編輯導語：VUCA，即volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性）與ambiguity（模糊性）。那么，產品經理在VUCA時代應當如何調整自身、做出應變、以實現自身能力突破？本文作者就提出了他的看法，也許會對你有所幫助。

VUCA時代，產品經理如何破局？破局之道在于變，包括思維模式和核心能力，全文1萬字，可選擇小標題閱讀！

這是一個比較痛的話題。我經常對一些產品經理說：“產品經理不要只低頭看路，還要抬頭看天！不要只做戰術性上的勤奮，戰略上的懶惰！”?？纯次覀兩磉叾嗌佼a品經理是這種狀態：

• 每天的時間節奏是朝九晚九，從早上到辦公室，看郵件、開會、談需求、和業務撕逼、和研發撕逼、溝通協調、發版、晚上還得寫需求文檔，一天下來大多數時候都這些零碎的事情；
• 被動接收需求，成為需求搬運工，沒有掌控感和成就感；
• 不熟悉業務，面對強勢的業務方，無法有效梳理業務訴求和業務流程，被業務人員懟；
• 跨部門項目推動困難重重，項目人員頻頻打嘴仗，搞不好還得背鍋。

相信這些場景對很多產品經理都不陌生。

我最近也一直在想，0-3歲的產品經理可以這樣每天加班去談需求、寫文檔，5-7年呢？特別是7年+以上的產品經理還是這樣嗎？

在VUCA時代，“黑天鵝”、“灰犀?！笔录l發。

那么，產品經理如何進階破局？

破局之道在于“變”。思維模式之變，核心能力之變！

產品經理在這個時代，需要掌握“七大思維模式，四大核心能力！”

一、七大思維

1. 原動力思維

原動力是產品大神張小龍說的，他認為原動力其實應該是內心深處的一種認知和期望，它很強大，在它的驅使下，你可以堅持做某事，克服很多困難去做成某事。

他把微信的原動力定義為一個好用的工具和讓創造者體現價值。所以張小龍無法容忍糟糕的、強迫用戶的產品功能，比如開屏廣告，系統推送營銷信息等。他把微信公眾號定義為平臺，平臺的目的，就是要讓這些創造價值的人去體現價值，因此定下的Slogan是“再小的個體，也有它的品牌”，這種品牌不是以騷擾用戶的方式推進，而是只對它認可的人才會關注它。

因此，一個人做好一件事最深層次的力量是原動力。

我們身邊很多人，包括我自己，做事情都只有三分種熱度，無法持續地做到。

什么意思呢？意思就是做一件事，干一個星期，90%的人都能做到；干一年，估計只有10%的人能做到。

舉個簡單例子，曾經嚷嚷著鍛煉身體減肥，跑了一個星期，后面就各種原因沒去了。究其根本還是原動力不足。但另一方面我的原動力很強，我能每周堅持看書，平均一年起碼的看50本，我不看書，心理就難受，憋的慌。

我們做產品的，就要有意愿去做一個好東西，一個看起來很棒、很完美的東西，要一點點去改，去提升產品，并且享受其中的過程。

那我們有辦法去升級原動力嗎？

當然是有的。

我們要學會給自己“升階”。比如，你是產品經理，你喜歡跟產品經理交流，跟產品經理比；如果你是創業公司產品VP，你喜歡跟創業者比，你的圈子也就變成了創業者圈子。所以，學會合理升階你的目標，升階你的圈子，這些高階的東西會不斷強化你的原動力。當然不能好高騖遠，不切實際。

2. 戰略思維

戰略的本質是選擇。選擇了A，意味著不能選擇B、C。就像棋局，最終的勝利才是勝利，中間過程就要學會取舍。

說到戰略，不得不說一個非常簡潔的思考結構，叫點線面體。這個結構是曾鳴教授的理論。80、90這一代都有一個非常深的體會，努力工作的工資收入，還不如2013年之前在深圳買一套房的收益。這就是因為工作只是一個點，房價的快速上升依附的一個快速崛起的經濟體，一個點的拼搏，也抵擋不住一個體的趨勢。

因此，我們做產品的人，在做產品的戰略規劃時，點線面體的選擇非常重要，一旦選擇錯了，怎么優化產品，都是無用之功。

我們來看幾個案例。

1）打車市場

在滴滴和Uber出來之前，出租車市場基本被運營公司壟斷，普通人打車只能通過招手叫車，要是遇到下雨或打雷的天氣，司機還不肯載客，漫天開價，作為乘客不得不認栽。

2012年滴滴打車橫空出世，最初也是解決用戶出行叫車難的問題，通過補貼、良好的用戶體驗，滴滴迅速地占領了巨大的市場份額，傳統運營公司的蛋糕被分食，這是滴滴打車的一個點。

接著滴滴打車逐步切入專車、順風車、汽車后領域等市場，逐漸完成由一個點切入、到一個面的布局，最后形成了出行市場的巨無霸體量。

2）安全市場

在360出來之前，市場一直由傳統的瑞星、江民、金山毒霸殺毒軟件把持，他們靠低價策略不停的戰爭。

2006年360進場，首先將殺毒軟件免費使用，通過這個方式，獲得了大量的用戶。

接著，將360安全產品升級為安全平臺，包括360安全瀏覽器、網站導航、手機APP分發等一系列服務，實現了從一個點切入，逐漸形成一個面的安全平臺。

選擇大于努力，首先方向要正確，如果方向錯了，再怎么努力，收效甚微，搞不好還得懷疑人生。

培養戰略思維的第一步，就要懂得放棄，不管是人生還是事業，沿著目標前進，中途的風景再美，有時候也得取舍，大舍，是為了大得。

當你想做一個產品時候，點只能作為一個切入口，但你要想清楚，它附著在哪個面上？這個面和誰在競爭，它能如何展開？這個面的經濟體是快速崛起，還是沉淪？怕的是一個點上的勤奮，卻在面和體的上的懶惰！

3. 專注思維

做任何事，都需要專注。你的時間、精力有限，如果你每天啥都做，最后啥都做不成。專注不等于一輩子只做好一件事，而是在一段時間內，集中精力辦大事、重點突破。突破后，再花小部分精力維持這種狀態。

比如，當年我考研的時候，英語不太好，我就集中2個月專搞英語，等我英語差不多了，我就把時間投到其他科目上去了，每周做計劃定期的回顧英語，最后英語取得了不錯的成績。

這個策略叫“沸水效應”。如果水沒有燒到100攝氏度，燒到95攝氏度就不行，因為只燒到95攝氏度，只要不繼續燒下去，熱量就會減少。但是如果燒到100攝氏度，水開了，只要維持小火不斷，就能一致保持水的沸騰。

產品經理要把這種策略應用到自身的成長中，做好市場分析、競品分析、寫好需求文檔，做好數據回顧。在不同的階段有針對性的提升能力，同時當能力達到后，兼顧其他能力目標，做到比別人同時做更多事，這就決定了你的發展速度。

4. 結果思維

很多人認為自己做事效率高，比如：

• 我今天開了幾場會議；
• 我這周完成了幾份需求文檔；
• 我這周讀了多少本書；
• ······

這些事是應該做的，那我想問：

• 今天會議的結論是什么？
• 需求文檔可讀性提升了嗎？
• 這周讀完的書有什么啟發和成果？

如果只關注過程，不對結果負責，最終你做的事只不過是自我感動。

我們的產品每個迭代版本都會有新功能上線和問題處理，我們的產品經理每周手上都處理好幾個需求和幾十個bug，他們每周工作效率很高。但這樣的效率不是我想看到的。

為什么？我們上線新功能的結果沒看到，對bug進行分門別類，分析總結和優化處理的結果沒有看到。

你每周都花那么多時間去上線新功能、處理bug，可能這些新功能的使用率并高，bug的重復出現率不降反升。

所以，針對新功能上線，我們需要統計用戶的使用量、單據量、業務的體量。下次跟業務部門PK需求的時候，你就有資本跟業務部門說，業務形態不穩定，可以先線下跑通業務閉環，我們再來進行產品支撐。

針對bug處理，我們可bug進行分類，然后進行分析總結，發現哪一類問題居多，哪一個功能模塊問題居多，甚至哪一個功能點問題居多，我們有針對性地提出解決方案進行優化，避免問題反復出現。

特別是我們做產品的，努力的人大把，做出成績的人不多。

產品經理做任何事都要有結果導向思維。

5. 長期思維

人生是一場馬拉松，在這漫長的道路上，我們要具備長期思維，擁有耐心。我們大多數人都是背景一般、資源一般、起點不高，但我們不必羨慕那些功成名就的人，我們可以按照自己的節奏成長。

這個過程中最重要的，不是誰走的快，誰的步子大，而是誰更具有持續性和穩定性，誰始終在走上坡路。分兩點來看。

第一點：“跟時間做朋友”。

開始工作后，我可以每年堅持看50本書，最多的一年達到70本。我相信“笨鳥先飛”，認為真正的成長需要長期的付出，明白做一件事沒有捷徑，必須耐心的打磨每一個重要的環節。就像現在我開始執著于寫作，雖然寫的不好，但我想跟時間做朋友。

很多人都害怕徒勞無獲，擔心付出了，沒有效果。想學游泳，想學口才，想學寫作，但又擔心自己學不好，結果在糾結中度過了一年又一年。

如果一開始，我們選擇相信，選擇跟時間做朋友，是不是有可能不一樣的結果。

做B端產品童鞋更要有耐心和長期思維。B端產品不同C端產品，能夠快速獲得用戶、快速轉化成收益。往往B端產品的生命周期是漫長的，從客戶付費、客戶維護、直到產品被替換，這中間往往需要幾年，甚至十年以上。B端產品經理在這個過程中，需要足夠的耐心和跟時間做朋友的決心。

第二點：“復利模式”。

不管是讀書、工作、職業發展，我們都需要在一個領域里深耕，讓每一份付出累加下去，達到一定量級，提升的加速度也會變大，這就是復利模式。復利的好處是你的成長是累計的，長期的積累，時長就是你的壁壘，時間對每個人都是公平的，所以別人很難打破你的壁壘。

6. 系統思維

在復雜的環境中，因果關系鏈被顛覆，微觀層面的靜態分析已經失效，你需要站在更高的層面上，以宏觀，系統的高度去看待和解決問題。這就需要系統思維。

按理來說，企業明確了盈利的目標，管理層對目標按照傳統的邏輯思維進行任務分解。將增加收入主要歸于研發和銷售部門，節約成本歸于支撐部門。

支撐部門也發現現有員工的工作不飽和，存在20%的時間偷懶，那么削減20%的人員以節約成本，邏輯上也是可行的。但實際上，某些支撐部門在隨后的幾個月時間里產生了巨大的混亂。

為什么？

常規的線性邏輯無法有效的解決問題，它需要我們跳出這種邏輯，進入到宏大的系統中去看待。

上面的例子用系統動力圖來看就清晰了許多。

“+”表示促進、加強，箭頭和“+”一起，表示產生加強和促進作用。這個圖很好的解釋了客戶增長，人員減少所帶來的工作壓力惡性循環?？蛻粼鲩L和人員減少都是外部因素，外部因素攪動了系統循環的開始，這個循環一旦惡化后，即使外部因素消失了，也無法讓系統重新恢復平衡。

這就是線性邏輯無法解釋的原因。系統中，邏輯是一個圓環，無頭無尾。

我們需要了解這些不合常規的特性：

• 注重理解系統各個部分之間的聯系；
• 理解部分與整體的差距；
• 系統思維是動態的；
• 系統思維的因果是循環的；
• 宏觀角度，改變系統架構。

系統思維強調事物間的聯系與相互影響，它顛覆了因果關系，形成了新的特性，最重要的可能不是某個短線條的因果，而是整體的系統結構。

7. 商業思維

天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。

企業逐利，個人逐利，具備商業思維是主體存活的基本條件。不管你是否做產品，在日常的生活、工作中，你都有成本意識和收入意識，沒有人會傻到只管撒錢，不管收入。要是這樣，估計你也活不了幾天（不排除啃老的、乞討的，那也是一種收入來源）。

作為一名產品經理，我們有必要了解企業盈利的模式，這將有助于規劃自身產品的時候，總結出產品的商業模式。

• 電商平臺通過自營商品交易賺取商品差價，或者是搭建交易平臺，從每筆交易中抽取傭金；
• 廣告平臺以展示第三方企業商品廣告為主要形式，按廣告點擊次數、展示時長、用戶行為、轉化效果等方式的收費模式；
• 游戲公司通過會員制，虛擬商品，道具、角色的售賣賺取收入等。

當你的產品面向市場時，你需要捕捉市場中商業機會，理解商業機會背后的邏輯，將商機變現。

當你的產品還在支撐內部業務發展時，你需要有ROI（投產比）意識，懂得每一個需求，體驗所帶來的價值和所付出的成本，具備讓企業降本增效。

二、四大能力

1. 業務能力

產品經理一項最基本的能力，快速地搞懂一個家公司的業務。

我做了8年的企業服務工作。從開始的咨詢顧問到現在的產品經理，一直都在做企業服務這塊，涉及了企業業務包括采購、倉儲、生產、質量、銷售和財務等領域，服務過的行業包括傳統制造業、電商、地產、物流等行業。在做企業業務咨詢這塊，逐漸也總結了一些快速了解業務的框架。

首先，當我們進入一個行業，或者定位我們的目標行業時，我們對行業進行劃分，劃分標準可以參考百度，我這里列舉幾個：

• 傳統工業品：建筑材料、機械設備、電子、交通運輸等；
• 傳統消費品：汽車、家電、消費電子、零售等；
• 服務行業：旅游、餐飲、教育、互聯網、軟件等；
• 金融行業：銀行、保險等；
• 房地產：住宅、商業、旅游地產等。

針對行業，我們要看這個行業的市場規模多大、行業所處的階段以及行業的競爭格局多激烈。

1）市場規模

簡單的說市場規模=單價*數量這個指標模型。當然不同行業的商業模式、供給結構不同，單價和數量的確定規則是不同的。

比如，汽車行業，已經發展得比較成熟了，它的市場取決于多少買車的意愿和支付能力，而不是制造商制造了多少臺車。

2）行業階段

行業發展階段分為萌芽期、成長期、成熟期和衰退期。每一個階段的玩家不同，經營策略和增長點也不會相同。我們要知道行業所處的階段，知道未來還有多遠的路要走，當前核心關注點在哪里。

3）競爭格局

結合市場規模和行業階段去搞清楚這個行業的競爭格局，才知道市場的蛋糕是怎么分的，誰是頭部企業、誰在中間、誰落后了，我們能為他們提供什么樣的服務。

針對公司，我們要了解這個公司的商業模式、運營模式和護城河在那里，有助于了解企業業務的運作目標。

1）商業模式

了解公司的提供的主要產品和服務、收入增長點和主要成本支出在哪里。同質化競爭的情況下，公司是商業模式是怎么調整的。

2）運營模式

為了獲取商業目標，公司是如何運作的，組織架構是怎么樣的？

采取的是直營、還是加盟制，公司對運營的控制力度怎么樣。

3）護城河

護城河是一家公司的核心競爭力，它包括無形資產（專利）、規模效用、用戶的忠誠度、低成本以及超高的利潤率等。

針對部門，我們要重點關注職責、管理制度、KPI、業務流和崗位設置等，通過這些了解你所服務的業務部門他們的考核標準，工作流程和崗位職責等。如果有可能可以去輪崗，去體驗這個部門的運作過程。

1）職責

了解公司的整體組織架構，以及該部門在公司的定位是核心部門還是非核心部門。部門的職責是增收還是業務支撐？部門在公司業務運營中所處環節在什么地方?

2）管理制度

好的管理制度，可以避免或解決組織過大帶來的低效。鐵打的營盤流水的兵，公司過大后，靠制度管理，而不再靠人。

3）KPI

了解組織部門的KPI是什么，KPI決定了組織部門要完成的目標，是組織部門資源結構傾斜的地方。比如，銷售部門，KPI是營收等；采購部門，KPI是保供，降本等。

4）業務流

了解和熟悉組織部門的整個工作業務流是如何運轉的。從哪里開始、從哪里結束，中間是怎么流轉的，輸入什么、輸出什么。這個就是企業業務流程，我們可以用visio工具很好的表示出來。

5）崗位設置

了解組織部門的崗位設置和崗位職責，這些崗位設置和崗位職責都是為了部門共同的目標服務，在部門的工作業務流中，就是由這些崗位協同共同完成工作。所以，我們有必要了解每一個崗位職責具體做什么，如何做、為什么做？B端產品的用戶，大部分是這類崗位人員，企業決策者是客戶，使用的并不多。

2. 戰略規劃能力

戰略規劃是一套系統的思維方法和方法論，掌握這一套方法論不一定能成功，但至少能提高成功的概率。

戰略規劃分為戰略問題和規劃問題，戰略問題包括用戶分析、市場洞察、競爭格局，規劃問題主要是產品規劃。如圖：

1）用戶分析

主要是闡述目標用戶是誰，有什么特征？需求頻次如何？有哪些痛點需求？一般是什么場景下使用產品？

對B端產品來說，要區分客戶和用戶的關系，客戶是企業，用戶是企業的雇員，這個時候一般更多的要考慮企業的痛點和用戶的使用習慣，幫助用戶提高效率，最終解決企業痛點。

我們拿數字化采購面向的企業用戶分析舉個例子：

而企業核心的痛點是成本高、效率低、風險大、體驗差和智能化低等。

2）市場洞察

主要是針對特定領域的產品或行業，研究其政策、整體規模、發展趨勢和技術發展階段等。

比如，“新基建”獲政策支持，企業數字化轉型進入快車道，數字化新采購市場規模破百億元，如下圖：

3）競爭格局

根據目標用戶和解決的問題相同或相似，采用波特五力模型可以很好的分析市場中潛在的競爭對手，學會從功能、內容、戰略規劃、商業模式、用戶體驗、數據分析等維度進行對比分析，得出差異化解決方案。

比如，數字化采購市場的競爭格局如下：

針對主要的玩家，我們選取幾個維度進行對比分析，如下：

4）常用的戰略工具

SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、波士頓矩陣分析、戰略目標，九宮格等。各位童鞋可以百度相應的工具進行具體的了解，這里只是以簡單地闡述一下概念。

• SWOT分析：是一種企業內部分析方法，根據企業或個人自身內在條件進行分析，找出企業或個人的優劣勢，機會和和威脅所在。
• PEST分析：指宏觀環境分析，P是政治，E是經濟，S是社會，T是技術，從4個維度進行行業發展趨勢預測。
• 波特五力模型：是競爭者結構分析，與上游談判能力分析、與下游談判能力分析、潛在進入者分析、競爭者分析以及替代品分析等。
• 波士頓矩陣分析：按市場占有率和市場增長率將產品劃分為4個象限，金牛型產品（市場份額高，增長率低）、瘦狗型產品（市場份額低，增長率低）、問題型產品（市場份額低，增長率高）和明星型產品（市場份額高，增長率高）。
• 戰略目標：分為低成本領先、差異化和集中戰略等。
• 九宮格：將市場劃分為9個格子，包括客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要伙伴、成本結構和收入來源。

5）產品定位

有了戰略方向和競品分析，并得出差異的競爭策略。我們對比自身的SWOT分析后，提出自身的產品定位是什么。產品定位可以從以下幾個方面進行提問：

• 什么類型產品；
• 用戶群體是誰；
• 解決了用戶什么問題；
• 給用戶帶來什么價值；
• 與競爭對手的差異在哪。

比如，SAAS SRM是一款供應商協同軟件，目前用戶中小型企業以及供應商，主要解決企業與供應商招標、合同、訂單和結算協同問題，能夠給企業和供應商帶來降本增效，風險控制的價值。我們主要的優勢在理念和采用新的技術，實現了智能化效果等。

6）產品規劃

主要解決怎么去做的問題，主要包括核心功能點、產品架構、產品規劃路線圖和產品原型等。

• 核心功能點：主要描述產品的核心功能是什么，如何滿足用戶的訴求？比如SRM產品的核心功能，供應商管理、招投標管理、合同管理和訂單管理，解決了企業用戶從需求到結算全流程閉環。
• 產品架構圖：包括IaaS層、PaaS層、SaaS的整體架構，IaaS主要是基礎設施云服務的提供，PaaS主要是公共能力抽取，包括技術中臺，數據中臺等，SaaS是應用層，包括了主要的功能模塊和功能點。
• 產品規劃路線圖：主要明確了今年、明年、以及未來2-3年的產品路線圖，定義了每個階段應該實現的功能和目標，初步的規劃了未來的產品路線，如下圖；
• 產品原型：清楚地表達產品的界面，以及將來的界面之間的交互，有效地給人直觀的產品印象。產品規劃階段畫出主要流程圖以及核心原型界面就可以了，這樣就有大致的產品雛形了。

3. 團隊管理能力

產品經理進階必然會面臨著帶團隊的問題，有些公司以項目式矩陣結構，有些公司按業務線劃分團隊。不管是哪種方式，產品經理必然面臨著產品經理和項目經理角色共存的問題，以及產品團隊的管理。說到團隊管理，必然涉及領導力。

所謂管理者是遵循計劃、組織、整合、激勵和考核，對一系列人、事物進行管理。而領導者是一位能夠帶領團隊穿越生死的角色，他具備良好的習慣，包括以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心的作用。

當我們成為一個團隊的管理者或領導者的角色的時候，我們先要把握團隊建立的五個發展階段。

1）形成階段

團隊成員相互認識，并了解彼此情況及他們在團隊的角色與職責。在這一階段，團隊成員傾向于相互獨立，不一定開誠布公。

策略：這個時候團隊管理者需要制造輕松合作的氛圍，通過團隊活動或交流的機會加深大家的了解。

2）震蕩階段

團隊開始從事工作、如果團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見，團隊環境可能變得事與愿違。

策略：這個時候團隊管理者要作為一個粘合劑，處理不同團隊的意見，協調各方意見，達到一致或均衡。

3）規范階段

團隊成員開始協同工作，并調整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員會學習相互信任。

策略：制定規章制度，團隊成員共同遵守。

4）成熟階段

團隊就像一個組織有序的單位那樣工作，團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。

策略：定期的團隊活動、定期的一對一溝通，盡量做到人人均等和思想交流.

5）解散階段

某種原因導致團隊解散，團隊完成所有工作從而釋放。

策略：好聚好散，將來合作。

其次，我們要樹立團隊建設目標：

• 提高團隊成員的知識和技能，以提高他們完成可交付成果的能力，并降低成本、縮短工期和提高質量；
• 提高團隊成員之間的信任和認同感，以提高士氣、減少沖突和增進團隊協作；
• 創建富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化；
• 提高團隊參與決策的能力，使他們承擔起對解決方案的責任，從而提高團隊的生產效率，獲得更有效和高效的成果；
• 鼓勵開放、合作、有效的溝通。

團隊管理是一項逐步修煉的能力，管理是管理事務，領導是領導人心。對這個話題網上已有很多的討論，大家都可以看看別人是如何定義，對于產品經理來說，這項能力是你進階路上需要掌握，我也逐步地修煉這方面。

4. 數據能力

產品經理有一項必備的能力是數據分析能力，這項能力不是說掌握了多少EXCEL、SQL、python技巧就具備了，更重要的是數據分析的思維。理解數據我們要起碼掌握三類數據：用戶數據、行為數據和產品數據。簡單的說：

• 用戶數據是指用戶的基本情況，包括姓名，性別，郵箱，年齡等；
• 行為數據是記錄了用戶做過什么的數據，例如，SAAS產品用戶使用過哪些功能，功能使用率如何；
• 產品數據是賣什么，有哪些模塊，用戶對模塊的評價等。

了解了數據包括哪些以后，我們需要掌握的數據分析的思維，主要從以下幾個方面入手：

• 業務思維
• 流程思維
• 指標思維
• 框架思維

1）業務思維

必須清楚的知道當前業務的重點和目標是什么，核心的KPI是什么。

比如知乎最重要的用戶行為是什么？是生產和消費，所以他們的核心指標是用戶產出高質量內容，便于其他用戶消費。

SRM產品用戶行為的核心是什么？是增效和風控，所以他們的指標是效率提升和風險控制，輔助降本。

不同公司不同業務場景關注的業務重點不一樣，即使同一家公司不同階段關注的業務重點也不一樣，所以我們必須了解一個行業，一家公司的具體業務和運營模式。

2）流程思維

明確了公司的業務重點后，我們需將公司的業務流程化，通過拆解流程上的每一個關鍵節點來拆分每個節點的業務指標。

比如，以知乎為例，一條內容在平臺上經歷發布、曝光、點擊、閱讀、評論和轉發等過程。如下圖：

根據這些內容不同的關鍵節點，我們可拆分出內容生產指標、內容曝光指標、內容點擊指標、內容閱讀指標、內容評論指標和內容分享指標。

3）指標思維

光有業務指標還不夠，一個指標往往沒辦法解決復雜的業務問題，這就需要使用多個指標從不同角度來評估業務，也就是使用指標體系。

比如，評估一個人是否健康的時候，常常會說：體溫、血壓、體脂率、脈搏等，把這些綜合起來考量一個人的健康狀況。

那如何構建指標體系？

主要采用自上而下的方法拆解指標體系。

• 明確部門KPI，找到核心一級指標；
• 根據運營模式，找到二級指標；
• 梳理業務流程，拆解三級指標。

① 明確部門KPI，找到核心一級指標

核心一級指標是部門運營最重要的指標，一個部門年終考核的標準。比如，公司采購部門的核心指標是降本金額，保供及時率等。降本=今年實際成本額-去年實際成本額。

② 根據運營模式，找到二級指標

在一級指標的基礎上，我們根據運營模式逐步拆解二級指標。比如，采購部門一般按單采購或按合同采購，這樣我們就可以按采購模式進行二級指標拆分。

比如，訂單降本金額、合同降本金額等。針對降本金額，我們拆分多個維度。比如：

• 訂單維度，降本金額=訂單數量*訂單單價；
• 供應商維度，降本金額=下單供應商數量*下單供應商人均價。

③ 梳理業務流程，拆解三級指標

在業務流程中，不同關鍵節點，三級指標的定義不同。比如，降本金額的業務流程是需求——招投標——合同——訂單。

針對招投標節點，可拆分為合格供應商數量，臨時供應商數量等；下單節點，可以拆分為實物訂單數量、服務訂單數量、資產訂單數量等。而每個指標的統計口徑可包含指標定義，業務含義和數據來源。

④ 框架思維

數據分析不是雜亂無章，也是井然有序。我們要掌握數據分析的框架，主要包括明確分析目標、數據收集、數據清理、數據分析、數據報告和建議、執行和反饋。

• 明確分析目標：明確要分析問題是什么？比如，電商網站的復購率下降。
• 數據收集：數據來源可能是多個渠道，包括數據庫，調研，信息收集表等。
• 數據清理：各個渠道獲取的數據格式，字段都可能不統一，甚至存在錯誤的數據，這個時候需要我們根據分析的目標將錯誤的數據校正，其他各類數據進行歸類和整合。比如，數據字段值缺失，開始日期大于結束日期等。
• 數據分析：明確分析目標、指標體系，這里需要掌握幾個分析方法，漏斗分析方法，對比分析方法，假設分析方法、多維度拆解方法、AARRR模型分析方法等。比如，分析降本率，我們可以采用公司維度、供應商維度、產品維度對降本數據進行同比，環比數據對比。
• 數據報告和建議：對指標數據，我們需要很好的闡述結果，通過看板或表格展示數據，并且通過相關分析，找出可落地的建議做到數據應用的閉環。比如，銷售收入提升與用戶數有關，通過回歸分析，假設發現兩者之間相關系數是0.98，具有高度相似，這樣我們就提出提升用戶數的建議，從而提高銷售收入。
• 執行和反饋：對數據反饋的問題采取措施后，我們需要監控運營過程的是否達到既定的目標。

總結：七大思維+四大能力是產品經理進階破局的有利武器，當然一個好的產品經理是一個綜合能力很強的人，需要我們進行修煉，早日破局！

作者：iamlpm；公眾號：PM雜貨鋪

本文由 @iamlpm 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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