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榮耀標識在不同領域，產品經理的「職責」有何不同
導語：數字化轉型的大背景下，傳統行業與新興行業都開始搶奪軟件研發的人才，“產品經理”這個崗位會不會有更大的發展空間？本文作者從不同維度出發，為我們拆解了產品經理崗位在不同領域都有哪些特點。
伴隨著移動互聯網興起，“產品經理”也隨之深入人心?；馃岬牟粌H是這個名詞，它的概念也在不斷外延，市面上更是有了“人人都是產品經理”的口號。
而當互聯網步入下半場，行業不斷被細分，產品經理的工作內容也越來越細。前段時間騰訊對職稱進行了調整：“12 級（P4-1）以上才能稱為「產品經理」，否則為產品策劃或產品運營”。
比如產品經理按照工作職責劃分，一般有“用戶增長”、“增值營收”、“數據運營”、“策略設計”等，而一款成熟互聯網產品的產品經理，需要對這些職責進行統籌、設計和管理。
按照騰訊新的職稱規范，產品策劃/運營承擔起這些具體的執行職責，“產品經理”這個職稱的祛魅和明確能更有效保證上述職責間分工合作上不會出現割裂。我們暫且不去糾結稱呼上的變化，這件事本身象征著互聯網企業組織形態越發規范，各角色職責劃分和配合模式也更為成熟。
而隨著這兩年傳統企業大范圍地關注“數字化轉型”，智能制造業如手機、電動車等行業也正在步入軟件驅動硬件的階段，未來中國社會各行各業會對軟件研發、產品管理相關的人才進行更大范圍的搶奪。
這對很多相關從業者或許都是個不小的機會，然而根據本人在銀行、保險、消費品、汽車、手機等行業的相關從業經驗來看，他們對“產品經理”這個崗位與互聯網企業相比有著相當大的區別，所以本文會嘗試從不同維度抽象地拆解“產品經理”這個崗位在不同領域的典型圖鑒。
一、產品經理是企業協作框架的整合節點
「“產品經理責任制”不應只是要求產品經理帶領團隊背負產品成敗的壓力，該模式工作的前提，一是具備走通業務所需要的各種能力，二是這些能力都圍繞著產品進行協作?！?/p>
互聯網管理模式里最廣為人知的就是“產品經理責任制”，很多互聯網人在大談管理方法時也多認為這種明確的責任機制是保證團隊戰斗力的關鍵。
對，也不對。
對，是說范圍圈定在標準的互聯網企業時，其組織內所有的工作都需要基于互聯網產品完成：落實一個業務需求需要產品功能的迭代，研發的生產結果也最終要表現在產品能力的進步，所以產品經理這個關鍵節點是在解決統籌所有角色協作的問題。
對于一個業務模式成立的產品來說，“產品經理責任制”確實是極為有效的。而業內普遍提倡的諸如“Design Thinking”這些方法論則能在這樣的框架下幫助團隊統一語言、更高效率地完成協作，也恰恰是被團隊所需要并行之有效的。
說不對，是指當范圍擴展到傳統業務自我改造時，尤其是那種很早就進行信息化，但IT部門只是作為業務支撐部門的傳統企業（如銀行、保險、傳統汽車等），“產品經理責任制”就不見得是最合適的模式。
因為在這種情況下，往往業務部門已經有著一套存量的成熟協作模式，而產品化就代表著首先要標準化這個協作過程，再讓業務依托于產品而存在。
如果項目發起者是一位具備話語權的領域專家轉型的產品經理，那么或許能克服許多阻力。但真實的場景是，很多由技術部門牽頭做的產品化項目，因為缺少對業務的影響能力，已經失敗在了這第一步，而該環境下孵化出的產品如果還要與存量業務并存，并走成獨立的業務條線，可以說是千難萬難。
歸根結底，“產品經理責任制”不應只是要求產品經理帶領團隊背負產品成敗的壓力，該模式工作的前提，一是具備走通業務所需要的各種能力，二是這些能力都圍繞著產品進行協作。
即使達成這個條件，傳統企業還面臨著一個更隱性的挑戰：由于組織結構的差異，傳統企業內產品經理承擔了許多與互聯網產品大相徑庭的業務要求，更會受到很多來自企業文化的挑戰，導致產品經理治理下職責（“用戶增長”、“增值營收”、“數據運營”、“策略運營”）間無法互通。
也就引出了下一個話題：
二、產品經理是團隊能力的抽象
「建設了強大的平臺/中臺，照抄了產品經理責任制，也從互聯網企業挖了人才過來。缺少將平臺能力對接到業務上的機制，即使有相應的人才，也很難發揮作用。」
以淘寶為例，這里對各類產品經理的配合方式做一個簡化的模擬：
產品經理間配合方式的簡化示意圖
淘寶通過對買賣雙方交易過程的免費吸引商家和用戶流量。同時設計了多種功能幫助用戶找到商品（比如模糊搜索、識圖找物、直播間等），并用各種活動持續激活用戶，這是“用戶增長型”產品經理的主要工作。
當平臺內商品數量和種類越來越多后，用戶找到適合自己的產品所需耗費的時間就越長。于是“策略型產品經理”就需要對商品的搜索過程進行設計，給更優質的商品提高權重。
同時，商家希望自己的產品更容易被消費者看到，于是向需要淘寶購買流量、打廣告、做營銷，“增值營收型產品經理”就承擔起這部分的需求和設計。
當功能因為各種原因可能對用戶產生騷擾時，需要決策如何優化產品。這時“數據型產品經理”就要通過“埋點”、“A/B test”等方式對數據進行采集、分析和可視化，為決策提供數據支持。
最終，淘寶的總產品經理，站在企業戰略的層次上決定產品調性，并協調開發資源，最終決定上述各類需求的優先級和上線時間。
可以發現，在描述不同產品經理的工作目標時，淘寶的核心業務、業務運作模式以及不同業務間的配合或影響關系，也都借由對該數字產品實現方式理解的過程而清晰地呈現出來，而所有產品經理負責部分的集成，就構成了互聯網企業運作的核心，圍繞這個核心再構建其他諸如市場、HR等支撐部門。
用類似的方式去理解傳統企業，這個核心并不見得是產品，更多情況是“基于資產管理能力的經營方式”。
企業的支撐部門也是為“投資回報率”這樣的經濟概念而服務，IT部門被視作“成本中心”，業務部門則被視為營收中心（互聯網企業里則是根據產品經理負責的產品能力的區分而被視作是成本還是營收）。
從這個角度看，或許也能理解為何上市公司里，評估傳統企業會看重資產負債表、市盈率等數據，而互聯網企業則更關注用戶量等產品數據；傳統企業內的變革多是基于立項結項的項目制、互聯網公司則往往是基于團隊的產品制。
受組織結構的影響，傳統企業的產品經理往往也承擔著更重的、獨立的經營壓力，即使在華為這樣在軟件研發上走得極為靠前的企業里，一款產品下多個產品經理切分方式也往往是單純從業務上進行劃分，而缺少諸如“用戶增長”、“數據運營”、“策略設計”等產品能力上的劃分。
這也導致其產品經理間也很少發生合作，更多的關注在自己負責的業務條線上。
無論是互聯網企業還是傳統企業，業務屬性的責任都更受關注，這無可厚非。問題的關鍵在于，產品經理下的支撐職能（“用戶增長”、“數據運營”、“策略設計”等）由誰承擔以及如何承擔？
支撐能力或者說共用能力，是所有大廠都在嘗試解決的問題，對其描述也有一個很形象的說法就是“重復造輪子”，這幾年大火的“中臺”概念也是由此衍生，當團隊規模成長到一定程度后，大家都想通過把相似能力抽象出來形成一個能力中心，分別賦能不同業務，這似乎是成本和管理上都最優的選擇。
平臺/中臺 的目標
這里暫且不去評價現在各大廠商建設中臺的成效，但成熟的互聯網企業，每個團隊都具備各類產品經理的角色，也正是這些人承擔起將共用能力對接到業務的職責，這是其角色最重要的意義，也是為什么“產品經理是團隊能力的抽象”（他們能匹配這樣的職責也是因為有著伴隨產品成長而訓練出來的經驗）。
反觀傳統企業，建設了強大的平臺/中臺，照抄了產品經理責任制，也從互聯網企業挖了人才過來。缺少的恰恰是將平臺能力對接到業務上的機制，即使有相應的人才，也很難發揮作用。
互聯網大廠里“產品經理的協作和管理體系”就是在其企業上下文里的這套機制，也是其企業能力的抽象。當然，這并不代表“產品經理體系”就是標準答案，否則產品經理與研發間的關系不會那么復雜，更不會有對996習以為常的工作制。
也衷心希望許多如“中臺產品化”的嘗試在未來可以走出一條新的道路。
尤其是在數字化的浪潮下，AI、大數據等技術能夠大規?？蓮椭频貫閭鹘y領域賦能，可能就需要諸如“算法產品經理”、“嵌入式產品經理”、“生產線產品經理”的出現，將這些技術能力對接到傳統業務上。
所以抽象來看，產品經理的任務就是：
三、保證業務能力被完整表達在產品上
「產品經理是通過補齊團隊協作中的短板和阻礙來保證業務能力能夠表達在產品上的」
我的一位大學同學在快手做算法工程師，他說快手有許多數學相關專業的人來根據平臺的數據設計數學公式，有思路后還要拉著經濟學家、社會學家來討論，一起敲定公式里的初始權重和常數甚至還要顛覆掉已有公式。
其實當前許多“策略型產品經理”做的，就是在通用的公式下，根據業務表現調整各數值的權重，AI算法現在在逐漸替代這步人為的過程。
那么如果未來AI需要被應用在各行各業上，是不是可以假設都需要這樣的過程：
算法工程師與領域專家設計基礎算法，放在真實產品上進行迭代形成該領域的通用公式；然后公式流入市場，其他的策略型產品經理根據公式設置自身業務下各數值的權重。
從這個角度看，字節跳動、快手這樣以“AI”作為核心競爭力的公司，他們構建起的護城河似乎正是這些通用公式的積累、以及把該能力復用在不同業務上的體系。
現在互聯網公司下的“產品經理體系”，本質就是類似的一套，明確各典型角色職責，以“產品經理”作為合作的中心節點，將市場需求（需求）與研發能力（生產）在數字產品上完成對接的協作體系，產品經理的任務，就是保證完成市場需求的業務能力，能被完整表達在產品上。
用這個角度思考產品經理的日常工作（“產品設計”、“需求管理”、“工作量分配”、“技術方案”、“迭代/發布計劃”等），就能明白為什么每個產品經理似乎都有不一樣的職責和工作內容，產品經理是通過補齊團隊協作中的短板和阻礙來保證業務能力能夠表達在產品上的。
如果再抽象一層，類比于傳統業務：
傳統業務的數字化轉型受到存量的約束，所以問題的核心，就在于如何把業務人員的能力在產品上表達出來。而由于存量業務的不可放棄，團隊能力的抽象并不在產品經理身上，而在于存量業務人員。
所以“產品經理責任制”在傳統企業并不完全奏效，需要讓“業務人員與產品經理”像快手的“社會學家與算法工程師”那樣協作，構建起一套團隊的工作機制，將業務能力抽象為具體的責任與事務，并最終固化和表達在數字產品上。
類比于智能制造：
智能制造領域“軟件定義硬件”的執行路徑，就是把硬件能力在軟件上表達出來；但制造這件事的分工合作以及利益分配就更為復雜，原來的行業龍頭靠技術/市場壟斷可以聚集供應鏈的力量，引導整個生產的合作。
而從手機行業的經驗看，“軟件定義硬件”似乎也需要借由類似“IOS”、“Andriod”這樣的操作系統對行業力量進行整合并引導產業力量。
那么現在大火的智能車、車聯網，以及決定了中國生產能力升級的工業4.0，如果想要發揮數字能力的優勢，可能也需要的是一套數字化、門檻更低的協作機制（自動駕駛系統/ADAS、車聯/物聯網OS），而不僅是現在這樣的各種協議和聯盟（Autosar）。
歸根結底，數字化轉型的大背景下，一套新的協作機制正需要被建立，并深植到產業內所有的合作環節里，這也正是數字能力的核心優勢。而每當一個產業完成了這樣的進步，就會有大量具備該產業特色的“產品經理”涌現，或許也是當前很多互聯網人突破的契機。
下一節：中國的數字化轉型：電商與新零售
本文由 @清水舍 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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