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榮耀標識硬件PM系列（三）：硬件產品經理需要掌握的定價策略
編輯導語：當我們要啟動一個硬件產品時，弄清楚它的定價是極其重要的。本篇文章中，作者為我們分享了如何完成硬件產品的有效定價，作為一名硬件產品經理，這些定價策略你一定要掌握。
本篇文章的主要內容是關于如何完成硬件產品的有效定價，文章適用于各類硬件產品，希望對你有益，核心內容如下圖所示：
啟動一個硬件產品之前，最重要的事情之一是你需要弄清楚它的「定價」。與軟件產品不同，硬件產品從設計到上線需要多渠道以及供應鏈的建設支持，前期投入大，試錯成本高。
尤其對于初創型硬件企業而言，你很難通過 A/B 測試來檢驗你的價格策略，同時為不同的客戶做出價格改變，這也就意味著你的產品只能有一個每個人都想知道的價格。
定價之所以困難，主要有兩個原因：
- 首先，定價決定你的收益，也就是你能在市場上保持多久；
- 其次，你被你設置的初始價格卡住了，提價困難，導致利潤難以提高。
雖然你想要你的產品定價在消費者可承受范圍內，但剛開始時，仍然不能定的太便宜，因此你面臨的是一個先有雞還是先有蛋的問題。產品的價格取決于產品的「銷售量」，但如果不去實際銷售產品你就不可能知道具體的銷售量，而在銷售前又必須先為產品定價。
如下圖所示，隨著銷量的增加，產品單位成本將不同程度降低。當然，為了使產品在市場上建立起良好的口碑，隨著銷量的增加，市場推廣成本也會一定程度地增加。
橫軸是銷量，縱軸是單位成本
這并不是說以后產品的價格不能變更，但一般來說，你只能降價，而不是提價。如果你想提價的話，你就必須先調整服務或產品架構。
以筆者之前負責的智能家用門鎖產品為例，由于電子方案的開發及穩定周期較長，我們的做法是通過重新調整外觀或使用公模來快速構建產品的外觀差異性，從而實現產品的「差異化定價」。
對于初創型硬件企業而言，現金流意味著企業的生命線，定價會直接影響到公司的「毛利潤」。毛利潤直接決定你銀行賬戶里的收益，是指你賣產品給用戶獲得的錢與你將產品交付到用戶手中需要花費錢的差值。
不同類型產品的毛利潤差別很大，一般會通過計算毛利率代替。相比于小米硬件成本定價，靠增值服務收費的商業模式，多數硬件公司必須獲取足夠高的毛利潤才能生存下去。
無論一款產品要走什么樣的定價策略，定價繞不開「成本核算」。先從物理產品的成本計算開始，包含包裝和運費。同時，產品售前售后的客戶服務費用是必不可少的，你需要及時處理客戶支持、運輸以及隨機出現的各種問題。
次品率是另一個很現實的問題，對于新品，尤其是互聯網跨界做硬件的企業，在走順所有流程之前會進入連環踩坑環節，總會遇到你意想不到的問題，15%的次品率也是很正常的。
以筆者之前負責的智能鎖產品為例：
- 系統問題：設備無規律且高頻異常重啟；固件被異常擦除，導致客戶批量退貨；
- 功耗異常：僅僅一周時間，設備直接饋電；
- 靜電問題：正常開鎖過程，人體靜電導致設備出現死機，無法開鎖；
- 報警異常：客戶在家的情景下，頻繁收到門鎖異常報警；
- 結構問題：頻繁開鎖，把手內部彈簧斷裂；
- 物料問題：采購交期延誤，導致無法及時發貨；
- 運輸問題：運輸導致內部器件脫落，影響產品正常使用；
- ……
如果你沒有，那你就需要仔細的去供貨商那查查了，問題很可能被他們掩蓋了，同時你還得做好售后維護工作，為替換賣給用戶的次品付往返運費。
為了演示你該如何計算你的產品花費，假設你要向市場投放的產品每個會花費 50 元（帶包裝），次品率為 15%，同時還需要雇傭一個客戶支持人員（每小時 10 元，一個月工作 20 天，每天工作 8 小時）。
首先，你需要估算一個月的銷量，之后你就能看見銷量增長后，每件產品花費的變化。保守起見，選擇每月 1000 件這個低點的數字，當然隨著銷量的增加成本也會隨之降低。
你應該馬上就注意到的是，從供應商那得到的 50 元每個的價格，但是實際成本已經高達 58.1 元。如果漏掉這 8.1 元，那一個月就要少算 8100 元，接下來 6 個月下來就幾乎到 50000 元了。核算完成本后，該如何定價呢？
硬件產品一般有兩種定價方式：「自上而下定價」和「自下而上定價」，下面分別來介紹兩種定價方式。
一、自上而下定價
自上而下的定價方式需要你去關注市場，比較類似的產品，之后試著猜一下應該定什么樣的價格。
不管你的花費結構是怎樣的，這種練習就是一種對人們會花多少錢的估計。不管你什么時候開始，建議首先使用自上而下的定價方式，來指導你的產品在市場上的定價。
在產品開發早期，你可以問問人們他們愿意花多少錢。這可能會有用，但也經常會誤導你，因為他們想象中你產品的質量，要遠高于即將走下產線的實際產品。在用戶實際購買之前，你很難確定他們要花多少錢。
你產品的「市場定位」會在很大程度上影響人們愿意為該產品付出多少錢，做市場定位之前首先需要洞悉消費者的「購買動因」。
所有產品為消費者帶來的收益都可以從更深層次來考慮，想想你的產品、服務以及它所能提供的所有收益，也就是說人們購買它的理由，依次審視這些理由，探究其背后的根本原因。
購買動因分析步驟：
- 分析消費這從你產品得到的直接收益或價值；
- 填寫收益矩陣表格，把各種直接收益填在第一列；
- 把深層動因填在第二列，依次類推；
- 最后分析得到基本動因：減少痛苦、快樂。
以星巴克咖啡為例，各個層次的購買動因如下，最終的收益都會歸于痛苦與快樂這兩大基本情感動因：
對于每一個購買動因而言，你都面臨著不同的競爭對手，消費者在滿足這些自身需要時會有多重選擇。舉個例子，盒馬鮮生的創始人侯毅先生曾說過：盒馬鮮生其實想干掉的是你家里的冰箱！對，你沒聽錯，就是冰箱！
冰箱的基本的用途是什么呢？是儲存食物。而食物需要從冰箱里進進出出，也就是我們常說的電子商務的入口，那盒馬鮮生是怎樣做成這件事情，讓用戶的冰箱閑置下來的呢？
- 第一個策略，用戶家方圓 3 公里范圍內可以免費配送；
- 第二個策略，方圓 3 公里范圍內半個小時送貨上門。
半個小時送貨上門是什么概念？當用戶發現自己想吃什么而家里沒有的時候，從換上鞋出門去買到回到家里，一般都會超過半小時。那盒馬鮮生就告訴用戶：你不用出門，我來幫你搞定，不僅半個小時送到家，還免外送費。這對用戶來說太方便了！
于是，盒馬鮮生利用人們想偷懶這個心理，免費為用戶配送。大家很快就會習慣盒馬鮮生提供的服務，慢慢就離不開它了，也進一步催生出了盒區房的概念。
而對于每一組競爭對手都有屬于他們的價格區間，如果選對競爭對手做出相應的市場定位，那么你就可以選擇一個與現價完全不同的定價點，進而改變你的毛利潤。
接著上面的例子，盒馬鮮生的想法是什么呢？
如果某個家庭購買的食物有一半可以不用存放在冰箱里，直接從盒馬鮮生買，那它每年從該家庭獲得的收入就是 2.5 萬元；假設盒馬鮮生最后能覆蓋 1000 萬家庭，那它一年的銷售額就超過 2500 億元。這樣一算，盒馬鮮生盯著的是一個巨大的市場機會。
確定好你產品的購買動因后，你就可以進一步完成「價值比較表」，在你產品的主要收益或價值中選擇一種，然后盡可能多地寫出能提供同一收益的其他產品。
填寫其他產品的一般價格，然后從中選擇一位競爭對手，確定你的產品定位，繼續以星巴克咖啡為例，消費者獲得的主要收益是提神和提升自我形象。
一旦你為自己的產品找到了一系列能夠提供相同收益的服務或產品，你就能夠看出其中哪些產品具有最高的單位價格。想一想怎樣的定位才能使自己的產品與已有的這些產品相抗衡：這樣你就很有可能為自己的產品爭取到最高價格，獲取最高的利潤。
同時需要考慮價格參照物的銷售量，如果你設計的新車型參照的是法拉利，而不是五菱宏光的話，你就有可能為每輛車制定較高的價格，但卻不會售出那么多的汽車。
當你比較不同競品的價格后，這讓你對消費者在自己正在消費的產品上會花多少錢有個概念。希望他們買我們的產品的話，這就會讓我們「明確我們的產品定價應該在什么范圍」。
繼續文章開頭預設的例子，對用自上而下方式為產品定價進行了分析。想要產品零售價格是 200 元的話，下圖計算了你需要花費多少錢才能讓產品接觸到消費者，以及你的毛利潤是多少。
對于硬件產品，不管你是否要做零售，建立一個模型來計算出這兩種方式對你利潤的影響是很重要的。
國內傳統線下渠道的毛利率在 20%-50% 左右，如果你毛利率低于 20% 的話，你的定價就太低了。
二、自下而上的定價
作為新興硬件企業和新產品的初次設計制造者，建議你用這種定價方式。你希望你的產品上市之后大家支付得起，但是選擇一個能讓你在市場存活的零售價格要更加重要。
要計算自下而上定價，你需要從你的制造花費開始，向上直到算出零售價格是多少。算出來的價格可能會很高，讓你覺得不會有人花這個價錢，但剛開始的時候你要聚焦的是幾百到低于幾千的種子用戶。
如果沒有，只能說明你的產品方向沒找對。你初始的用戶是早期的使用者，如果他們都不愿意花點高價，那你也不太可能會做出一個他們不可或缺的產品。?繼續文章開始預設的例子，假設需要 50% 的毛利，核算出的零售和非零售價格如下圖所示：
從上圖就能看出如果你為一個好的零售渠道留出空間的話，會對線上價格產生影響。這也是為什么很多硬件公司，都從線上開始的原因，這讓公司建立現金流，降低成本，最終影響零售價格。
三、結論
硬件企業都想給消費者一個好價格，但是要知道如果你不能在每份賣出的產品里賺到足夠的錢，你很快就會被市場淘汰。作為新興硬件企業，確實要花費一段時間才能打通整個產品流程，向市場提供高質量的產品。
以筆者的實際經歷為例，公司耗費了 3 年多的時間才完全打通整個產品流程，包括固件、硬件、結構、生產、供應鏈體系等等，你不能夠縮短這條學習曲線，而減少你的利潤是走向滅亡的最快途徑。
前期文章回顧：
作者：衛朋，公眾號：簡一商業
本文由 @簡一商業 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
可是盒馬所謂的干掉冰箱，即便是每天三餐都從盒馬購買食材的用戶，也并不會因此而放棄購買冰箱的需求，總覺得這對標的邏輯有點怪怪的
按照盒馬生鮮的規劃確實是可以干掉冰箱的，只是時間問題，用時間去改變用戶習慣，轉變他們的想法
專業??
厲害??