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榮耀標識【生態篇：與業務共生】27天速成財務產品經理
編輯導語：業財一體化，即為業務與財務融為一體，財務引導業務，業務驅動財務。站在業財融合的開始，我們又能做些什么呢？本篇為作者總結的偏概念理念性文檔，推薦閱讀人群為架構師。
一、序：歷史回顧
在本篇開始之前，先讓我們先來聊聊什么是業財一體化。
顧名思義：即為業務與財務融為一體，財務引導業務，業務驅動財務。那么這個風口是怎么起來的呢？
這就讓我們從財務的發展歷程說起：在過去的三十多年內，中國財務發展其實相對歐美而言十分緩慢，甚至一度被歐美國家甩開十年的優勢，這個場景的形成與國內的財務管理制度息息相關，并且也與我國早期創業的一大批企業家普遍不重視財務管理有直接關系。
在改革開放末期，大型的企業基本上都是國企，而當時國企的制度就決定了其對財務的管理一定不能細也不能查的太清楚。這直接導致在直到2004年連實現了會計電算化概念的企業也沒有多少，這就是大環境對財務發展的制衡。
那么當時間來到2005年，中興集團成立并實施了中國第一家成功運行的財務共享服務中心（FSSC），這確實是中國財務發展的一個重大里程碑。
但這并不意味著財務的改革春天到來，市場永遠是緩慢的，早期的財務共享中心并沒有得到各大公司的青睞，它就這么被埋沒在歷史中，偶有零零散散的兩三家公司去關注它，當然，從中間也誕生了兩家：用友與金蝶。
他們做會計電算化起家，并機智的感受到了財務共享對一個企業生命力的加成，投入了資源去折騰去搗鼓，并奠定了他們后期在國內的決定性地位，但他們的成功不可復制（原因體制內你懂的）。
絕大部分財務就這么依賴著Excel，人工，計算器，基礎的財務賬務處理軟件走到了2013年。
此時已經有不少企業遭遇了財務瓶頸，公司越來越大，信息越來越多，財務運轉不下去了。這時候的大型企業紛紛開始在財務共享道路上狂奔，他們與Oracle/SAP/Confluence/金蝶/用友等諸多具備財務共享建設能力的企業合作，搭建屬于自己的財務共享中心。
可惜由于財務共享中心實在對企業財務經營加成太大，導致大家對自己財務共享實施經驗都不分享，甚至在諸多公共場合宣稱財務共享沒用/不建議企業仿效，這么一場財務改革運動便再次消亡。
但在2014年，隨著技術的更新，信息時代的來臨，這個謊言被識破了。自此，財務徹底進入了財務共享時代，告別了繁雜的Excel，卡頓的總賬系統與要命的手工作業。
在2014-2018年這個階段，財務共享這個名字成了財務的座右銘，基本上叫得上號的企業，都在瘋狂探索著財務共享到底應該怎么玩，而我將這個時期，定義為財務2.0時代的到來，即財務信息化。
那么在2018年的年末，第一批聰明的人想清楚并成功的實現了他們的目標：讓財務共享不再是服務于財務，讓業務也能享受財務共享帶來的紅利。
財務自此不再是財務，核算也不再是做賬，而是變成了賬務+管理，此時此刻，管理會計在企業中才被正式的提及，這時我們想了一個很好聽的名字并向世界公開：業財一體化。
這個標識著財務3.0時代的到來，財務不再是職能部門，而將轉型至決策部門，從成本中心到利潤中心。
同年，中臺架構盛行，新生的業財生態便引入了這個理念：一切不為客戶創造效益的流程是多余的流程，一切不為客戶創造效益的組織機構是多余的組織機構。并以此出發，搭建了自己的世界觀：以財務驅動業務，以業務支撐財務。
那么到了現在【2020年】，我們站在業財一體化的尾聲，也是站在業財融合（即財務4.0時代）的開始，又應該做些什么呢？
二、總：業財生態構成與推進階段的標致特征
羅馬不是一日建成的，但龐貝是一天消失的。
請各位從業人員務必將此話銘刻于心，搭建業財生態，和人講的最多不是未來多么美好，不是能解決什么問題，也不是能帶來什么價值，而是持續不斷的向期望業財的人告知其一個事實：業財的搭建，漫長而繁重，請不要抱有短期能實現的幻想。
無數的業財項目甚至公司主體，死于對速度的追求。這一方面，也是表現出了管理層其實并不懂行，并且沒有耐心，純粹湊熱鬧的心態參與業財的建設，恕我直言，做不長久的。
那么讓我們回過頭來看看業財的生態構成到底是什么樣子的。
很多小伙伴會有疑問，為什么業財能叫做生態，什么才叫生態？大家平時如果關注互聯網圈/融資圈多一些，應該會看到不少企業都說自己搭建了XX生態，實現了生態閉環諸如此類。對于業財來說，同理。
這又涉及到另一個知識點：架構的認知決定架構的能力（還沒寫，準備寫了，之后會更新）。那么在掌握了這個知識的前提下，我們來看看為什么業財也能有自己的生態圈。
1. 業財生態圈
一個生態圈一定是花里胡哨且能自給自足的。
那么業財生態圈卻反其道而行之，它就像一個寄生體，依托于業務生態圈，但不是業務的吸血鬼，而是業務的清道夫與過濾器，將業務運行中產生的雜質過濾，產生的毒素清除，業務生態發生的病變鏟除。
那我們來看看這個業財生態圈里都有什么，為了方便理解，我簡單的畫了一個圖給大家展示：
一般我們將整個業財生態會劃為五個體系去管理：核算、費控、稅控、資金、經營，而在IT實現中，我們往往還會提煉出第六個體系：財務服務。
它們六個體系，實現的就是財務內部的自給自足，也是由2.0時代的財務共享中臺演化而來，與2.0階段的內容也相差無幾，這就是為什么我們說如果要實現業財一體化，必定先實現財務共享服務化。
那么這六個體系的具體內容都是什么呢？這個問題我會留到體系篇與大家詳細講解每個體系的范圍與界定思路。
——那么在3.0時代，我們生態與2.0最大的不同是什么？
在業財一體化中，我們要求要能更深入業務本身，并能及時發現業務的問題，最終能提前防止業務風險產生。
財務共享實現的事中與事后管理，而業財實現的是事前阻斷與無事預防。這就是生態圈的轉變，也是業財從業者的架構思維的轉變，由本來的耕耘財務自己的一畝三分地，變成兼愛天下。
在這樣一個生態圈中所生產及流通的東西又是什么呢？數據。業財生態中最重要的就是數據的流通與沉淀，這也是企業在進行業財一體化過程中會產生的一份重要的無形資產。
那么都會有哪些角色呢？我將其理解為以下幾個：
- 生產者：從事數據的加工、制造、提煉、轉化工作，為原始數據的提供者或管理者。
- 消費者：通過獲取生產者所提供的數據來實現自己的目的或者為控制者提供支持。
- 控制者：負責保障生態的正常運轉與維持生態平衡，同時也具備清理雜質的職能。
2. 業財推進的階段與階段特征
在講完生態圈的構成之后，讓我們來看看在業財一體化推進過程中所必定經歷的幾個階段，與每個階段的標志性特征，此處需要注意的是：不是所有的公司都一定以本篇所列的階段推進順序來實現的業財一體化，但如果要實現業財一體化一定會將本篇內所列階段跑完。
另外一提，在現在這個時代中，由于我們具有極多的技術手段來輔助我們實現業財一體化，比如大數據、云計算、AI識別等方案，因此多個階段混合推進方案便有了可能性。
同樣為了方便大家理解，我制作了一張圖：
在這個圖里，我們簡單的將財務信息化發展分成了四個階段來實現最終的業財一體化。那么我們在業財一體化的實施過程中是否需要按照圖上所寫的內容挨個來呢？答案是否定的。
但聚合的步驟越多，消耗的成本越大，做成的可能性越低。這也是為什么我們會將業財一體化項目定為公司最頂級的項目的原因，因為這個一定是企業的一二把手項目，必須從上至下都能貫徹業財的推進理念，不然一定做不成。
那么讓我們回到階段概念上面來，我們應該怎么組合我們的業財推進步驟與計劃呢？這個就要根據各個公司的實際情況來決定，這個中間需要相當多的經驗積累方可快速的識別并制定專屬每個企業的落地方案。
但為了要符合我們這本27天精通業財一體化的理念，我將我的個人經驗匯總給到大家，僅供參考：
那么最適合財務產品搬磚的企業是哪種呢？當然，人各有志，但我最喜歡的是B型或者C型。
- S型與A型，你會遇到許許多多真正理解業財的同行，如果你足夠強大，你會有機會加入其中，成為一顆螺絲釘/小燈泡。
- B型與C型，你不太會遇到理解業財的同行，就算你不太強大，也不一定會沒有機會。
- E型與D型，不建議部署業財一體化，因為很有可能這兩類的企業壓根不需要財務信息化也能活得很好。
同理，如果讀者發現企業存在D型與E型的特征，但同時企業相當龐大且業務發展的也還不錯，那么恭喜，請按C型來處理。具體的公司分型還是要根據實際情況來判斷，畢竟萬千世界無奇不有。
在確定了公司分型之后，讓我們來看看怎么設計階段，一般我們會有以下幾個組合：
- 階段1–》階段2&3–》階段4：適合具備較強研發實力或者半包給第三方的企業。
- 階段1–》階段2&3&4：適合具備極強研發實力或全包給第三方的企業。
- 階段1–》階段2–》階段3–》階段4：適合具備一定研發實力且想自研的企業。
當然具體的階段可以自由搭配，不要翻車了就好。但是各個階段對前置階段存在強依賴關系，你可以選擇合并推進，但是不可能會進行跳躍推進，比如我先實現了階段1，接著實現了階段4，再回過頭來實現階段3，這是天方夜譚。
三、啟：業財生態內簡單的共生關系
在這一章內，我將與大家分享一下我是怎么看待業財一體前后業務財務的心態與觀念的調整。
如前文所述，在實施過程中并不是光財務自我輸出就能實現的事情，而業務在實施中對財務的配合度與支持度也對項目的最終成功性起到決定性的作用。
曾有許多企業在進行業財推進的過程中忽略了業務本身的感受，一味的強壓落地，最終引起了業務的強烈反彈，不僅沒有成功實施業財一體化反倒加深了業財割裂，制造了不必要的信息孤島。
許多的反面案例讓業財的架構師們在研究落地方案時不斷的調整自己的策略以滿足企業的文化需求，但在我看來，策略僅僅只是手段，真正重要的是幫助業務找到財務強大后對它的價值，不是一個依賴或者統治性的關系。
卑微則小，強盛則過，建立雙方的信任，并將實施過程轉為一個平等的合作過程才是能快速實現的道路。
這并非是一個技術方案，也不是一個行政手段，而是一個理念的統一。作為產品，不是所有的需求都必須通過系統或方案來解決，很多時候談話與宣導也是一條獨特的道路。
那么在我們建立了與業務的概念共生關系之后，我們應該怎么去平衡我們的實施方案呢？
一般我們會將業財一體化這個泛義的內容找到一個具體的承載點來具化出來，這里我引入一個新的概念：【中臺】，那么我們如何通過中臺框架來構建我們的業財一體中臺呢？
首先是實施中臺前要做的準備：業務系統之間的數據要實現共享、主數據與用戶數據要打通，統一掌握用戶、數據，一般可以通過ERP集成、用戶身份管理、ESB（類似過濾器）/API（身份驗證、監控）、企業門戶、內容集中管理。
實施中臺時，可以先用部分業務在中臺試點，通過這樣試點的結果獲得高管的支持與推動，接著再引入管理概念或管控模式（設計入流程）。
這里技術上的方法或者工具，包括有云原生態架構搭建（幫助企業快速、持續、可靠、規?；亟桓稑I務軟件的工具）、微服務生命周期建設（把業務拆分成小的可獨立或共享運作的服務）、BPM搭建（流程梳理和優化、還有KPI）、4A（身份識別）、定制化方法和工具升級、低代碼平臺引進（自有IT人員能夠實現開發時才使用）。
實施中臺后的目標是實現財務與業務的流程變革、財務組織架構變革以確保支撐企業戰略，從客戶需求出發引導生產與服務的流程實現。這里的關鍵是系統實施落地、全平臺信息共享、全流程數字化幫助業務賦能。
那么以上就是我對業財生態內的共生關系理解，總結來說：
- 業務與財務在理念上相互交融，業務用數據驅動財務，財務用數據引導業務。
- 業財變革后的兩者的關系緊密相連，中間的溝通渠道就是IT（業財中臺）。
四、承：財務如何幫助業務實現價值蛻變
在本章中，主要介紹的內容是如何為業財一體找到價值。一般在一個漫長的項目開展過程中，會不斷的遭遇外界對項目本身開展意義的質疑，這時候就需要架構師出面應對質疑，而質疑無非就是以下幾個問題：
為什么一定要做？做了有什么好處？我還要等多久？你不能自己做么？
那么我針對這四個突出的問題挨個進行一下解答，也會將我在面對此類問題時的思考方案與方式分享給大家。
1. 為什么一定要做&做了有什么好處
初次遭遇這個問題，很多人都會被這一發問題問懵，因為這是一個直指業財核心價值的問題，對業財理解不夠透徹的小伙伴往往會答非所問或者回答也無法說服對方接受。
這里我給出兩個方案：
- 呼叫懂行的CTO/CFO幫你一手，讓他給這個找價值，問題迎刃而解。但是，當問這個問題的人就是CFO或者CTO時，請務必注意公司大環境風險，項目大概率會無疾而終。
- 這里我們擴展來講下業財的核心價值：
首先我們從外部環境的變化來做個鋪墊：
【注：此處分享來自于阿里巴巴CFO】
- 個性化、碎片化：伴隨著多年來文化演進中人性逐漸釋放以及科技生產條件不斷改進，目前整個環境的變革正在從以往相對較標準化，可規?；?，可復制模式，演變成個性化，碎片化。同時消費者需求的多樣化，也為整個經營體系帶來巨大的挑戰。
- 網狀的世界：世界正在變得更加網狀，這里的網狀并不是簡單互聯網，而是我們所處的世界變得網狀。各個企業之間、人與人之間、企業與人之間、政府與企業之間正在發生著更多的密切連接，而且是多維網狀結構，在一個節點所發生的變化，可以通過整個網狀鏈條能傳導到非常遠的地方，深刻影響周邊的企業或個人。在信息化互相密切聯系的社會條件下，我們正在面臨著非常網狀的世界，無論是對企業外部或內部，還是對外的生產營銷或對內的企業管理都將帶來一種新的思路。
- 快速劇烈的變化：這次疫情就是快速劇烈變化最好的體現，年前我們絲毫沒有意識到這次疫情會帶來的如此深刻和劇烈的變化，直到目前企業運作和社會生產秩序才正在逐漸恢復，但仍有很多行業及就業者面臨著經濟和就業壓力，往后又將如何？當前也無從知曉。疫情給我們帶來最深切的感受就是正常的生活多么可貴，一切認為理所當然的事物可能在一次劇烈的變化下，或將一無所有。面對著這樣快速變化的世界，每一個人應該怎樣去面對及服務所工作的公司或所服務的組織，是值得深思的。
- 數字化生活：在新科技和新技術的不斷推動下數字化生活日益明顯，就如疫情讓很多行業站在了風口，直播、電商、外賣、果蔬配送產業等，可能以往花了多年在打造的數字化模式，一場疫情就讓數字化開始，成為了每個人自然而然的一種生活模式。
而由于這些事情的影響，下一階段整個國家數字化的基建也一定將大大加速。在外部環境的劇烈影響下，業財一體可以說是目前財務不被時代淘汰的唯一方案。
碎片化、個性化的挑戰讓標準化，規模化慣了的傳統財務無法跟上業務變更的速度，從而經常出現業務發生風險后財務才能跟得上的情況。
而網狀交互與劇烈變化，更是讓沒有強大的IT賦能的財務人員疲于奔命，朝令夕改；而數字化生活的落地也帶來了財務時常需要面對并深入的了解學習自己所未曾見聞過的內容，難以及時的響應企業的快速轉型需要。
而業財中臺的出現恰恰能讓財務人員無需激烈適應業務的變動，能以一個相對溫和的方式更好的理解并及時的給予業務支持。
讓每個財務人員工作變得純粹，聚焦于事情，而不是不斷的思考為什么要這么做。也讓每個財務管理人員思考變得簡單，能聚焦于戰略，而不是數據分析的方案。
這就是業財所需要帶給財務，帶給企業的變革。
2. 還要等多久
當被問到這個問題的時候，最好的辦法是拿出你的畫的框架圖，然后對著框架說現狀，最后交付對方一份你的階段里程表與實現的情況。此處我以廣州某電商公司的計劃表為例：
首先我們有一份需要實現業財一體的場景清單，然后我們有圍繞著場景展開的項目計劃單：有了可視化的表單，自然不會重復的詢問還需要等待多久。
這里要注意一點：如果對方對你的期望很高，請務必做好期望管理，自己上不去，就要把對方拉下來聊。
3. 你不能自己做么
如果遭遇了該問題，請注意排查一點：對方是不是故意找茬。
如果不是，請重復共生關系建立中談到的步驟，反復洗腦即可。如果是，這個就涉及到企業內部的復雜政治情況，各位見機行事即可。
五、轉：財務自身在面對業財浪潮時應怎么做
【注：此處分享來自于阿里巴巴CFO】
在前面幾個外部環境下，作為財務也面臨著深刻的變化：
- 海量數據+業財一體：過去財務會計被認為是偏后臺的業務，而目前正在從純粹的財務管理和會計管理，往業財一體的方向變化，這是非常明顯的趨勢。由于整個社會經濟體系的個性化和碎片化使得整體運營復雜化和多樣化，財務體系更要關注數據量及業財一體。而在做財務產品體系時，到底是自主開發開發，還是市場采購更合適？其實當下市場核心財務模塊的成熟程度遠遠高于企業自研，但面臨的最大挑戰是絕大部分財務產品都是基于過往傳統數據庫的技術底層，缺乏分布式的能在“云”上去運作的技術體系。
- 網狀組織結構：企業也正在變得網狀，多條部門、多條業務線、多個市場、多個區域，互相交織成為一種非常復雜的網狀結構。財務如何去看懂一個網狀組織結構且進行有效的財務管理？是必須解決的問題。甚至很多時候財務要去面對“生產關系”，財務是一個在整個價值鏈條里能夠通過利益分配，KPI等來梳理“生產關系”非常重要的工具，但在網狀結構下，如何設計好這種“生產關系”來保證網狀組織有效進行，也是現在面臨的獨特挑戰。
- 敏捷與復合型財務、風控：當業務快速變化，快速創新，快速尋找企業發展之路時，財務人非常專業和快速敏捷在新的業態下是并重的。無論是共享財務、財務中臺、財務前臺具有復合性能力的財務人，能夠在多點，多樣業務形態下不斷自由跨越，不僅能提供單模塊的財務解決方案，還能在面對新業務下提供全套完整財務解決方案的財務人才越來越被需要。其次風控作為財務體系里最基礎的職能，也是要重點關注的。
- 系統化、數字化、智能化：系統化在整個快速變化的環境下也有了新的意義，數字化的生活要求我們對于系統數字化，智能化有更好的理解，通過技術來獲得生產力。
在劇烈變革下，財務也有幾個需要去思考的問題：
- 底線：財務作為專業性部門要有職業操守和底線，在劇烈變革的環境下財務如何定義和守好底線，是目前面臨非常嚴峻的挑戰。企業在疫情下都面臨著生存和發展的壓力，企業管理者希望突破過往所熟悉的某些標準，去獲得一些突破機會，在這其中財務如何守好什么是底線？什么是灰色？什么是可以做的？什么是不可以做的？
- 邊界：財務職責要清楚但邊界需要更加模糊，財務在跟業務更深入的融合和工作時，經常會看到很多的機會和挑戰，這時是守在所謂專業財務的條條框框里，還是跨出一步利用專業技能來對業務進行補位對前臺進行支持，是值得深思的。
- 生產關系，可持續模式：在劇烈變革環境下也需要財務既能守好基礎模式，又敢于創新，敢于定義模式，敢于利用對商業模式的思考去幫助業務找到一條更好的發展之路。
我也從產品的角度提出一個問題與思考，希望能幫到大家。
Q：新零售與智能財務都講究高度自動化與信息化智能化，在這種大趨勢影響下，許多財務從業者都存在被替代及淘汰的風險，請問從企業層面如何幫助財務部門能借助新零售轉型的浪潮實現共生而不是此消彼長？從個人層面如何幫助財務從業人員找到自我價值？
A：低附加價值的工作被自動化系統所取代是大勢所趨，就像蒸汽時代開始時的第一代產業工人也隨著技術進步被逐漸淘汰和轉型。我的觀點是財務和技術的結合是必然的趨勢，技術并不會取代，而是造就更好的財務人。
財務人因為這種重復性低附加價值財務工作通過系統自動化的釋放（比如手工錄入、簡單審核、預算檢查等），會更多往復合型人才以及業財一體的方向去發展。
我在財務領域工作至今，中國的財務行業在這方面的發展是非常喜人的，打造出了一批既懂業務又懂財務的綜合性人才，或者某個模塊的專家人才，技術在中間切實起到了提高財務生產力的作用。這樣的趨勢還會繼續，我們每個財務人也要在這個浪潮中持續學習，主動尋找鍛煉和成長的機會，打造自身的核心競爭力。
六、合：下一步的未來究竟是什么樣的
本篇開始，我先拋出我所理解的未來概念，不做過多贅述，請大家自行探索：
業財融合：其主要方向反向解除業財中臺對業務的限制，還業務自由發展，但同時也不能就此放手，要利用業財中臺帶來的強大財務資源調動能力對有價值的業務進行強力支援，待其平穩發展后，再重新接入業財大盤中。
那么概念提完，我簡單的講一下我所理解的行業大勢：
現在這個階段財務共享正在逐漸的從服務賦能晉升到數據中臺的概念，財務共享是整個財務體系的基石與重要支柱，并且通過這個徹底解決了財務的信息化難題，將無序的業務數據通過共享賬務處理變成有效的信息，而后通過節約化的運營，以及對于整個財務共享的控制實現1+1>2的一種規模效應，同時帶來更好的合規。
在可見的將來，我相信財務共享仍是財務體系里的基礎職能和最重要的根本職能。但在新的歷史條件下財務共享或財務體系是一個將相對不關聯的業務體系，通過財務的有序，有效率的加工變成有意義的財務信息、業務信息、數據的過程。
達成此基礎后，再通過中臺將財務共享與賬目生成的所有數據變成有效的數據生產力，通過財務體系加工的海量財務數據以及和業務數據的良好結合，來為業務發展提供業財一體的工具和解決方案，而在這個浪潮中的從業人員，也將迎來屬于自己的黃金十年。
同時財務既要運營有效，還要通過有效的財務經營生產出符合企業發展的有效數據，其次對數據進行有效且合理的運用，讓其解放或迸發出巨大的生產力。在這樣一個數字化多樣化的時代，每一個企業的競爭力就來自于對數據的有效運用跟把握，這也是中臺最重要的一個意義。
財務共享是一個底層，是最基礎的剛需，必須要先將這件事情做好，才有可能在進行數據的集合跟數據中臺的構建。而對于企業發展來說，最大的可能性是來自于收入端的開拓。
收入端的開拓就要求從財務端要更多的把財務數據，業務數據放在一起進行一體化分析，從消費者消費頻次、產品價格、收費模式、產品結構等，綜合看收入拓展的一些機會，同時平衡好短期跟長期的收入機會，甚至是在新的經濟上權衡是自生產業務，還是通過投資來加快整個發展角度。
而當財務能夠通過業務數據帶來利潤率提升或收入開源，給企業帶來的價值創造將是巨大的，這也是整個業務體系對財務體系更大的期待，數據是非常重要的一個環節，因為沒有數據就沒有真正的分析和生產力以及決策支持。
那么就到這里啦，感謝大家閱讀。下一篇將從業財生態中我們細化到財務共享的體系內去講，和大家深入的講述我們的六大體系與對應的運行機制。
本文由 @虎澈 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
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