，由外到內，由抽象到具體，層層深入來論述產品方法論。
產品方法論的三大方面對比
產品方法論的三大方面
一、世界觀
產品的世界觀描述了產品所在的大環境，既有時間上的環境變化，又有空間上的環境分布。這些環境對于產品經理來說多屬于不可控因素。尤其是在短期之內，產品經理不能駕馭改變這些因素，只能順勢而為——靜態把握環境當下分布，動態預判環境的未來變化。
任何產品都是在市場中，而市場又在人類社會中。因此，產品所在的環境可簡單分成兩大層次：社會層次和市場層次。
產品世界觀
1. 社會層面
太陽系在周期性運轉，地球在周期性運轉，人類社會在一層層歷史周期嵌套中發展，小到秒分時，大到月年世紀，成住壞滅，循環往復。從大方面來講，天象變化決定了歷史周期，歷史周期又決定了社會的方方面面：社會階層構成、文化屬性、政治制度、經濟條件、技術條件等等。這種歷史周期是產品所在的最大層次環境，不可不去了解，否則做產品那就像逆水行舟。比如，在社會走下坡路的周期下，表現為經濟下滑、社會事件頻出、文化頹廢等等，如果此時在奢侈品、古董、旅游等行業展開大量產品投入，那往往意味著巨大損失。
從小方面講，任何一個用戶既是個人，又是群體一份子，也是環境的一份子。用戶構成環境，環境也在塑造用戶。用戶千變萬化，群體相對變化較慢差異較小，而環境則在三者中變化最慢。要想滿足引導用戶，不僅要善于變化以迎合用戶變化，也要在變化中找到不變的共性，求同存異，以不變應萬變，才能更好適應變化。
因此，研究大環境就是在研究深層次的用戶，才能更好的理解用戶。比如加多寶曾在仙桃建立生產基地，本來想利用當地的富于廉價勞動力降低生產成本，卻忽略了環境對勞動力的塑造作用：吃苦耐勞的優質勞動力多數已前往沿海地區打工，留在當地的勞動力雖廉價，但組織散漫，最終導致加多寶該基地的綜合成本超過其他沿?；爻杀?。
2. 市場層面
市場是一個大系統，供應方、需求方以及市場的監管者通過三方博弈，最終形成一種動態均衡，實現價值交換。供應方和需求方的內部也并非是鐵板一塊，也存在著競爭與合作的博弈關系，從而產生了競爭者和合作者。競爭者少，合作者多，往往意味著這款產品越容易在市場博弈中勝出。這就是產品的市場觀念越來越強調差異化的原因——沒有差異就意味著到處都是競爭對手。所以，好產品的先決條件之一就是選擇好細分市場并完成市場定位，從而在細分中避開盡量多的競爭者，找到還沒有被滿足的合作者。
市場中有無形之手和有形之手兩種管理方式。無形之手是市場本身的自我調節，源于供需雙方之間的博弈合作，是一種分散決策方式——讓市場上的參與者投票完成；有形之手是市場的監管者采用干預方式進行調節，源自監管方的強制權力，是一種中心決策方式——由監管者內部一錘定音。
一個健康的市場離不開兩只手的調節，但應該以無形之手為主，以有形之手為輔，正如治大國若烹小鮮，干預的太多就會把魚給炒爛了，放的調味品越重，就嘗不到魚本來的鮮味。在互聯網產品中，存在著不少平臺產品，這種平臺產品本身就構成了一種市場，比如UGC，電商，金融交易平臺等。作為平臺的管理方，首先應該思考的問題就是有形之手和無形之手管理的分工問題，其次在運用有形之手時也要充分借鑒無形之手，在各方利益中權衡決策，而不能一味的滿足一方用戶。比如一些產品或機構通過舉辦在線投票評選參與者優秀作品，引導參與者分享該產品，從而擴大了產品的知名度。這就是通過市場無形之手做到了激勵相容，從而讓用戶自發的宣傳產品。
價格機制是市場中最重要的調節機制，本質上就是一種市場參與者用手中的價值選票（金錢、參與度、注意力、點贊、評論等）進行投票的機制。對于多數產品來說，價格升高，需求就會降低；反之，價格降低，需求則會升高。在互聯網產品中，價格機制的另一種表現是成本機制。比如騰訊能成為國際一流的游戲服務商，就是因為它擁有微信QQ等巨大的用戶存量，同時給與用戶非常低的注冊游戲賬號的成本價格——無需注冊，授權微信或QQ登錄即可。
二、價值觀
什么樣的產品是一個好產品？有人說好產品就是資本回報率高，用戶評價高，符合人性，對社會有益的產品。這種觀點也是對的，但是這些都是表層的衡量產品好壞的標準，有很大的局限性——比較籠統模糊，評價成本很高，時常變化等。
衡量產品好壞的標準就像產品世界中的坐標系一樣，一定是非常清晰而且固定不動的。它既是產品決策中的標準，又是決策的產品的最高目地，它貫穿于整個產品方法論中，無論洪微巨細，從而達到求同存異均衡各方利益，讓產品中的價值在用戶和企業間暢通無礙的流動，形成一個圓融的循環系統。
我總結衡量產品好壞有三大準則：去偽存真、先利他再利己、先舍后得。
衡量產品好壞的三大準則
原則一：去偽存真
偽，有造假的意思，也有人為的含義。去偽存真就是要求在產品設計中要盡量機制化，達到一種道家所說的無為而治的境界。這種機制化有兩層含義，一是減少產品運行中的人工干預（而很多產品設計過程中容易把功能推給客服部門干預來處理），這也是我們前文中所提到的盡量用無形之手為主，以有形之手為輔；二是建立一套產品評價機制來做產品決策，將產品經理個人決策轉變為產品經理依據評價機制來決策，由人治轉變為法治。比如在產品立項時，就明確產品具體的目標主線和衡量標準，從而避免了團隊成員多謀而無斷，爭論不休，無法達成共識的困境。
任何一個產品都有一個主要目地或者說定位，也就是主線。所有的功能都是圍繞著這個主線展開的，比如電視機的主要目地就是播放電視，電視機上所有的功能都是為播放電視提供服務的，再比如寫文章需要緊扣主題。
周鴻祎在做360行車記錄儀的時候，遇到這樣一個問題：該不該保留行車記錄儀的小屏幕？很多產品經理認為不該保留，原因在于屏幕過小，體驗不佳，而且可能會分散司機注意力。周鴻祎則認為保留小屏幕，增加的成本很小，但是可以實時向用戶反饋行車記錄儀的運轉情況。最后團隊決定保留小屏幕。小屏幕該不該保留，取決于能不能緊扣主線——行車記錄儀的主線就是實時清晰的記錄行車情況，小屏幕的存在可以讓用戶實時得到反饋，比如發現攝像頭上有遮擋物、攝像頭出現故障等，從而保證機器正常運轉，達到這一主線目地。
成本可行和技術可行是產品能否由設想轉化為真實產品的關鍵因素。其中，成本又包含資源成本、使用成本、溝通成本、時間成本等等方面。在前文中，我們陳述了成本是市場中的關鍵調節機制。相同價值下的更低成本是產品追求的目標之一，也是衡量好壞的原則之一。
不造假，不做虛假宣傳和不欺騙隊友是去偽存真的底線。
原則二：先利他后利己
在經濟學中，有一個基礎假設：人都是自利的。很多人理解成，人只要自利就行，不需要考慮給他人帶來價值。這種思維其實就是一錘子買賣的思維，可能在短期內為自己掙得利益，但是實際上是利近害遠。市場不是一錘子買賣，而是建立在穩定價值關系網上的無數次買賣。只有先給他人帶來價值，給市場帶來價值，就能被市場所接受到這個價值關系網中，才能做到真正的持續利己。產品的價值其實就是給他人帶來的價值。試想一下，如果沒有一個人愿意用這個產品，那么產品再好，也是毫無價值。
我們在做產品設計中應該養成凡事先他后我的思考，先想用戶能否接受，有哪些感想，公司能否接受，最后才去自己會得到哪些利益價值。因為產品經理的價值也是由用戶、市場、公司、團隊所決定的。只有將他們放在自己前面考慮，那才能更加接近價值的本源，更能提升作為產品經理的價值。對社會負責，對用戶負責，對公司負責，對團隊負責，才是真正的利他利己。
價值的反面是缺點弊端。有價值的存在，就伴隨著缺點弊端的存在。一旦產品出現了缺點弊端，我們應首先向內尋找，從自身找原因，先我后他的思考問題，而不是考慮如何將責任推卸給同事領導。因為只有自身這方面原因才是我們真正能控制得住，最容易去改變的，也是提升自己的突破口。
原則三：?先舍后得
產品決策無處不在。做決策就是做取舍，先舍才能后得，敢于取舍，才能真正的做好決策。
市場中存在供需均衡，萬事萬物中也存在正反兩面辯證的平衡。有利就有弊，有弊就有利，選擇了一種方案，那就要承擔其中利弊，欲戴皇冠，先承其重。正如《孫子兵法》指出：不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。我們在這些辯證對立中要做到取舍，放大其中的利，壓縮其中的弊端，打破原有層次的平衡，以達到更高層次的平衡，從而實現價值的更大化。
1）長期高于短期
價值在時間分布上不均勻的。保證了長期價值，才能保證短期價值，才能做到可持續盈利發展。在兩者相沖突時，我們優先選擇長期價值。比如用戶品牌就是長期價值，為了短期盈利而以次充好，品牌一旦崩塌，那就沒有未來的短期價值了。
2）深層高于表層
需求、原因、價值、系統等等都是分層次的。深層決定表層。用戶提出來要實現某個需求時，這個需求很可能只是某個深層需求的實現方式。如果功能單單滿足這個需求，而不去考慮背后更深層的需求，這一功能的價值就比較小，而且很容易被淘汰。正如用戶告訴你想要一匹快馬，實際上他是想有更快的交通方式。所以，在需求挖掘中要往深層去挖，多問為什么的為什么，甚至是為什么的為什么的為什么，不能只停留在尊重和滿足用戶形式之上。
3）簡潔高于繁雜
互聯網時代不缺少的是信息，缺少的是有價值的信息。繁雜容易讓人不知所措，讓人迷失方向，消耗不必要的注意力，而簡潔則代表一種高效率。當然，簡潔是圓融的簡潔，必須緊扣主線價值，不能為簡潔而簡潔。
產品分析中，存在很多黑盒問題，我們難以了解其中的機制原理，更難以明白問題的原因。面對這樣的問題，可以采用試錯方法。先用最簡潔的方法嘗試，慢慢加大方法的復雜程度，直到解決問題為止。先簡后繁能減少試錯成本。
4）普遍高于特殊
需求越普遍也具有市場價值。我們在設計產品時需要明白：一個簡單的功能優化或需求實現，如果普遍性越高，那么帶來的價值就越大。比如在交互上減少等待1秒鐘，對于一個用戶量為1千萬人的應用來說，那就節省了3.8月的時間。反過來說，如果一個需求特殊到只有幾個人有，那么一般來說就不值得去做。產品不可能面面俱到，首先滿足的功能價值應該是最具有普遍性的。當然，辯證的看，我們也會發現普遍中也有特殊，特殊也可以組合成普遍。我們重視普遍，但也不能忽視特殊，在具體分析中也要嚴謹對待。比如在金融產品中，每一種可能發生的風險都會造成一定的損失，都應該提前規定如何補償。
5）奇正緩急
現在很多產品一味追求創新，反而忽視了傳統的價值。我們肯定創新的價值，但也得強調傳統存在的意義。創新太多，則容易脫離市場，產品就不是因市場而存在，而是產品經理的個人藝術表現了，比如十幾年前就有人做共享單車，但最終以失敗收場。產品市場的博弈正如戰場上的博弈，講究奇正結合，正為主，奇為輔。如果都是奇，都是創新，那后勤就容易跟不上；如果都是正，都是傳統，按部就班，那也沒有兵法可言。事情可分為緩事和急事。急事不一定要急做，緩事也不一定要放到后面再做，關鍵在于緊扣主線的重要程度和緊急程度的均衡。
6）三大準則高于團隊和個人
三大準則是高于人之上的法，要建設優秀產品團隊，那就得奉行法治，將法置于任何人或集體之上，只有這樣才能從根本上化解團隊內部得矛盾沖突。
三、產品人生觀
產品人生觀分為兩大方面：如何認識產品和如何認識駕馭產品的人。我們先從認識產品這一方面開始分析。
產品人生觀
1. 產品
什么是產品？產品的本質是什么？我們可以引用俞軍老師對于產品的定義：用戶和企業價值交換的媒介。價值天然存在，垃圾也是放錯地方的有價值之物。企業將天然價值資源整合在一起，并通過產品這一媒介，將價值傳遞到用戶手中，同時用戶給予企業一定價值回報。
產品的價值流動
從整體來看，產品就是人類社會價值循環網絡系統的路由器。企業整合的價值由產品的使用功能具體承載，用戶回報的價值包含金錢、注意力、參與度、數據等。
產品的特性
2. 用戶和企業
好的方法必然要因地制宜，就是根據對象的特性采取針對性的方法。
用戶作為價值需求方具有很多特性，我們簡單的分析下在產品世界中可能會涉及到的特性。
追求名譽、利益、情感：大多數人生活的目地無非就在這三件事情當中。知乎剛一上線時，很多人認為它沒有實際的利益來激勵用戶回答問題，難以持續發展。但知乎通過簡單的點贊功能，把握住了用戶對名的追求，看似務虛，實則務實，從而后來居上，成為中國第一問答知識平臺。
難逃貪嗔癡慢疑：對于人性的弱點，在佛家文化中概括無毒心：貪嗔癡慢疑，即：貪婪、生氣、愚癡、傲慢、懷疑；在天主教文化中則用七宗罪來概括這些弱點，即：傲慢、嫉妒、憤怒、懶惰、貪婪、暴食、淫欲。很多不講底線的產品都擅長利用人性的這些弱點，所傳遞價值也是負面價值。如何妙用人性的弱點傳遞正面產品價值，這是高層次產品經理可以探索的方向。
有限理性：經濟學中有一個底層假設——人是理性人。但在產品世界中，人并非是完全是理性的，人的理性是有一定的界限，是有限理性人。在界限之內，人是理性的，否則，往往是非理性的。簡單來看，理性即意味著尊重事實，符合邏輯，對自己負責。但是，當人面對足夠大利益誘惑時，或者觸及其他的名利情和人性弱點時，人就很容易失去理性。比如超市雞蛋降價幾毛錢，就會吸引大批購物者不惜排隊幾個小時來購買。從理性角度來看，購物者花費幾個小時的時間站的腰酸背痛來節省幾十元錢是不合理的。但從人性貪婪和從眾角度來看，這又是符合人性的。由此看來，把握用戶理性的邊界至關重要。
應激性：用戶不是代碼，而是具有能對環境條件做出反映和改變自我行為的智慧生命。從這一角度來看，產品就像一個棋局，產品經理和用戶分別坐在棋局的兩方。產品經理在做任何一個決策時，都應考慮這一步棋會對用戶產生怎樣的影響，用戶會對此做出怎樣的反應，我們又該如何應對這種反應。也就是說，在產品決策時要在棋局博弈中多推演幾步。那么，到底該推演多少步呢？這也要具體去看，只要把握上述三條原則，就不難會發現自存在一種推演步數的均衡。
難以改變卻又可塑：有種觀點認為，不要試圖教育用戶。這個觀點太過極端。用戶確實很難改變教育，但不是不能改變教育，關鍵看產品的定位和市場勢力，以及改變用戶的方法。在游戲產品中，一個基本理念就是用戶是容易改變，容易學習，可塑性強，否則，游戲就沒有任何挑戰性和趣味性了。過去的用戶習慣并非是最優的用戶習慣，如果產品能以更自然的方式代替過去的用戶習慣，那就可以輕易改變用戶。手機鍵盤由物理按鍵向虛擬按鍵轉變就是這樣的例子。
生理屬性和社會屬性：用戶具有性別、年齡、健康程度、是否是殘障人士等生理屬性，也有文化教育程度、民族、地域、職業階層、信仰等社會屬性。這些特性多用于具體的用戶數據分析當中。
企業
企業作為價值的供給方，在每一款產品上也定義了自己的企業目標，比如資本回報率、市場份額、品牌價值、競爭壁壘、社會責任等。在產品定位中，這也是必須要考慮的一方面。
3. 需求
人活著就有欲望，其中可實現的欲望叫做需求。用戶當然想用最短時間、最低的成本、最好的實現方式滿足最多的需求。但是，對于企業來說，資源是有限的，所以只能先完成用戶的一部分需求。這必然涉及到需求的取舍。在上述的三條原則中的“先舍后得”中，我們已經提到了一部分需求取舍，全面來看有：層次（表層和深層）、規模（普遍和特殊）、主次緩急（可以用Kano模型界定需求是否是剛需）、時效性（需求的生命周期、發生的頻率）等。
4. 產品的實現方法
產品的實現過程管理即項目管理，可從兩個角度來看：橫向和時間線縱向。
橫向上的項目管理分為四大部分：計劃、組織、領導和控制。計劃用來確定項目的目標、時間、戰略、評價標準、獎懲方法等；組織明確人員分工、時間分工、職責、職權、流程和資源等，讓對的人做對的事情；領導專注于激勵隊友、將團隊成員的個人目標和項目目標結合在一起、關鍵決策、對外聯系統籌、協調溝通、爭取資源和化解矛盾等，賦予項目動力；控制在于評估和調整項目的質量、成本、進度、風險、團隊氛圍和情緒等，實時修正項目。
互聯網產品在時間縱向上的項目管理按照時間順序可分為：STP（市場細分選擇和定位）、需求梳理、提出解決方案、項目計劃、原型繪制、設計、開發、測試、交付、總結、運營數據分析、優化迭代。其中，環節和環節之間并非嚴格的按照時間先后順序，也有很多并行開展的環節；每一個環節都可以用上橫向上項目管理方法，從而形成一種項目管理矩陣。
項目管理矩陣
5. 產品人生觀中的“人”
產品人生觀中的“人”
這里的“人”特指的是創造產品的產品經理和公司團隊。我們先從產品經理角度來分析。
可以從心和術兩方面來考察產品經理的水平。產品經理是一個偏向于管理的崗位，要和內部外部各種各樣的人打交道，更要能理解不同人的視角，甚至于做到成為這些某一方面的知己。這種職業屬性就決定了產品經理能力模型。
考察一個人可以從四方面來入手：德、志、識和才。其中，德行是最重要德，其次是志向，再其次是智識，最后是才能。當今社會選拔人才多看重志、識和才，卻忽略德。我們在此重新擺正德的重要性。
1）德
產品經理應有的德行可以由四個字來概括：仁、容、謙、忍。
產品經理所需要的品德
仁，即業內眾多前輩所強調提倡的同理心——可以轉換不同人的視角，帶入不同人的思維，來看待事物，感他人所感，思他人所思。但又可以非常清楚的明白他人視角和思維的利弊，從而又能跳出來，擺脫單個視角和思維的束縛。當局者迷，旁觀者清。能做到仁，那么就可以自由的在當局者和旁觀者兩者之間轉換，既能理解當局者的迷惑、痛點和樂趣，也能悟出旁觀者的透徹、通達和客觀。
如何能做到仁？首先，那就得盡量放空自我（也就是空杯心態，初學者心態，這是三原則中的第三原則），摘下天生的有色眼鏡（比如工程師思維），先他后我的思考問題（這是三原則中的第二原則），盡量無為（比如先觀察，少評價，這是三原則中的第一原則）。有自知之明的人更容易做到仁。
容，代表產品經理的胸懷層次，包括能容納不同性格的人，善于聽取各方的建議，求同存異，尊重選擇。宰相肚里能撐船。產品經理就像是一個團隊中的宰相，要想處理好復雜事件，那就得運用不同方面的人才，就得有那顆寬容的心，將不同的人才籠絡起來，這樣才能運用比自己更高的才智，才可以有更大的回旋余地，產品也才能做的更好更圓融，自己的成就也能更高。小肚雞腸的人做不了好的產品經理，剛愎自用，熱衷于和他人斗爭，他個人能力就是他職業生涯的天花板。
謙，代表產品經理的自知之明，將自己的姿態擺得更低，不居功，不自傲。謙虛的產品經理并非是能力不行，而是他們永遠在和未來的更高水平的自己做比較，所以容易發現自己當下的不足，如此一來，也就能有更大的發展空間。承認別人可以有比自己更好的解決方法，明確將將衡量標準至于個人觀點之上，如果能做到這兩點，那這樣的人已經很謙虛了。
忍，代表產品經理的抗壓能力。產品經理面對的是人事關系復雜，事物抽象，責任重大，任務繁多的工作，必然會有來自客觀和心理上的雙重壓力，也難免會犯錯。如何面對這些壓力和錯誤，這就是由產品經理的忍耐能力決定的。凡事從自己身上找原因，那面對犯錯，就不會逃避，就能吃一塹，長一智。忍耐，并非是忍氣吞聲，表面上風平浪靜，心里忐忑不安，而是高度的自律和堅忍不拔，能真正駕馭自己的情緒，而非被情緒駕馭。擁有強大內心的人，必然是一個能忍的人。忍人所不忍，能人所不能，在忍和能之間就是產品經理發揮的空間。
2）志
產品經理志向就是產品經理自己給自己定的天花板。志存高遠的產品經理往往比安于現狀的要更有潛力?？吹母h的人，往往可以不被當下的困難所迷，才能走得更遠，更不為環境所動。當年，唐僧西天取經正是憑借這一顆有志之心才能渡劫九九八十一難。
3）識
產品經理的智識一方面用來識人，一方面用來識物。識人方面可以概括團隊中每個人的三觀，性格，以至于預測行為，從而在組建團隊時，選拔優勢性格互補的人才，提高團隊的整體實力和穩定性；對外可以概括不同類型的用戶畫像，并指定針對性的運營溝通策略。識物要認識小要能看清一個需求的本質，中要能看透行業的發展前景，再大則要能明白社會大勢的興衰。在前文中，我們也提到過。
4）才
產品經理所需要才能分成兩個層面：思維和能力。其中思維主要包含：系統思維、辯證思維、邏輯思維和批判思維。能力主要包含激勵他人、溝通協調、觀察、學習、決策、執行、創新等能力。能力是德志識和思維綜合產物，每一項能力都是德志識以及若干種思維的外在體現。比如激勵他人的能力需要有可以站在他人角度的仁（同理心），識別他人的目標欲望，辯證的將利和害組合轉為一種動力。在此我們重點闡述下四種思維。
產品中的重要思維方法
系統思維
產品工作較為復雜多線程多方面，需要系統思維來全局把控。這種思維優勢在于全面和建設性，目地在于構建產品的價值閉環。任何一個系統都是因果閉環，它可以將輸入轉化為統一的輸出，從而實現一定的目地。較為復雜的系統具有層次性，時滯性，動態性，開放性，均衡性，穩定性，并包含反饋器、穩定器、放大器等結構。其中，因果閉環是一種不可分割的互為因果鏈條，比如把一個燈泡放到燈座上后，就組成了一個簡單的系統，這個系統中燈泡發光的原因是有電流流入流出，而電流流入流出的原因則是因為燈泡的存在聯通了電路，兩者缺一不可。
統一建模語言（UML）就是系統思維在軟件領域的規范化形式，也是產品經理駕馭大型復雜項目的必備技能。市場和社區也是一個巨大的系統。要想管理好市場和社區，就必須深入掌握系統思維。
區塊鏈可能是近幾十年來最優秀的產品，將市場機制（分散決策、共識處理、激勵相容、貨幣價值統一）和技術可行（非對稱加密、P2P傳輸）有機巧妙的組合起來，是系統思維集大成者。
我曾經翻譯過一篇很全面的介紹系統論方法的文章，可以加深對系統思維的理解：
邏輯思維
邏輯思維是產品經理最基礎的思維，它決定了產品的合理性，尤其運用在細節實施過程中，面向靜態項目的處理，具體包含：歸納、類比、綜合、分析、反證法等。邏輯思維是產品經理的最基礎的思維，在此不再贅述。
辯證思維
陰陽既是對立又是統一的，可以在一定時空條件下相互轉化。如果在適當時機條件下配置好的話，那就可以化陰為陽，化陽為陰，化害為利。這就是辯證思維?！秾O子兵法》就是集辯證思維大成者。
產品經理也可以通過運用這種思維增強自身的抗壓能力，在不確定環境中，找到穩定；在不利情況下，找到希望；在壓力中，找到自在；在得意時，找到謹慎。這種思維就像船底的壓艙石，又像是點金石，往往有化腐朽為神奇的作用。我在的公司舉辦過一次活動，數十人的團隊需要圍成一圈在狹小的空間中集體移動一段距離，但必須保證只有一半人的腳可以著地。一開始大家采用背人的方式，里面一圈的人面對面站著，但集體移動起來非常難，試了很多次都沒有成功。后來，我提議里面的一圈人背對背站著，讓另一半人腳踩在他們的腳背上，從而輕松完成任務。這就是運用了辯證思維的陰陽轉化。
我曾經寫過一篇解讀《孫子兵法》的文章，可以加深對辯證思維的理解：
批判思維
批判思維批判的是觀點而非人，最難批判的自己而非別人，往往從矛盾的集中點入手，充當一種對弈者的角色，完成攻防博弈的推演。批判的目地是為了讓產品達到更高標準，避免風險發生，批判的是過去，收獲的是未來。這種思維具有反向建設性，比如在互聯網金融平臺活動策劃中，就需要運用這種思維，站在對手黑客擼羊毛者視角，來推演可能會發生的市場風險，并未雨綢繆。
6. 術
在術的層面，產品經理需要掌握市場需求分析、原型繪制、UML、文檔撰寫，數據分析，業務經驗，知識儲備等，在此不再展開。
公司團隊分析
1）公司團隊的特性
公司中有不同的團隊，每個團隊都是一個有機整體，圍繞一個共同的團隊目標，具體目標又因部門而異。團隊由員工組成，每個員工都有各自不同的背景、性格、優勢和劣勢等，由統一的分工合作制度和交互習慣整合成起來。團隊有團隊的特性，員工也有員工的特性。團隊的特性多是由團隊目標、公司氛圍和領導風格所決定。在跨部門溝通協作時，尤其要先把握團隊的特性，再把握具體員工的特性，因地制宜，因人而異采取不同的溝通策略。能做到這點，那么就會避免大部分跨部門溝通協作中的矛盾和誤解。
2）什么是好團隊
任何一個團隊都是由員工組成，每個人員工也有自己的目標。好的團隊可以將員工的目標和團隊的目標相統一，做到激勵相容，在實現團隊目標的同時，也實現了員工的目標，最簡單的例子就是項目成功上線后，獎勵員工績效。
好的團隊有著明確的價值標準和正面的文化氛圍。三大原則是團隊決策也是構建好團隊的唯一標準。員工可以相互理解信任，不懷疑各自的能力，也沒有人天然高人一等。往往員工間的矛盾就來自于員工間的相互輕視——把自己太當回事，把別人太不當回事，而實際上大家能在一個團隊中共事，說明各自的水平差不了多少。
好的團隊包容性很強，能做到和而不同，不一定要整齊劃一，只要保持目地一致，價值一致就可以。允許員工犯錯，但不允許知錯不改。
好的團隊需樹立人和觀點相分離的態度。團隊中常發生爭論，如果做不到這點，那就容易從觀點爭論上升到個人間對立，甚至造成團隊的分裂動蕩。我們需要明確這樣的共識：觀點從一個人嘴里說出來后，這個觀點就不屬于這個人了，而屬于整個團隊。誰都可以反駁這個觀點，卻又不影響提出觀點的人，這樣員工就可以暢所欲言。建立一套高效的辯論議事制度，讓觀點的激烈碰撞步入正軌，從而能打造出一種卓越產品方案的孵化環境。同時也要鼓勵員工大膽假設，小心求證，創新和非凡的效益往往就是源自這種大膽假設中。
團隊中既有競爭又有合作。同事之間以合作為主，而每個人的競爭對手是過去的自己，從而做到不斷的自我超越。
在分工流程制度上，好的團隊內部分工明確，員工之間優勢互補，賞罰分明，權責清晰，審批流程健全、選拔和淘汰制度為所有人接受。尤其是在權責方面，如果沒有明確達成共識，就容易導致團隊內部的爭論不休、多謀而無斷，久而久之就會拖垮整個團隊。
在具體問題上誰來決策，取決于這個問題屬于哪方面問題。如果屬于技術問題，那就應該由技術經理；如果屬于產品方面，那就應該由產品經理決策；如果屬于綜合問題，在技術沒有重大缺陷的情況下，也應該由產品經理決策。只要本著誰決策誰負責的原則，明確決策權大于參謀權，那一般就可以化解爭論不休的困境。決策中盡量少用強制手段，應該以疏導為主，強制為輔（具體也要看團隊的特性），尊重每個決策者的選擇。
好的團隊是順勢而為的，從而可以獲得最大的外部支持，做真正對的事情。這也是好團隊成就好項目非常關鍵的因素。
3）產品經理在團隊管理中的作用
好的產品是好團隊的延申。如果說一個好產品是一個偶然機遇，那么一個好團隊則是機遇的捕手。因此，產品經理在打造好產品的同時，也要向內打造好的團隊。定立好的價值標準和確認對的事情，這就是產品經理在團隊管理中要做的最重要的兩件事。雖然產品經理不一定有對應的職權，但可以通過以身作則和通過軟性的影響力來圓融的達成這兩件事。
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作者：三十二栗，微信公眾號：三十二栗
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仁，即業內眾多前輩所強調提倡的同理心
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這也太牽強了，什么是仁？中國古代一種含義極廣的道德范疇。本指人與人之間相互親愛。
你說的是對的，這里是仁的一種表現
寫的很好啊，值得回味！