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編輯導語：作為一個產品經理，每天要接觸到大大小小不同的需求。要對這些需求進行分析，才能更好地了解問題，從而制定相應的解決方案。那么，怎么做到有層次的需求分析呢？本文作者基于自身經驗，對此展開分析，希望對你有幫助。

一、前言

以前我作為一名設計的時候，總有老板或領導對我和我的小伙伴們說：“你們要用產品思維去看待問題！”。

但是我是不屑一顧的，因為我們的產品經理當時除了畫原型之外每天就是在和我們扯淡。因此產品經理在我的眼中，就屬背鍋這個能力讓我佩服了，畢竟畫原型圖在身為設計的我看來簡單極了，不過背鍋這個能力確實是讓我佩服的，畢竟鍋背起來面不改色。

直到有一天我發現我可能真的不喜歡做圖，于是我想了一圈我還能干什么？開發，頭發會加速離開我的，不行；文案，整天想文章熱點，腦細胞死亡，不行；測試，大部分都是妹子，好像可以啊……可是好像不好進??！思前想后覺得好像就只剩下做產品啦！

以上屬于個人經歷的調侃，實際上我還是很感謝我還是設計時候的產品經理的，是他把我帶進了門，讓我對產品有了另一種不同的看法。

而我在立志于做個產品經理之后，開始看產品經理書籍，看其他優秀的產品經理的文章，再后來看系統的產品課程，從散漫學習到系統學習，發現自己好像會點什么了。

但是回頭觀看，我會什么了？連個需求分析都不會，真是屬實夠菜！

雖然不會需求分析，但是有了需求不能說自己不會啊。上網就是一頓找，找到很多需求分析的干貨。一開始只知道SWOT分析、需求三要素等方法時，還是很好用的；后來知道的越來越多后，分析的就越來越混亂，哪個都想用，哪個都合適，但是最后發現還是用自己最常用的。

二、停下的思考

根據我過往淺薄的經驗來看，我對需求分析的理解是：通過用戶的問題，找到用戶需求的最本質，給予最合適的方案，滿足用戶。聽起來好像很準確，但是這個就好像，有人問你，你吃飯的意義是什么？本質是為了什么？我吃飯是為了維持身體機能，本質是為了活著。

還有領導對我說用產品思維去看待問題，什么是產品思維？我以前對產品思維理解是：不在其位不謀其政，換位思考，把自己放在需求方的角度去看問題，再用自己的專業知識去規劃產品方案。

我現在感覺這個理解過于空洞，但是當時我覺得這個很準確，而且這個也指導我前行了很久。

雖然以前一直是這樣的理解，但是用來指導用戶三要素分析也是很合適的，而且從用戶、場景、訴求來分析日常需求是足夠用的，而且反饋到我們這邊的需求也是產品需要改善的地方，在優先級排期的時候用四象限分析一下，然后按照排期等待進入開發就可以了。

而讓我有不同思考是在一次年度戰略會議之后，領導們通過對未來一年的規劃和商討，決定把公司產品的一個重要功能給改名字，改名字原因有幾個：

• 要改的這個新名字申請了商標；
• 這個新名字在上一年的其他資料里面已經先展現給用戶了，也就是說用戶已經適應一年了；
• 改名字是為了打造自己的品牌特色，與市面上其他同類產品做出區分；
• 在公司年度戰略和規劃里這個功能需要改名字。

但負責這個功能的產品經理不想改名字，因為以前其他資料在試行的時候，有很多用戶反應這個名字是錯別字，但是奈何“胳膊扭不過大腿”，拖了幾個月還是改了。

這件事引起了我很大的關注，我是很支持這個產品同事秉持著為用戶負責的態度，向公司極力表達為什么反對改名字，雖然最后被領導的權力狠狠地壓過去。此事我仔細想了一下，這個改名字真的只是“政治任務”么？

不全是，這并不單單是“政治任務”，還是公司戰略的一部分，而公司戰略是企業發展的方向。這改變了我以前對需求的看法，我對需求重新定義為：符合公司戰略發展、用戶期望的、可實現的需求。

戰略發展是要排在第一位的，接下來才是要考慮用戶期望和可實現，當然這個不是絕對的，要根據實際考量，不同公司不同機構對同樣的需求是考慮不同的。就比如腦-機連接技術這種需求，對于馬斯克的Neuralink來說是要考慮戰略，但是我們公司來說真的是需要先考慮可實現的能力。

而既然考慮需求時，大部分是要先考慮公司戰略的，那對于需求分析也是要重新整理的，畢竟需求分析是要用來分析需求的。

因此我對我現在的需求分析方法做一個梳理，不能再只是從用戶、場景、訴求來分析需求，應該有更多的方式去思考。而且經歷了長時間的思維固化，我如果再不梳理一下，可能我就廢了，于是我羅列了一些我知道的需求分析方法。

這一看，我知道的不算太少，但是我平常用的就只有需求三要素和四象限分析。其他的分析方法只是在我的腦海中過了一下，還有的一些分析方法是自知道之后，就沒有再想起過，真是讓它們受委屈了。

三、需求分析的梳理

在對需求分析進行梳理前，需要對產品思維，或者說是思考的方式重新梳理，我覺得思考應該是：從時間維度、空間維度兩方面進行有層次的、有結構的思考。而用這樣的思考方式重新去看待需求分析，首先就是對需求分析的方式進行思考，找到每個分析方式應該在的層次。

分析的層次：這次對分析方式重新梳理，從上層到下層，我把需求分析方法分成了三個層次，分別是上浮層、落地層、游離層。

1. 上浮層

上浮層其實就是宏觀框架，是與政治、經濟、科學、地理都有很深的聯系，是一種從全局考慮的謀劃，以實現目標方向的指導規劃。

1）PEST分析

以前我覺得這個很虛，虛的不要不要的，后來覺得這個才是需求的根本。如果沒有現在的國家穩定和社會繁榮，企業能不能像現在這樣發展這么好，還真挺難說。

而且宏觀方面的東西知道大概框架就可以，過于關注也沒有必要。但是對于特定行業是需要對不同的方向有重點關注，比如教育行業重點關注國家條例和指導文件，外貿行業關注國際環境和國家文件，等等。

2）市場分析

市場分析里面包括市場容量、市場趨勢、市場格局和競爭力分析。市場容量可以分析某一行業是多少金額的體量；市場趨勢可以判斷市場的機會點；市場格局就是分析有哪些巨頭；競爭力分析就是對于優劣勢的比較判斷。

對于市場分析可以讓我們挖掘細分市場，并且判斷我們的產品走什么路線，應該突出哪些功能。如果產品特色很難打造，或者需要投入很大才能打造出超越同行的特色產品，我們是不是應該放棄，轉投另一個方向？

3）公司戰略

公司戰略是公司依據本身資源和實力形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，是公司發展的方向。在我個人的的認知里公司戰略就是讓公司合法、快速且有節奏的搶占用戶和市場，然后賺錢。

所以我們必須對其優先考慮，除非你對公司了若指掌，你的方法比公司的戰略指導還要賺錢，那就聽你的，要不然好好思考公司戰略怎么執行，證明領導的想法是對的，這是戰略級的“政治任務”。而且前面的PEST分析和市場分析，就是讓我們對于公司戰略可以有更好的理解。

2. 落地層

不管多么好的規劃指導，需要有東西（產品、經驗、技術等）可以執行，而落地層的分析方式就是把我們可以執行的東西進行抽取、轉換、分析，然后去實踐、去驗證。

1）用戶分析

用戶就是基本盤，這里的用戶主要是指產品功能的使用者。對于用戶畫像的構建，我們大家都是比較熟的，這里就不贅述了。著重強調一下，用戶故事地圖和心理分析，我們需要從用戶的視角去看問題，聽起來好像是廢話，但是我要說的是，像用戶一樣去親身經歷整個流程。

比如，公司是非學歷培訓公司，我們就自己從買課前的心理活動開始，到最后去考試，自己親身經歷一次。但是如果是幼兒教育培訓公司，沒孩子的可能需要去借一個了，孩子哭了還 Ta 就好了，嘿嘿。

2）需求分析

需求三要素：用戶、場景、訴求。這里的用戶指代范圍很廣，比如老板、產品功能使用者、業務部門、運營部門等。有時候干系人并不是需求提出方，我們需要先確定干系人，然后去分析這類人在什么樣的場景（場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒）下，產生了什么訴求。

然后去構思解決方法，最后反復詢問自己解決方案是不是滿足了用戶人性級需求，如果沒有，那是不是還有什么改進辦法。

3）優先級分析

對于優先級分析，方法有很多種，方法無好壞，我們需要的是在正確的實際用正確的方法。

• 四象限分析：時間管理理論，按照重要緊急兩個維度，分為四個象限，具體方法：時間“四象限”法；
• Kano分析：以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，判斷方法：知乎Kano分析和MBA智庫·百科Kano分析；
• 生命周期：產品策略和需求優先級策略在生命周期不同階段會有明顯差異，產品生命周期大致可分為初始期、成長期、成熟期、衰退期，在不同的時期側重的是不同的，比如在初始期時，產品/技術要重于運營和營銷，這個時期的策略是打造特色，并且剛需功能要滿足使用，不要掉鏈子。當然這個要根據各自的行業，各自的產品去考慮，別人的經驗只是參考；
• 產品機會點：在《產品思維30講》里梁寧老師講過痛點、癢點、爽點，這些實際上和Kano模型里面的基礎型、魅力型、期望型是想通的，我說這個是因為在《幕后產品》里面有講到導入歌單需求，這個需求在二八原則里面，屬于20%的長尾需求，只有少數幾個人在討論。但是這個功能給網易云音樂帶來了近百萬個活躍用戶，這個導入歌單需求應該算是爽點，是魅力型需求。

3. 游離層

貫穿，是我對這一層次的定義。它貫穿上浮層和落地層，不管是思考宏觀問題，還是考慮執行問題，都需要用這些方法來思考。

1）真偽需求

需求的真偽判斷，在產品的生命周期里，是司空見慣的。我們需要對每一個需求進行判斷，不管是宏觀層次還是執行層次。

而對于真偽需求的判斷總是模棱兩可的，我們需要根據產品生命周期、當前公司戰略、技術水平、銷售情況等很多情況進行斟酌，同一個需求在不同時期下都有真偽之分。

2）數據分析

從戰略到產品的制定和執行，都是離不開數據分析的。

在《數據資產論》里面，作者定義數據資產為：能夠產生商業價值的數據。而從這本書中我得出我們數據分析的目的，就是為了實現公司的商業價值，我們分析的數據，就是能夠產生商業價值的數據。

3）風險和對策

對于風險，我們平?？紤]的主要是項目延期和項目變更。對于宏觀方面的風險預測我們是很少考慮的，畢竟能發生的也很少，但是我們身邊很多產品很大程度上是在和政策搶時間，比如網貸、游戲、教育等。

因此對于風險的預測要考慮更多，不僅僅只是局限在技術的實現難度。而對于可以預測的風險，我要提前想好對策，對于不能預測的，我們需要在遇到時及時想到對策。

4）投入產出

這就是需要我們對于投入和產出做一個平衡關系，而且需要我們對于目標是明確的、量化的。

在需求分析時，這點是需要著重考慮的，公司的目的是為了盈利，而一項在前期投入很大收入預期卻很模糊的項目，我相信對于大多數老板都是不愿意投資的。

四、分析的使用

以前用5W2H來分析需求的時候，總有一些用不完整的感覺，可能是對于產品開發來說，考慮在哪里（Where）和由誰做（Who）總是很多余，因為地點是辦公室，人是研發人員，萬古不變，后來就逐漸放棄了，只用用戶三要素進行分析。

有一次想起高中政治老師教我們記知識點的時候說過，你們記知識點的時候，用是什么，為什么，怎么做來記。就比如，價值規律是什么，價值規律為什么這樣，我們怎么來應對價值規律。

我覺得和5W2H很類似，于是斗膽用2WH（What、Why、How）來簡記。我套用這個公式來分析用戶三要素，發現這個和用戶三要素配合起來十分契合，而且還可以擴展到很多方向。

舉個例子：情人節到了，小張因為工作忙，忘了這個節日，女朋友很生氣。小張想給女朋友準備一個禮物，來讓自己免受折磨之苦。

1. 是什么

• 用戶是誰？
• 什么時間發生的？
• 人物參與都是誰？
• 小張自己的解決方案是什么？
• ……

2. 為什么

• 為什么會發生？
• 小張為什么忙？
• 小張女友為什么生氣？
• ……

3. 怎么做

• 方案一：道歉，買口紅；
• 方案二：道歉，買包包；
• 方案三：道歉，買衣服；
• 方案四：道歉，買口紅、買包包、買衣服；
• 方案五：分手！

五、需求分析的具體使用

上面那個小例子比作一個需求的話，看起來實際上只要2WH就可以了，不需要對需求分析方法進行分層，而且實際用起來確實是如此。這個問題我也想過，為什么我還要對需求分析進行分層，而分這些層次看起就是要寫分析報告才會用的，平常分析很少用到。

因為在平常的工作中，有時候我對需求套模板用2WH和需求三要素分析完后，得到一個初步的結論，然后開始畫原型，原型都畫的差不多啦，突然想起，我這個功能下一步要怎么展開？如果用的人少，沒有反饋怎么辦？

當然這種情況是偶爾的，一般來說，是不會想下一步的，是先做出原型，評審之后，開發上線，看反饋，看其他部門的需求，畢竟需求總是源源不絕的，沒有一開始就完美的功能，總是在不斷完善中改進的。

我很少從整體的全局的角度去看待整個產品，所以用分層是來指導是我到底應該怎么做，分析到哪一步，這么分析是不是合適。

舉個例子：現墨文化公司（希望有生之年我可以成立這個廣告公司）是一個想要以中國傳統文化為錨點，主打傳統文化特色的廣告公司。公司剛成立兩年左右，廣告只是局限在周邊的小公司，輻射范圍很小，于是公司老板想做個小程序，借助互聯網的東風和地推的方式來快速推廣自己的門店，打出自己的名聲，接下巨多業務，成就財務自由。

以下為部分思考：

Q：公司老板想做什么？

——小程序

Q：公司的主要客戶是哪些？

——小公司的老板或者設計部門，大公司的宣傳部門或者設計主管

Q：這些對標的客戶有具體分析么？

——沒有，純粹是按照老板直覺

Q：公司的廣告制作品質質量怎么樣？

——還算可以，對比其他小廣告公司要好點，對比大公司廣告差點

Q：為什么要做小程序？

——借助換聯網的傳播能力，提高自己的輻射范圍

Q：怎么做，用哪個平臺？

——有360、微信、支付寶等渠道，首先以微信為主要平臺進行傳播推廣

Q：規劃這個小程序需要展示什么東西？突出什么重點？

——首先是公司作品內容，需要以什么展現形式來突出重點的特色，畫板，全屏，或者是全景圖；其次，需要加分享獎勵，推薦客戶有獎勵；先上線預約功能。

……

這樣分析是順著思路直線下來，有時候會走入深度誤區，需要借助表格來輔助。

上面是我對于我這個做小程序的需求進行分析，有點粗糙（虛構出來的故事想太深有點難）。

而且對于其中的每一個小問題，都可以進行2WH再度發問，比如產品的主要功能是什么，為什么要做這個功能，怎么做這個功能等等。模板只是框架指導，探究深度需要看自己的產品，自己所在的行業，是不是需要更深的自問。多層深度發問，借助思維導圖可以更好的分析。

表格的內容是可以按照自己的產品進行增刪的，選擇自己最常用的，然后發散其他，最終選擇出最合適的方案。

六、總結

上面的分析方法，實際就是根據自己分析常態，制定相應的模板進行分析，而且分析的廣度和深度都可以進一步擴展，沒什么難度，難度是需要思考關鍵目標、關鍵行動、關鍵依賴，然后對各方面的進行權衡。

但是怎么判斷什么是關鍵的信息，這個就要大量的工作去鍛煉，需要對整個行業和公司的產品足夠了解。

參考資料

• 《幕后產品》
• 《數據資產論》
• 《產品思維30講》
• 知乎文章：什么是卡諾KANO模型？

本文由 @墨惜白 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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