編輯導讀：產品經理從一個舶來品，到成為大學生們最想從事的職業之一，期間見證了行業的興衰變化。從c端到b端，從傳統行業到互聯網行業，從創業公司到大廠，你都能看到產品經理的身影。本文作者是一名在職場上摸爬滾打了七年的產品經理，他總結了自己在職場上的一些感悟，與你分享。

大概是在 2012 年的夏天，我加入了一家創業公司，開始產品經理的職業生涯。時間一晃的功夫，七年過去了。在這段不長也不短的日子里，經歷了 A 輪到 D 輪不同階段的公司，負責過 2C、2B 幾個不同領域的業務，擔任過 PD、PM 不同職責的崗位。不同的環境，不同的業務，不同的崗位，讓我有機會更立體地思考產品經理這一職業。由此準備了這篇關于產品的分享，希望可以給大家帶來些啟發，也算是給自己這七年一份總結。

開始之前要特別感謝下 俞軍、曾鳴、王慧文、白鴉、純銀、曲曉音、王詩沐?幾位老師前輩，專業的內容輸出給我這個一直混跡創業公司的“野生”產品經理帶來了很大的幫助。同時感謝 黃海均老師和 Yo！群的各位老板，雖然群內大家基本不怎么聊產品，但通過各位老板讓我看到了更大的世界。一個人的時間和機遇畢竟有限，很多事情沒辦法親身經歷，閱讀與交流也許是擴充人生邊界最好的辦法。

接下來就是正文部分，受限于個人認知，觀點難免有誤，大家一定辯證閱讀！

一、職業定位

知乎上有很多關于如何做好產品經理的問題，回答中邏輯性、同理心、經驗、審美、溝通、價值觀、技術、商業、市場、管理幾乎無所不包。這個問題也困擾了我比較長的時間，偶然讀了水庫論壇歐神的一篇文章《列兵與階層》。我才意識到大家同樣在聊產品經理，很可能聊的并不是一個崗位。

產品經理的崗位存在一個成長路徑，不同的階段工作內容重心是不同的。產品設計師關注功能設計交互體驗，產品經理關注迭代推進資源協調，產品專家終結復雜問題，業務負責人深入行業市場，產品總監搭建與管理團隊，而作為創業者要做好商業模式設計與組織管理。

“學而優則仕”，這句古語大家都聽過，我們的各種組織也常常是這么做的。但其實這么操作有很大的問題，產品的崗位在不同的階段，核心能力要求有很大差異的，對應技能的習得是不連續的。

一個非常優秀的產品設計師，如果缺乏團隊領導協調這種核心技能，設計做的再好也很難成為一名優秀的產品經理。而要成為一名合格的創業者，產品設計師掌握的設計能力并不是關鍵，能做好商業模式設計和組織管理才更重要。

不同的分工崗位對于優秀的定義是不同的，產品經理在團隊中需要能“找準定位”。想清楚現在和未來，自己到底想充當一個什么樣的角色。只有當你對自己的定位與公司對你的定位一致，你和公司間的合作才是可持續的。

當然這條成長路徑并不是一條必然的路線，努力成為一名資深的產品設計師也沒什么不好。

二、產品思維

2.1 分層思維

我們蓋一棟房子要從做地基開始、然后撘框架、弄主體，再是弄門窗水電、硬裝、軟裝。每一步開始的前提是上一步被搞定，一旦到了后面發現前面的步驟有問題，要么推到重來要么只能接受現實。產品設計與蓋房子是類似的，只不過要求上沒那么嚴格?！队脩趔w驗要素》這本書里提到了經典的分層設計，戰略層、范圍層、框架層、結構層、表現層五個層次，由下到上是一個從抽象到具象、從概念到產品的過程。

我們在這一節將產品設計重新劃分為 商業、架構、功能、細節 四層，商業如同地基，架構如同框架主體，功能和細節如同門窗水電、硬裝、軟裝，上層的穩定要依靠下層的穩定來保障。如果產品底層的根基不穩，勢必帶來上層的頻繁變動，最后只能響應變化。思考每一層的產品設計時，永遠要關注下層的穩定性，提前做風險把控。

另外很多團隊討論產品方案時，經常會出現聊不到一起去的情況。情況往往是他在聊功能，你在聊商業，另一個人在聊細節。大家都不在同一個平面討論，肯定是很難達成一致的。依據分層思維將大家拉到同一個層面將會是一個好且必要的方案。

2.2 場景化思維

產品是用來滿足需求，這是一個很簡單的道理。但是我們觀察現實環境，會發現大量的產品要解決的需求其實是被臆想出來的。如何了解真實的需求，成為了產品成功的關鍵。有很多設計方法幫助我們獲取需求，設計用戶畫像、搞焦點小組，但往往容易停留在表面形式。

真實的需求一定是場景化的。天太熱了想打車回家，路邊打車太難了，能不能用手機叫個車；想在滴滴盡快叫個車回家，能不能同時呼叫專車和快車；滴滴叫不到車，其他叫車軟件又要挨個叫，有沒有更好的方案。大家都聽過更快的馬的故事，你問用戶需求是什么，用戶往往會給你一個經過加工的方案，而當你去問追問需求產生的場景是什么樣子的，才能知道他本質需求是想能更快的去某地。

場景化思維就是當你接到一個功能需求時，不是馬上動手開搞，要追溯還原產生需求的場景，這樣才能對需求有一個精準的把控。日本質量管理大師今井正明在本代表作《現場改善：低成本管理方法》中講述到，改善最具關鍵性的地方是現場，也就是實際發生行動的場所。去現場觀察也是將需求場景化一個很重要的手段。

2.3 產品價值公式

用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本，這是俞軍老師提出的產品價值公式。替換成本是往往容易被忽略的東西。你的產品比別人的好，但是依然沒有市場，問題往往就出在替換成本上。

假設你做了一套自動化設備，可以提高工廠生產效率，大概一年可以多賺 100 萬。但是工廠替換成需要拆除原有設備大概也要花費 60 萬，另外還涉及到產線試產、工人培訓以及一些額外風險。即使還有一定的用戶價值，工廠的替換意愿也不大。

為了更好地評估產品價值，我們增加一個新概念，價值系數。價值系數 = 新體驗 / 舊體驗。如果新體驗相對于舊體驗沒有明顯的改善，新體驗的吸引力不明顯，價值系數就會比較低。價值系數越高，產品的競爭優勢就越大。

彼得·蒂爾在《從0到1》提到 如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭 。如果我們只超越舊體驗 10% ，這少量的優勢很可能是無法被客戶感知，但如果我們可以創造出超越現有 10 倍的體驗，即使考慮各種交易成本和用戶認知偏差，產品的優勢依然可以獲得廣泛認同。

2.4 卡諾模型

我們在做產品設計的時候會收集到大量的需求，實現需求的資源是有限的，如何確定需求的優先級就成了一個很重要的問題。東京理工大學教授狩野紀昭提出了卡諾（KANO）模型，根據需求具備度和用戶滿意度的差異將需求分為五類：必備型需求、期望型需求、興奮型需求、無差異型需求、反向型需求，關于利用 KANO 模型進行需求排序推薦閱讀這篇。

通常情況需求的重要性排序為：必備型需求 > 期望型需求 > 興奮型需求，而實際場景中興奮型需求的優先級也可能大于期望型需求、必備型需求，差異化競爭比同質追趕更有效些。優先級取決于我們對于需求重要性的認知，模型只是一種工具，具體情況具體分析。

需求的分類不是一成不變的，昨天的期望型需求到今天可能已經變成了必備型需求。需求的分類也是因人而異，A 的興奮型需求可能是 B 的期望型需求，如何平衡不同用戶的需求差異也是產品經理很重要的一項能力。

2.5 用戶分群

產品的用戶構成往往是復雜的，當用戶量比較大時，我們很難一對一的跟蹤分析。這時用戶分群方法就顯得很有必要。用戶分群有很多種維度：小白用戶、普通用戶、專家用戶；高價值玩家、普通玩家、鐵公雞玩家；消費者、外賣員、商家；一線城市用戶、二線城市用戶、其他用戶；甚至你也可以根據數據和算法來完成用戶分群。

同樣一個產品，不同用戶群體，會有不同的視角不同的感受。我們以不同的用戶群體視角來觀察，才能對產品有整體的理解。例如 PVP 游戲中，人民幣玩家與平民玩家是兩個不同的群體。人民幣玩家希望通過充值帶來捷徑和差異化，而平民玩家希望游戲有公平性。上一節卡諾模型我們提到，一個需求的分類是因人而異的。群體 A 的必備型需求可能是群體 B 的反向型需求，這就會在產品內產生不同用戶群間的沖突。

如何化解這些群體間需求沖突，就是產品設計機制的關鍵。很多 PVP 游戲由于氪金要求嚴重，大量平民玩家流失，導致人氣下降人民幣玩家也逐漸流失。而人盡皆知的 PVP 游戲王者榮耀，讓人民幣玩家可以通過充值購買各種差異化的皮膚，但又不會對游戲的公平性產生很大影響，這個操作一定程度化解了人民幣玩家與平民玩家間的矛盾。

用戶群體間矛盾也有很難化解的情況，例如二手車平臺，賣車方想賣出高價，買車方想買得便宜。這個時候需要分清主次，握住產品的核心用戶群。二手車主要依賴供給端，所以賣方是核心用戶群，有了賣方賣車才有買方。知乎和小紅書兩個不同的平臺，內容生產者重要還是內容消費者是一個值得思考的問題。

用戶分群提醒我們要以不同的視覺來觀察產品，通過產品設計盡量化解群體間需求沖突，盡量通過 帕累托改進 來降低產品迭代風險。對于無法調和的矛盾，需要真的想清楚產品的核心用戶群，做出傾向性設計。

2.6 最小可行性產品

MVP 最小可行性產品這個概念大家應該都比較熟悉了，通過盡早地將產品推給客戶，快速驗證方案，控制整體風險。避免閉門造車，浪費了資源，錯失了市場。這也是精益創業中很重要的思想。

任何產品的設計都經歷 分析需求、提出假設、進行驗證 三個步驟。只要是假設就存在不確定性，而不確定性需要在交付后才算真正得到驗證，不正確的部分就需要及時調整。產品在敲定 MVP 版本時，一定要想清楚做的假設是什么。產品方案要足夠驗證這個假設，否則這個 MVP 版本的意義就沒那么大。

例如你想做一個可信的在線賣化妝品（球鞋）的平臺，你第一點要驗證的是會不會有人在平臺上買。至于貨源供貨商的問題，你可以先去商場零售價采購一批，假設被驗證了再解決這個問題。否則結果可能就是辛苦搞了一大圈，在最后時刻發現基礎假設就是錯的。

很多人做 MVP 時有一個誤區，將 MVP == 粗糙 或者 MVP == 不完整，這個認知是不對的。如果我們現在做一個電商平臺，界面看起來非常粗制濫造，用戶都擔心你會不會是騙子。如果做一個商家平臺，收銀系統常用的功能都沒有，商戶會覺得這根本不是一個可用的東西。這樣的狀態其實是沒辦法驗證出是否可行的。

2.7 漸進式設計

最小可行性產品讓我們盡早將產品交付給客戶，進行市場驗證，而漸進式設計需要我們能想三步做一步。 還是舉個蓋房子的例子，本來你計劃蓋一棟 5 層小樓，但是開始的時候資源有限，你只蓋了個一層的小木屋。后來又需要蓋 3 層小樓，你需要把木屋推到了重來。再后來你又要蓋 5 層小樓，結果發現地基不行，又推到重來。這個過程中就產生了很多本來可避免的浪費。

假如你一開始就知道目標是 5 層小樓，你可以先把地基打的好一些，然后先蓋一層，后續再逐漸加蓋到 3 層、5層。這就是漸進式設計的思想。通過恰到好處的預先設計，讓后續迭代可以復用前面的成果，避免一些不必要的浪費。

采用漸進式設計可以避免大量的產品研發資源浪費，另外對用戶提供產品服務也可以是漸進式的。例如游戲產品中的新手營，讓玩家只接觸核心操作，在后續的環境再慢慢熟悉全部玩法。另外還有通過小額充值獎勵刺激玩家成為付費用戶，提高付費意愿的方法。根據用戶不同階段，漸進式地提供產品服務，也是一種改善體驗很好的辦法。

2.8 終局思維

漸進式設計中我們說要想三步做一步，想三步努力下就可以做到，但是去想接下來的十步、百步就很難了。無論是做產品還是創業，我們都無法一次性的將全部路徑設計出來，在中間過程中難免突發變故。在這樣的情況下，我們該如何最大可能地保證結果？這就是我們本節要談的終局思維。

白鴉老師有一篇分享《騰訊的產品思維VS阿里的終局思維》，阿里是戰略驅動，非常敢投資未來。后來讀了曾鳴老師的《智能商業》，非常折服，可以明顯感知到格局差距。什么是終局思維？簡而言之就是倒著思考。預期未來 5 年后、10 年后事物會發展成什么樣子，再逆向推導現在的行事路徑。

終局思維有兩個關鍵點，一是確定終點，二是持續堅持。如果終點錯了什么都會錯，因為方向已經不對了，所以能看清終點的能力很關鍵。而持續堅持需要的是對已定終點的信心，終點正確才能 因為相信，所以看見 。

如何看清終點？智能商業理論里提到了“點、線、面、體”的定位方式，例如在電商的紅利中，你可以選擇成為一個 KOL 做“點”，也可以選擇搞網紅品牌做“線”，或者成為淘寶、天貓這樣的平臺做“面”，再由多個面發展成“體”。不論是什么領域，你都可以結合自己的能力與資源，確定未來的目標。思考“點”、“線”的終點，就要思考“面”、“體” 給自己帶了挑戰與機遇。

微信公眾號、有贊這樣的第三方平臺會受微信生態變化的影響，各種商品導購產品會受到淘寶平臺政策的影響，智能硬件會受到小米生態鏈的影響。即使你在做”點“的業務，也需要換位思考到更高的維度，避免上一個維度的動作對你造成毀滅性災難。同時通過終局思維，我們可以避免陷入很多虛假機會之中。

小米手環 3 的時候是黑白屏，當時供應鏈已經可以提供彩屏了。這貌似是一個機會，可以快速做個彩屏版手環搶占下市場。但我們想一下事情的終局，其實機會的窗口期很短。小米手環后續推出第 4 代有彩屏、NFC 是順理成章的事情，這些功能點并不是什么壁壘。如果你不能短時間有足夠的市場占有率，形成一定獨特的品牌優勢，市場份額被吃掉是遲早的事情。所以想借機進這個領域，就需要找到破局的思路。

2.9 順勢而為

“站在風口上，豬都能飛起來” ，順勢而為的核心思想就學會借助外力。創業的過程跟滾雪球類似，雪球越大競爭優勢越明顯，順勢而為可以讓我們越快速地把雪球滾大。

順勢而為有三個障礙，有沒有、愿不愿、能不能。

• 有沒有，勢的機會不是一直都在，像移動互聯網這種規模的勢可能幾十年都不會有一次；
• 愿不愿，很多時候機會雖然存在，但是你很難說服自己克服心理障礙放下當前的事去順勢。
• 能不能，隨著競爭變得越發激勵，很多機會來到的時候已經有很多人等在那很久了。

機會是留給有準備的人的，我們必須預判勢的到來，提前在對應的路上做好準備。

2.10 長期與短期

如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產，哪些是費用。那些隨著時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是“資產”，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。在資產的購置上，錯誤的浪費其實是不太會的，最多只是買貴了一些。而在費用的浪費上則非?？蓯?，往往還有負作用?！?摘自黃崢的公眾號

各類資源既會投入長期目標也會投入短期目標，長期目標我們要思考它是不是能形成”資產“，而短期目標我們也要思考它，如果它是”費用“它是不是對形成”資產“有利的”費用“。

我們要盡量避免費用，但有一些費用的產生是難免的。比如你是一家做安全方案的公司，為了拿下一個車企做為標桿客戶，不得不干了一些外包集成商該做的活。我們需要慎重設計長期目標，確保其產生的是資產，同時要謹慎對待各種考慮短期因素而產生的費用。

2.11 內部與外部

很多人都喜歡犯一個毛病，以為感動自己，就能感動他人。其實內部和外部在一件事情上，是非常不同的兩個視角。你花了 1000 萬研發了一個產品，團隊都非常用心。你覺得你投入這么大，消費者肯定會買單，這是內部視角。而其實在外部來看，消費者首先關心的是這個產品有沒有用，花多少錢研發是不是賺錢其實都是團隊自己的事情，這是外部視角。

當你投入了很多研發資源，做了大量的半成品，全部沒辦法推到市場交付給客戶時。在外部視角來看，這一切都是零，什么都沒有。這種錯誤其實我們經常在犯，你腦子中有很多想法，但你不說出來，這就是零；你決定去健身很多次，但你一次都沒去，這就是零；你猜對了股票價格走勢，但你沒買，這就是零。我們要清醒地認知到，只有外部可感知的東西，才是真的有價值的東西。

2.12 正向與負向

任何事物都有兩面，正與負。我們做產品設計時，經常只關注了正面，而忽略了對應的負面。一個功能可能對 A 類用戶是興奮型需求，但對 B 類用戶是反向型需求。一個功能耗費了比較多的資源，導致其他功能無法正常推進，可能造成巨大的機會成本。

產品做決策的時候，除了思考能產生的正向價值外，更要慎重評估其帶來的負向影響。

2.13 回歸商業

剛入行的時候做產品設計師，平日工作里只需要關心功能邏輯對不對，用戶體驗好不好，商業是完全不需要自己來考慮的。大公司業務很多已經進入成熟階段，同時分工細化，大量的行業從業者只需要關注自己被分配的那部工作即可。這種環境就像是一座象牙塔，非常容易讓人迷失，讓我們忘記了商業成功是一切的基礎。

在產品思維的最后一節，提醒大家注意回歸產品的商業本質。避免把全部精力都投在了取悅用戶的產品體驗上，而忽略了讓產品能賺取收益這一基本要求。

三、交互設計

• 灰白化、柵格化、組件化
• 容錯與可逆
• 尼爾森十大交互設計原則
• 設計的法則
• 心理學

四、軟件工程

• 大爆炸與編碼修復模型
• 瀑布模型
• 原型、增量、迭代
• 敏捷宣言
• 人月神話
• 蓋爾定律
• 康威定律
• 軟件開發本質論

五、執行力

• 四象限法則
• 二八原則
• PDCA 戴明環
• SDCA 標準化
• SMART 原則
• 5WHY 分析法

六、領導力

• 高績效員工向管理者轉變
• 領導梯隊
• 彼得原理
• 雙因素理論
• 情景領導力，授權、支持、指導、指令
• MBO、KPI、OKR、CFR

七、組織

• 矩陣型組織，業務線 + 專業線
• 網狀的小團隊模式
• 大中臺 + 小前臺
• 話語權積累
• 經營水平與管理水平
• 灰度思維

八、附錄

推薦書目

產品：

• 《從點子到產品》
• 《啟示錄》
• 《硅谷產品》
• 《幕后產品》
• 《產品負責人專業化修煉》

設計：

• 《秩序之美》
• 《用戶體驗要素》
• 《設計的法則》
• 《黑客與設計》
• 《設計師要懂心理學》

創業：

• 《從0到1》
• 《創業維艱》
• 《黑客與畫家》
• 《智能商業》
• 《創投 42 章經》

研發：

• 《敏捷武士》
• 《軟件開發本質論》
• 《布道之道》
• 《高效程序員的 45個習慣》
• 《從 0 開始學架構》

管理：

• 《這就是OKR》
• 《管理的常識》
• 《領導梯隊》
• 《5分鐘商學院》

本文由 @huiter 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議