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榮耀標識1-2年產品經理必看：如果你不幸負責了一個“壞”產品
編輯導讀：做一個好的產品能夠給產品經理帶來很大的成就感，但是現實中大多數產品經理遇到的產品并非都是好產品，還有“壞產品”。如何定義“壞產品”呢？如何在“壞產品”中吸取經驗成長呢？本文作者從自身工作經驗出發，分享了自己的看法，希望對你有幫助。
筆者目前在負責一個訂單中臺產品，這個產品在過去兩年的時間中，給我帶來了相當大的痛苦，讓我數度考慮一走了之。但是現在回憶起來，我確實在優化這個產品的過程中獲得了巨大的成長。
產品大佬們經常表達一個觀點：“如果要快速成長，去大廠做好產品”。這當然沒錯，但是當我們身處小廠負責一個“壞”產品，卻無法一走了時，我們應該學會，如何從壞產品中成長。
一、什么是“壞”產品？
評價一個B端產品的好壞，可以從客戶和公司兩個角度來評價：
1. 客戶角度
從客戶角度來說，產品的好壞取決于整體解決方案的有效性，即：有沒有低成本的解決現有問題。
以筆者所在的零售行業為例，突出的問題就是毛利較低，那么產品的價值無外乎為企業開源節流：
- 開源：提高客戶觸達率，復購率，客單價，提高成單率等用戶盈利的核心指標；
- 節流：提高企業內部效率，減少商品損耗，減少人工等成本投入；
但是企業決定使用一個產品時，一定會帶來另一部分成本：
- 固定成本：產品的采買費用，為適應系統而進行調整企業內部職位設置的成本；
- 可變成本：產品部署服務器成本，系統使用人員的工資成本，廠商提供的周期性的系統運維成本；
那么我們可以看到：
產品實際的價值=為企業帶來的開源節流的價值-企業為使用此產品付出的固定成本與可變成本
因此從客戶角度來說，產品的好壞可以用下述方法判斷：
- 列出客戶盈利的核心指標，判斷產品對提升核心指標的覆蓋度和提升度（所謂覆蓋度是指產品應該盡可能的提升所有的核心指標，至少不能有明顯的短板，因為產品在交由客戶評審決定是否要購買時，會有多個部門從各自的角度來評估，如有明顯的功能缺失，則可能被一票否決，但也不是絕對的，僅供參考）；
- 列出客戶現有業務成本的所有因素，判斷產品對業務成本的降低效果；
- 統計客戶為使用此系統付出的成本，判斷產品實際價值的高低；
2. 公司角度
客戶更關注整體解決方案的有效性，而對于公司來說，就不得不去關注構成系統的每個產品的功能和性能是否滿足系統的整體要求。
一般我們從這幾個方面去評價：
- 可復用性：在《thinking in UMl》這本書中介紹了面對對象式的設計思維，我們把系統中每個產品都抽象為一個對象，該對象以一定的規則接受輸入的數據并輸出數據，并獨立于其他產品，即應具有高內聚低耦合的特性，以使產品是可復用的。舉例來說，如訂單中臺產品，由于業務需要，需要和多個不同商家的WMS或ERP系統打通，如果只能與某個廠商的WMS或ERP系統打通，那么這個產品的應用場景就會非常受限制；
- 可拓展性：業務是不停發展的，系統必須是可以拓展的以適應不停發展的業務場景；
- 可運維性:? ?對于B端產品來講，ROI是評價產品成敗的重要依據，而產品的成本里，有很大一部分是運維成本，故產品必須保持較低的運維成本；
具體的說一下：
那么回到我負責的產品，我發現了很多壞產品的點：
- 提高客戶核心指標的功能缺失，如缺少監控和精細化運營的功能，導致無效訂單較多；
- 產品定價策略不合理，導致客戶采購成本較高，在業務量較少的情況下，這麼高的采購成本導致性價比太低，進而導致客戶不愿續費；
- 與公司的門店作業系統耦合太深，無法快速接入其他廠商的門店作業系統；
- 可拓展性較差，在對接商城訂單時，由于缺少發貨單的概念，導致整體解決方案非常別扭；
- 可運維性很差，各個業務的資源沒有進行隔離，導致經常由于商品管理業務導致訂單業務無法正常進行；
二、為何會有壞產品
筆者通過查閱產品迭代的記錄和過往的產品設計文檔，總結了幾條：
1）上線之初是為了某個項目做的定制化產品，缺乏產品規劃，造成業務架構拓展性差
定制化的產品往往資源有限，同時由于業務場景明確且單一，造成產品并不會進行產品規劃，即根據市場環境，公司戰略進行廣泛的產品調研，設定產品的目標，明確產品的價值，制定短期或者長期的產品里程碑。
由于沒有進行產品規劃，產品只解決當前客戶的定制化需求，進而對將來可能的業務場景缺乏覆蓋，對于將來可能的高并發的性能要求缺乏支持，最終造成產品的拓展性差。
以訂單系統為例，最開始設計時只考慮簡單的O2O到家訂單模式，并未考慮到訂單拆分、多次履約、社區團購等場景，當發現行業中有此業務需求時，不得不對系統做傷筋動骨的改造；
2）忽視行業的發展，產品與行業的發展不相適應
以筆者所在的零售便利行業為例，目前行業已經基本完成了信息化建設中的在線化建設，正在朝著自動化，智能化大踏步的前進。
同時，就像我最喜歡的作者三爺曾經在《中臺產品經理寶典》中指出產業的發展規律那樣：行業從技術時代發展到產品時代再到市場時代，零售便利行業從初期的關注倉儲物流等硬件設施建設的技術時代，慢慢的轉向產品時代和市場時代，更加關注品牌建設，關注為顧客提供滿意的服務，更加注意控制毛利能指標，所有這一切都呼喚著精細化運營的能力。而B端產品由于其巨大的沉沒成本，造成企業往往不會激進的更換系統，進而造成產品管理人員對于行業發展的不敏感；
3）不注重功能交付過程
產品交付是指功能上線后，交付目標用戶使用的過程。對于B端產品來講，可以分為：宣講培訓–配置開啟功能–目標用戶使用–運營跟進收集反饋—評估是否進行優化改進。但是由于人力資源的緊張和對功能交付過程的忽視，往往發布一個公告并為企業開啟功能后就完成產品的工作，不注重企業使用情況的跟進，功能的不斷迭代優化無從談起；
4）開發資源緊缺，產品迭代較慢
持續充足高質量的開發資源幾乎可以解決一切問題，但是問題是沒有開發資源，這也是最折磨我的一點；
三、哪些壞產品還可以挽救
那么為什么我決定留下來優化這個產品呢，因為我從以下幾個方面看到了產品可以挽救的余地：
1）產品價值真實存在
產品價值可以分為兩個維度，一個是對用戶的價值，一個是對公司的價值。
對用戶的價值就是有沒有有沒有解決用戶的問題，對于公司的價值，就是看有沒有滿足公司的期望。
解決用戶的問題很好理解，那么怎， 理解公司的期望呢，面向C端的產品可以分為流量獲取型，流量留存型與流量變現型，面對B端的產品可以分為：
- 解決核心痛點并依靠此產品盈利的
- 作為產品解決方案的一部分形成產品閉環，當然還有面向企業內部的產品，他們的產品價值都是不同的，但是只要這個產品的價值是真實存在的，就有可以挽救的空間。
2）產品未來價值大于改造成本
有一些產品的基礎架構已經不可收拾，導致要優化時基本要推到重來，投入產出不成比例，此時該產品已經不可挽救，只能另起爐灶進行全盤重構，或者干脆放棄；
3）成熟可靠的團隊
王興說過“我始終認為認識最重要的，你是不是有足夠好的團隊，有足夠好的團隊，你才會有正確的戰略，才會有強的執行力，所以歸根到底都是人”
產品的優化過程是個考驗團隊專業性，默契配合度的工作，沒有執行力，就沒有最終的產品優化的可行性；
四、如何將壞產品帶上正確的軌道
將產品帶上正確軌道的過程，就是產品規劃與執行的過程，簡單來說分為：
1）進行業務走查，盤點現存的問題
梳理業務流程，盤點哪些功能缺失，哪些功能有問題，已經問題的影響程度，最終確認功能優化的優先級；
2）明確產品定位，確認產品目標
分析產品的用戶價值和對公司的價值在哪里，最終確認產品優化的方向和目標；
3）明確可調用資源，分拆產品階段與里程碑
明確提供給產品優化的時間資源，開發資源等，使用WBS工具分拆工作目標，確定產品優化的里程碑；
4）組織生產，把控進度，驗收與復盤
組織設計、開發、運營進行產品優化，注意把控進度，最重要的，記得驗收功能，并組織復盤，不斷進行優化；
五、從壞產品中學到什么？
對于一個剛畢業的大學生來講，我確實在負責這個產品的過程中獲得了巨大的成長，學會了很多東西：
- 學會控制情緒：工作中最耗費力氣的實際上是情緒的大起大落，可能滿懷信心提交的一個優化方案最終由于開發資源緊張而不得不擱置，可能上線后的新功能不如老功能，而承受了巨大的壓力，可能由于熱更新時系統崩潰，而不得不向客戶解釋承擔怒氣，這簡直是在為在以200公里每小時狂奔的大卡車在換輪胎，壓力，緊張，憤怒，郁悶，甚至長時間獲取不到正面的反饋，讓我學會了如何控制自己的情緒；
- 學會決策與執行：如何在壓力下做出正確的決策，如何利用有限的資源下選擇做有限的妥協，亦或者堅持并為堅持負責，如何為一個持久的目標，沖破各種不確定性，分解各種任務，組織各部門生產，并不容易。
- 學會反思復盤：接手這個產品后，經常在想：這個功能的問題在哪里，為什么會有這個問題，功能上線后，也在想：這個功能使用情況如何，是否需要進行優化，怎么優化。通過不斷的反思復盤，不斷實現產品和產品經理的成長
六、寫在最后
市場上充斥著壞產品，當產品經理們開始接手一個產品時，如果確認產品非常’壞’而且不可挽救時,建議立刻離職。產品經理的成功永遠體現在產品的成功，希望大家都可以成為成功產品的經理，最終成為成功的產品經理。
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題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
干活好聞
最怕的是干了大半年，產品一直推不動，領導不給資源，無成果可言
為了個人成長，其實可以考慮走了
不錯
謝謝，共同交流，一起進步~