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從認(rèn)知—判斷—執(zhí)行模型，聊聊優(yōu)秀SaaS產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備哪些能力

82年的老花生

2021-04-13

3 評論 8921 瀏覽 86 收藏

36 分鐘

編輯導(dǎo)讀：SaaS行業(yè)這幾年在中國快速發(fā)展，吳曉波認(rèn)為2020年是中國企業(yè)服務(wù)的元年。而作為一個SaaS產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該具備哪些能力呢？本文作者從自身工作經(jīng)驗出發(fā)，對此發(fā)表了自己的看法，與你分享。

去年吳曉波曾在一場演講中說：“我會把2020年稱為中國企業(yè)服務(wù)的元年?！钡拇_，由于疫情的關(guān)系，2020年企業(yè)協(xié)同辦服務(wù)浩浩蕩蕩進(jìn)入公眾視野，釘釘、飛書、企業(yè)微信等產(chǎn)品扶搖直上，與此同時，推進(jìn)了整個SaaS行業(yè)的迅速發(fā)展。例如，一些依托于釘釘?shù)腟aaS公司2020年收入漲了3倍以上。

中國的SaaS行業(yè)，確實是近幾年才開始快速發(fā)展起來，這中間還有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念興起的功勞。作為一個SaaS產(chǎn)品經(jīng)理，很幸運我見證了這幾年這個行業(yè)的日新月異，也看到了一些想進(jìn)入這個行業(yè)的同行們的困惑——SaaS產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備哪些能力？今天我想來談?wù)剬τ谶@個問題的看法。

無論是B端還是C端，產(chǎn)品經(jīng)理都是擔(dān)起對產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃和管理職責(zé)，創(chuàng)造用戶價值和商業(yè)價值的那個人。我認(rèn)為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理宏觀上要能深鉆行業(yè)，洞悉大勢；微觀上又能不驕不躁，寫好每一個PRD，畫好每一個原型。因而我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型可以抽象為“認(rèn)知—判斷—執(zhí)行”。

認(rèn)知能力：指人腦加工、儲存和提取信息的能力，即人們對事物的構(gòu)成、性能與他物的關(guān)系、發(fā)展的動力、發(fā)展方向以及基本規(guī)律的把握能力。
判斷能力：判斷能力是人在思維的基礎(chǔ)上對事物進(jìn)行分析、辨別、斷定的技能和本領(lǐng)。
執(zhí)行能力：執(zhí)行力就是一種把想法變成行動，把行動變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。

其中“認(rèn)知能力”決定產(chǎn)品經(jīng)理的能力上限，“判斷能力”代表認(rèn)知深度和專業(yè)度，而“執(zhí)行能力”則是產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)能力。

一、認(rèn)知

1. 認(rèn)知SaaS

SaaS是Software-as-a-Service的縮寫，意思為軟件即服務(wù)，即通過網(wǎng)絡(luò)提供軟件服務(wù)。目前SaaS產(chǎn)品主要分為三大類：行業(yè)?SaaS、職能?SaaS?和通用?SaaS。

行業(yè)?SaaS?是解決垂直行業(yè)的一攬子需求，如地產(chǎn)行業(yè)的明源云、餐飲行業(yè)客如云等。這種類型的產(chǎn)品，具備高度的行業(yè)屬性。
職能?SaaS?是解決企業(yè)里模塊化的需求，具備泛行業(yè)化、聚焦特定場景的特點，如EHR領(lǐng)域的北森、i人事；CRM領(lǐng)域的紛享銷客、銷售易等。
通用?SaaS?則不分行業(yè)和職能，如?tapd、釘釘（辦公協(xié)同），企業(yè)微信、飛書等。

SaaS公司為客戶提供產(chǎn)品服務(wù)的交付方式主要有以下三種：

項目交付：case by case，以項目實施方式進(jìn)行交付，也就是傳統(tǒng)的私有化部署的形式。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品解決方案交付：主要是以公有云的方式，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)的整套系統(tǒng)解決方案。這也是SaaS公司最主要、最理想的交付方式。
以aPaaS技術(shù)能力進(jìn)行交付：通過低代碼、零代碼的方式提供技術(shù)平臺，借助可自由配置的字段能力、流程引擎能力，由甲方it人員或公司運營人員配置成系統(tǒng)解決方案。

從這里就能看出，SaaS的行業(yè)經(jīng)驗壁壘相對較高，對產(chǎn)品經(jīng)理提出了非常高的要求。具體到工作中不僅需要產(chǎn)品經(jīng)理對整個行業(yè)有一定認(rèn)知，也需要對自己產(chǎn)品的垂直領(lǐng)域有深入的了解。

1）SaaS的商業(yè)模式有哪些？

SaaS的商業(yè)模式是通過規(guī)?；?wù)客戶來攤平自身公司的運營成本，從而獲得營收。

其營收公式=?（SaaS客單價*客戶數(shù)量）-公司運營成本。因SaaS不是一次性付費，而是訂閱續(xù)費模式，如果要保障自身一直有營收，其核心指標(biāo)為租戶的續(xù)費率。

目前，我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有些公司已經(jīng)有基于SaaS模式產(chǎn)生的一些新的商業(yè)模式。主要有兩類：

平臺衍生類服務(wù)：如易訂貨，產(chǎn)品是為中小商家提供采購管理的SaaS產(chǎn)品，這一產(chǎn)品連接供銷兩端（采購方和供貨方），具有供應(yīng)鏈平臺型產(chǎn)品特質(zhì)，因而在累積了大量用戶后，形成了自己的平臺生態(tài)，易訂貨在此基礎(chǔ)上衍生了為中小商戶提供的金融貸款服務(wù)。
產(chǎn)業(yè)服務(wù)改造類：如面向C端用戶的APP小豆苗，產(chǎn)品核心是為C端用戶提供預(yù)約接種服務(wù)。為了挖掘新的增長點，更好地服務(wù)用戶，入局產(chǎn)業(yè)端衍生了為中小社區(qū)診所提供的SaaS產(chǎn)品。

2）為什么這些年SaaS會備受追捧？

如果對國外互聯(lián)網(wǎng)比較了解的同學(xué)不難發(fā)現(xiàn)，國外互聯(lián)網(wǎng)頭部公司大多都是to B，如微軟、IBM等；而國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司目前都還主要是to C。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場接近尾聲，C端已成紅海，但國內(nèi)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還有巨大的藍(lán)海市場，加之去年疫情的加速和國家的倡導(dǎo)，更是催化了大量的to B公司。我們可以看到越來越多的to C公司在布局B端，像BAT、頭條等。

在目前B端服務(wù)IaaS、PaaS、SaaS三種模式中，SaaS是距離客戶最近的模式；同時SaaS模式本身天然具備兩個優(yōu)勢：

SaaS公司在續(xù)費率足夠高的基礎(chǔ)下具備穩(wěn)定的客戶群體，穩(wěn)定的現(xiàn)金流；
隨著SaaS產(chǎn)品的打磨，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化能力越來越來強(qiáng)，具備越來越強(qiáng)規(guī)?；芰Φ耐瑫r，產(chǎn)品接入的邊際成本也越來越低。公司毛利率可以逐年遞增。

SaaS這一商業(yè)模式不僅有穩(wěn)定的客戶群，還有逐年遞增的毛利率；同時還存在和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合迸發(fā)出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的巨大想象空間，這就是為什么這幾年SaaS被資本火熱追捧的原因。

3）什么樣的市場適合切入SaaS的模式？

如果我們選擇創(chuàng)業(yè)或公司要向SaaS轉(zhuǎn)型，在拋開外部市場競爭的情況下，必須考慮要進(jìn)入的賽道，其市場規(guī)模是否能夠覆蓋公司運營成本。其中市場規(guī)模=客戶付費能力*客戶付費意向*客戶數(shù)量。

那什么樣的市場適合SaaS切入？

橄欖型市場：

最適合SaaS模式切入的是橄欖型市場，即頭部客戶少且數(shù)量規(guī)模一般，腰部客戶眾多，長尾客戶少。

國內(nèi)頭部公司，普遍會有數(shù)據(jù)私有化、服務(wù)定制化的需求，SaaS公司接入過多很容易進(jìn)入“項目制”的陷阱，走上和軟件實施公司一樣的“不歸路”。

而行業(yè)內(nèi)尾部客戶因處在“生死邊緣”，存活時間短（中國公司平均存活時間2年半），付費意愿和付費能力都較差，且具有非常高的死亡率，與此同時，還需要對新入行的長尾客戶不斷投入獲客營銷成本，投入產(chǎn)出低。所以腰部客戶是SaaS最理想的客戶群體。

這里要特別關(guān)注的一點的是，在目前國內(nèi)激烈競爭的商業(yè)環(huán)境下，中小企業(yè)付費意愿極低，每分錢都要花在刀刃上。因此如果一款SaaS產(chǎn)品對于中小企業(yè)而言不是剛需（一般距離花錢或盈利業(yè)務(wù)越近，“剛需”程度越高），那這個市場規(guī)模也難以讓SaaS公司盈利，這也是為什么市場上有很多SaaS公司“叫好不叫座”的根本原因。

客單價高的市場：

在一些馬太效應(yīng)嚴(yán)重的行業(yè)或一些GMV過萬億的行業(yè)，也存在SaaS的機(jī)會。

讓我們回歸這個公式：市場規(guī)模=客戶付費能力*客戶付費意向*客戶數(shù)量。如果客戶數(shù)量規(guī)模一般，但客戶付費能力和付費意向極高，也是有足夠的獲利空間。具我所知，市面上就有幾家類似的SaaS公司活得比較滋潤。

但我認(rèn)為這種市場，最佳的交付方式不是純SaaS交付模式。因為在馬太效應(yīng)嚴(yán)重的行業(yè)（或者是客戶 “錢多多”的行業(yè)），大多為頭部大型企業(yè)。前面提到，這種企業(yè)或多或少存在一些定制化需求，很容易讓SaaS公司走進(jìn)“項目制”的陷阱。目前，國內(nèi)面向這種市場的SaaS公司，其解決方案主要是以“項目制+SaaS”，或“aPaaS+SaaS”的方式交付（后續(xù)有機(jī)會跟大家聊聊SaaS公司要不要做aPaaS），這其實很考驗公司對頭部市場需求的把握能力和戰(zhàn)略定力，很容易“一不小心”就變成了軟件實施公司。

2. 認(rèn)知SaaS產(chǎn)品

1）SaaS產(chǎn)品和普通to B產(chǎn)品有什么區(qū)別？

前面提到，SaaS商業(yè)模式的本質(zhì)是通過服務(wù)規(guī)模化客戶數(shù)量來攤平自身公司的運營成本，從而獲得營收。對產(chǎn)品側(cè)的要求是能解決規(guī)模化客戶的需求，這是與普通B端產(chǎn)品最大的不同。

因而SaaS產(chǎn)品必須具備兩種能力：

業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力：具備解決客戶特定需求的能力；
標(biāo)準(zhǔn)化能力：具備支撐規(guī)?；蛻魯?shù)量的能力。

與之相對應(yīng)，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要具備：

業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力。因為SaaS一定會有很強(qiáng)的“業(yè)務(wù)”屬性。如果你去EHR SaaS公司求職，公司一定會要求對EHR領(lǐng)域有一定的經(jīng)驗要求；如果你去求職垂直行業(yè)，比如房地產(chǎn)SaaS公司，一定會要求對房地產(chǎn)行業(yè)有較深的理解。因為只有對行業(yè)足夠深入了解了，具備高屋建瓴的前瞻性，了解行業(yè)發(fā)展趨勢和變化，才能打造出好的SaaS系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造價值。
標(biāo)準(zhǔn)化能力。因為產(chǎn)品的本質(zhì)是通過規(guī)?；瘉頂偲匠杀?，你在產(chǎn)品設(shè)計過程中制造的“重構(gòu)”缺陷越少，你的團(tuán)隊研發(fā)成本越低，標(biāo)準(zhǔn)化的能力越高，越能降低公司成本。而這種能力需要具備極強(qiáng)的行業(yè)理解能力和抽象能力，后續(xù)我會在在“判斷篇”進(jìn)行說明。

2）SaaS產(chǎn)品的生命周期是怎么樣的？

和其他的產(chǎn)品一樣，SaaS產(chǎn)品也有生命周期，吳昊老師的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》會有更清晰的解答，推薦給大家閱讀，老花生就不在此贅述了。我來重點和大家聊聊SaaS產(chǎn)品MVP階段和C端產(chǎn)品的差異點。

C端產(chǎn)品MVP流程。如下圖所示，

在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計中，C端產(chǎn)品需要不斷為用戶提供價值，用騰訊的話來說，“一切以用戶價值為歸依”。假設(shè)你的產(chǎn)品終極價值是要幫助用戶更快到達(dá)某地，那在MVP版本設(shè)計時，你需要做的就是交付更小成本、更快到達(dá)某地的工具。從產(chǎn)品功能層面來講，你需要確保交付產(chǎn)品每個版本的完整性、可用性。就如上圖所示，要給個滑板而不是車轱轆。

而B端SaaS產(chǎn)品MVP階段，如下圖所示：（ps請忽略我畫的只有4個版本的汽車..）

在用戶價值層面和C端是一致的，也是需要幫助用戶更快的到達(dá)某地。

但需要注意的是，在產(chǎn)品功能設(shè)計層面，如果產(chǎn)品終極價值是要給幫助用戶更快的到達(dá)某地，而現(xiàn)階段受限于技術(shù)實現(xiàn)，最快的交通工具只能是汽車時，那你就必須造車。而不是一開始交付滑板，然后是自行車。如果你這么干了，那后續(xù)每次版本迭代都是一場“重構(gòu)”災(zāi)難。

二、判斷

判斷力實際是依附于認(rèn)知能力之下的，認(rèn)知不對則判斷有誤。落地到實際工作層面，一個產(chǎn)品經(jīng)理的判斷力體現(xiàn)他對需求真?zhèn)?、價值、優(yōu)先級的判斷。

1. 判斷需求

在一般SaaS公司的架構(gòu)下，B端產(chǎn)品經(jīng)理普遍離客戶有些距離，一般中間會夾雜著“客戶成功”這一角色。因此目前B端產(chǎn)品大部分需求來源于客戶成功同事轉(zhuǎn)述過來的需求。在這個過程中，存在著大量信息失真的情況，因此saas產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要做一件事情——判斷這個“需求”是不是一個需求中，存在著大量信息失真的情況，因此saas產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要做一件事情——判斷這個“需求”是不是一個需求。

1）接收到的是不是一個需求？

人們在現(xiàn)實世界中，往往都是下意識反饋解決方案的。比如朋友跟你說，你拿下錘子和釘子給我，如果你不進(jìn)行深入挖掘，把錘子和釘子理解為他的實際需求，是無法挖掘到他的真實動機(jī)其實是要掛結(jié)婚照，而也許我們可以提供比錘子和釘子更好的解決方案。所以產(chǎn)品經(jīng)理在日常的一些需求list中，要注意去區(qū)分什么是客戶的真實需求，什么是客戶自己提供的解決方案。

行業(yè)內(nèi)早有范式對需求進(jìn)行了規(guī)范，如果你能形成這種思考習(xí)慣，就能很容易跳出解決方案桎梏。范式如下：

作為【特定的角色】，需要一種方法來【滿足xxx需求】，然后【用戶直接受什么益】

我們按照上文的例子代入。

作為已婚人士，他需要一種方法來??讓他的結(jié)婚相框掛在墻上，然后??讓他時刻想起婚姻的甜蜜。

我們再舉個例子：你的客戶跟你反饋，我需要在系統(tǒng)后臺的首頁上看到，今天店鋪一天的匯總交易數(shù)據(jù)。

按照這個范式。

錯誤的方式：作為店鋪老板，我需要一種方法??在后臺首頁看到最新數(shù)據(jù)，然后快速了解今日店鋪經(jīng)營情況。
?正確方式：作為店鋪老板，我需要一種方法??幫助我快速了解店鋪經(jīng)營情況，然后??我有更多的時間做其他更重要的事情。

這個范式最好的地方是，特意將解決方案縮略表述成一種方法，為的是讓你聚焦在需求的同時，還能開闊你的思維。避免被框定在具體的解決方案中，進(jìn)而可以了解到客戶的本質(zhì)需求。

就拿上面這個例子而言，如果你思考的是錯誤方式，你的思考范圍一定是想著在后臺首頁增加什么類型的數(shù)據(jù)，怎么加入數(shù)據(jù)的問題。如果你思考是正確方式，我想你一定會挖掘出更好、更優(yōu)的解決方案。

2）判斷需求的合理性

在B端的產(chǎn)品設(shè)計中，產(chǎn)品經(jīng)理會遇到一些需求對于某個角色而言，是合理且可行的。但是這個需求對于組織或者其他角色有一定的利益損害。這時，就需要產(chǎn)品經(jīng)理有較強(qiáng)的利益權(quán)衡能力。

在to B行業(yè)內(nèi)，有一個老花生不是太認(rèn)可的產(chǎn)品“流派”：TO BOSS流派。他們認(rèn)為，在B端產(chǎn)品設(shè)計中，一定要優(yōu)先注決策者的需求而非使用者，BOSS就是典型的決策者。當(dāng)然我覺得TO BOSS在大多時候都沒有什么問題，畢竟成單和續(xù)費的決策都在BOSS上，這無可厚非。但凡事都需要有批判思維，需要辯證的去看待決策者的需求。

舉兩個例子：

第一個是去年疫情期間，有些營銷SaaS公司，為了滿足BOSS需求，推出了全員營銷功能，幫助BOSS更好的去監(jiān)控員工帶來的客戶量，甚至將該功能當(dāng)成亮點功能推向市場。

我對于這個事情的看法就是，沒有權(quán)利就沒有義務(wù)，員工與公司應(yīng)該是雙贏的模式，如果只有單方面的員工義務(wù)，公司也必然會在某些方面有著看不見的損失，這并不是長久之計。

第二個例子是前年的時候，我們產(chǎn)品上遇到一個類似的需求，當(dāng)時業(yè)務(wù)方為了更好地了解到店客戶畫像，要求業(yè)務(wù)員填寫全部到店的客戶印象資料，要求完成度達(dá)90%以上。對于業(yè)務(wù)員來說，如果當(dāng)日到店客戶較多，這基本是一個無法完成的事項，而且相當(dāng)多的印象資料信息對于業(yè)務(wù)員而言，無任何實質(zhì)性幫助。

當(dāng)時我們也是基于BOSS優(yōu)先的邏輯進(jìn)行了產(chǎn)品設(shè)計。在產(chǎn)品運行了一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)了2個嚴(yán)重問題：

第一是業(yè)務(wù)員出現(xiàn)了極大的不滿的情緒，甚至開始抵制使用產(chǎn)品；
第二，因為印象填寫本就主觀，出現(xiàn)了大量業(yè)務(wù)員隨意填寫的數(shù)據(jù)，不僅背離了當(dāng)初對到點客戶進(jìn)行畫像分析的初衷，還產(chǎn)生了大量垃圾數(shù)據(jù)。

通過上述例子可以看到，to B的產(chǎn)品設(shè)計中，想要產(chǎn)品具備長久的生命力，必須要權(quán)衡整個生態(tài)環(huán)中各個角色的利益平衡，而不是一味從決策者的視角進(jìn)行設(shè)計。

3）判斷需求優(yōu)先級

需求優(yōu)先級判斷是產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作之一。如果排除一些特殊原因，如boss指定、政策要求等外，我一般會遵循投入產(chǎn)生比來進(jìn)行判斷。

ROI =?需求價值?/?需求實現(xiàn)投入成本

需求價值=?用戶數(shù)量?*?場景頻次?*?場景重要程度?*?用戶效用

（其中用戶數(shù)量一般是看這個需求涉及的用戶規(guī)模）

曾經(jīng)有一個同事告訴我，他了解到騰訊微信上，只要有任何一個小小的改動，都需要經(jīng)過張小龍進(jìn)行方案評審并確認(rèn)，而且經(jīng)常是做的方案多，通過的方案少；而在我們公司，有大量的功能只需要做到組內(nèi)內(nèi)審，即可通過。為什么我們不像微信一樣做？

其實認(rèn)真想想就能明白，因為彼此產(chǎn)品的用戶量，差了近幾十倍，用戶完全不是一個量級，需求價值大小也不一樣。

不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，有些優(yōu)秀的產(chǎn)品在一些異常場景的處理上，處理的也不盡人意，只是預(yù)留了人工介入的入口。其實原因是場景發(fā)生的頻次過低，需求價值太低。

而對另一些產(chǎn)品來說，即便場景發(fā)生的概率是萬分之一，也是需要介入進(jìn)去滿足需求的，這又是為什么呢？究其原因，主要是這個場景對于用戶來說，極其重要，就像我目前在處理的交易環(huán)節(jié)，任何細(xì)節(jié)上的異常流程，即便發(fā)生概率極低，都是需要去介入解決的。

在需求實現(xiàn)投入成本上，這個就需要產(chǎn)品經(jīng)理具備一定的技術(shù)理解深度。一般來說，有一定技術(shù)理解和很了解系統(tǒng)實現(xiàn)的產(chǎn)品都能有一個大概投入人力、研發(fā)時長的判斷。

2. 判斷方案

需求確定的情況下，解決方案的優(yōu)劣判斷也極其重要。對于SaaS產(chǎn)品而言，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是極其重要的能力之一。SaaS產(chǎn)品經(jīng)理一定要對解決方案心存敬畏，如果你在過往設(shè)計中，設(shè)計了“帶病”的方案，那么一定會在后續(xù)的產(chǎn)品迭代中給你帶來諸多困難，甚至把公司拖入泥潭。

那如何判斷解決方案是否可行？可以從以下兩點進(jìn)行判斷。

1）解決方案是否可以滿足用戶需求

方案是否可以滿足需求，可以代入用戶視角，查看方案是否能滿足需求，這基本對用戶有較深的了解的都能進(jìn)行判斷。

2）解決方案是否具備可擴(kuò)展性和普適性

可擴(kuò)展性和普適性需要產(chǎn)品經(jīng)理要具備極強(qiáng)的抽象能力，能理解業(yè)務(wù)模塊的邊界和關(guān)聯(lián)關(guān)系，像B端產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常接觸的后臺權(quán)限RBAC模型就是經(jīng)典的產(chǎn)品抽象模型。下圖是一個電商促銷的產(chǎn)品模型，因為這塊過于抽象，有機(jī)會再跟大家聊聊怎么設(shè)計。

但解決方案的判斷上，不僅僅只要求產(chǎn)品經(jīng)理會抽象建模就行了，還需要產(chǎn)品經(jīng)理具備很好的抽象粒度的把握能力，避免出現(xiàn)過度設(shè)計。

過度設(shè)計（over-engineering）是指設(shè)計出來的系統(tǒng)復(fù)雜臃腫，過度封裝、一堆繼承、接口和無用的方法，超復(fù)雜的xml配置文件。簡言之，客戶需求是要一把殺雞的刀，你給設(shè)計了一把牛刀，殺雞焉用宰牛刀？

舉個例子，有一些C端運營后臺或者是輕量型的后臺，其權(quán)限設(shè)計特別簡單，甚至不進(jìn)行對應(yīng)權(quán)限的控制，如果你作為公司的產(chǎn)品經(jīng)理，一定要將最復(fù)雜的RBAC（3）那套權(quán)限模型運用在你的后臺，這就是明顯的過度設(shè)計。

那如何判斷是否存在過度設(shè)計？就是拿最常見的場景代入查看，如果配置或操作會變得異常復(fù)雜，那可能存在過度設(shè)計。

三、執(zhí)行

大家應(yīng)該不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在市場上因?qū)Ξa(chǎn)品崗位的理解不同，對產(chǎn)品的要求也不一致。像一些傳統(tǒng)軟件實施公司，對于產(chǎn)品經(jīng)理的要求一般只需要進(jìn)行需求管理，而在一些新興互聯(lián)網(wǎng)公司，普遍還會要求產(chǎn)品經(jīng)理兼任一部分項目經(jīng)理的職責(zé)。

產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)還是進(jìn)行需求管理，今天我們主要聊聊這個部分。

以一個需求的挖掘到上線來為例，一般常規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)軟件協(xié)作流程如下圖所示：

以上這些流程中，產(chǎn)品方案設(shè)計是產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)能力的具象體現(xiàn)，在這里我就重點介紹下產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品方案設(shè)計時需要具備哪些技能。

我們主要是基于用戶體驗五要素的方法進(jìn)行對應(yīng)的方案設(shè)計。可能很多同學(xué)對這個方法很熟悉了，但實際工作中能按照五要素進(jìn)行拆解和設(shè)計方案的產(chǎn)品經(jīng)理真的為數(shù)不多，甚至有些“老手”都無法理清楚自己的PRD是如何對應(yīng)五要素的。

用戶體驗五要素如下圖所示：

五要素.png

1.?戰(zhàn)略層

設(shè)計戰(zhàn)略層的時候，需要產(chǎn)品經(jīng)理能清晰地回答兩個問題：一是“用戶通過產(chǎn)品能獲得什么價值”，二是“我們能從產(chǎn)品中獲得什么”。用俞軍老師的話總結(jié)來說，產(chǎn)品是用戶和企業(yè)交換價值的載體。

而戰(zhàn)略層一般對應(yīng)PRD中的背景說明。

以后臺權(quán)限管理模塊的方案為例。戰(zhàn)略層就是：

用戶可通過權(quán)限管理模塊，靈活地進(jìn)行權(quán)限配置，以便保障業(yè)務(wù)信息安全和業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)；
我們能從這個產(chǎn)品模塊獲得客戶對系統(tǒng)功能的認(rèn)可，提升客戶滿意度，從而提高產(chǎn)品在市場上的競爭力。

往往很多產(chǎn)品經(jīng)理，因為對戰(zhàn)略層的不清晰，導(dǎo)致整體的產(chǎn)品設(shè)計偏離戰(zhàn)略層，致使一份“無效”產(chǎn)品方案的產(chǎn)生。

2.?范圍層

范圍層的定義是指產(chǎn)品涉及的范圍，其中包含產(chǎn)品邊界、功能的范圍，用戶需求的范圍等。而范圍層的設(shè)計極其考驗產(chǎn)品經(jīng)理的能力，既需要考慮怎么樣的范圍能完成戰(zhàn)略層產(chǎn)品目標(biāo)，又需要對用戶的需求有著極強(qiáng)的把握。

如果產(chǎn)品經(jīng)理對范圍層沒有很好的理解，在產(chǎn)品設(shè)計上就很容易產(chǎn)出一些“大而全”的產(chǎn)品解決方案，這種方案如果單從正確度和完整度層面講，是沒有什么問題的，但就是無法回答“why now”這一問題，會讓研發(fā)團(tuán)隊耗費大量的時間在處理一些在當(dāng)下價值低功能，從而白白錯失市場機(jī)會。

關(guān)于范圍層的判斷，就拿我之前設(shè)計的一個從0-1的小產(chǎn)品模塊——“CC筆記”為例吧。

CC筆記功能背景：

我們發(fā)現(xiàn)一線業(yè)務(wù)人員，在已經(jīng)給到產(chǎn)品官方介紹資料的情況下，還會自己用微信筆記（微信自帶功能，類似有道云筆記，主要功能是可以自由編輯圖文、視頻和插入地址）重新整理產(chǎn)品介紹資料，通過微信轉(zhuǎn)發(fā)給到目標(biāo)客戶。

我們深入了解后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員覺得是官方介紹信息過于“官方”，不夠具備用戶視角，目標(biāo)客戶查看時需要二次信息轉(zhuǎn)換。其中存在兩個問題：

第一，因為使用的是微信自帶功能，轉(zhuǎn)發(fā)給目標(biāo)客戶后，無法獲知客戶是否打開查看，也無法進(jìn)行獲客。
第二，業(yè)務(wù)員的管理者擔(dān)心無任何約束的產(chǎn)品介紹，會存過度宣傳的可能，有較高的內(nèi)容風(fēng)險。

那我們在設(shè)計的的時候，考慮到第一個版本，先要完成CC筆記的替換。對戰(zhàn)略層的定義：

對用戶而言“一線業(yè)務(wù)人員在CC筆記功能上能體驗到和微信筆記一樣的功能，并可以獲得客戶相關(guān)瀏覽數(shù)據(jù)，幫助業(yè)務(wù)人員了解目標(biāo)客戶關(guān)注點，促進(jìn)成交”。
對于這一版本而言“我們通過最小mvp版本完成CC筆記對微信筆記功能的替代，提升我們產(chǎn)品的使用率”。

在需求明確，且戰(zhàn)略層清晰的情況下，接下去就是如何框定產(chǎn)品范圍。

CC筆記功能要完成微信筆記的替換，在產(chǎn)品價值公式上，需要產(chǎn)品價值=（CC筆記功能價值-微信筆記價值）-替換成本?> ?0

因為當(dāng)時我們的產(chǎn)品載體是微信小程序，從操作體驗上來看，非原生CC筆記功能是無法超越微信筆記的，在這個公式中，CC筆記功能價值?=?自有編輯的能力?+?數(shù)據(jù)能力。其中CC筆記自有編輯能力是短板，那策略上通過強(qiáng)化數(shù)據(jù)能力和降低CC筆記到微信筆記的替換成本，從而促成產(chǎn)品價值>0。

在數(shù)據(jù)能力的設(shè)計上，我們希望能做到客戶在瀏覽CC筆記內(nèi)容時，抓取客戶在每個內(nèi)容上的停留時間，從而更好的幫助業(yè)務(wù)人員了解每個客戶感興趣的內(nèi)容點。

當(dāng)時我們產(chǎn)品并不具備這么強(qiáng)的數(shù)據(jù)采集能力，和研發(fā)同事一起評估確定這個功能研發(fā)周期相當(dāng)長，于是在數(shù)據(jù)采集上做了妥協(xié)，功能范圍只完成了客戶大粒度數(shù)據(jù)的采集，如單篇筆記的閱讀時間、打開次數(shù)、打開時間等等。

在降低替換成本的設(shè)計上，因考慮到大部分業(yè)務(wù)人員已有編輯好的微信筆記，主要考慮支持兩種方式：一是微信筆記轉(zhuǎn)成長圖后上傳至CC筆記；二是支持微信筆記的內(nèi)容復(fù)制，粘貼到CC筆記上。

最后我們框定的范圍情況如下：

第一版本，主要聚焦完成CC筆記的替換；第二版本支持到管理員審核，規(guī)避內(nèi)容風(fēng)險。后來我們進(jìn)行了2個項目的試點上線，運行了兩周后，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不如預(yù)期，只有極少部分業(yè)務(wù)人員完成了筆記創(chuàng)建。通過數(shù)據(jù)分析得出主要原因還是替換成本過高，很多業(yè)務(wù)員粘貼編輯過程中出現(xiàn)了很多問題。

通過這個例子，大家應(yīng)該能感受到功能范圍把握的不易，我自己對功能范圍的總結(jié)就是，一定要緊緊結(jié)合戰(zhàn)略層，戰(zhàn)略層之外的功能一定要堅決移除；框定范圍內(nèi)的功能，一定要能滿足用戶的需求。

如果重新來框定一次范圍，我會修改成下圖所示：

圖中黑色部分為修改部分，我會將一些其他類型的分享，進(jìn)行移除，只保留核心分享功能。對于替換成本，采用管理員給業(yè)務(wù)員預(yù)設(shè)模板來降低微信筆記的替換成本。

后來我們也通過后臺預(yù)設(shè)模板這一小小的功能改動，成功將CC筆記變成了業(yè)務(wù)員最喜歡的功能之一。

3.?結(jié)構(gòu)層

對于非信息型產(chǎn)品來講，結(jié)構(gòu)層主要交互設(shè)計。產(chǎn)品經(jīng)理更多需要考慮怎樣的交互可以使用戶滿意？市場上主流的用戶操作習(xí)慣是怎么樣的？你的目標(biāo)用戶群體主流的交互流程是怎么樣的？能不能通過交互設(shè)計降低用戶對功能的認(rèn)知和減少用戶的誤操作等等。