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榮耀標識點亮B端產品技能樹——業務調研
編輯導讀：產品經理往往在公司里要組織起一支團隊，指揮產品方向并最后實現落地，如果缺少實際的業務調研而是憑空構思產品方案，那么對團隊對公司都是災難性的后果。如何科學正確地進行B端業務調研呢？本文將從三個方面展開分析，與你分享。
如何科學的進行B端業務調研，10年老產品與你分享一二。
我們先看最近的兩條熱點新聞：
新聞一：北京市人社局勞動關系處副處長王林體驗了一天做外賣小哥的感覺,12小時送了5單只賺了41塊
這兩條新聞都圍繞著外賣行業，兩位主人公一位是北京的副處長，一位是北大博士后，為了研究外賣行業，兩人都選擇親身去體驗送外賣的過程，在一線調研實踐中洞察問題，正所謂實踐出真知。
產品經理往往在公司里要組織起一支團隊，指揮產品方向并最后實現落地，如果缺少實際的業務調研而是憑空構思產品方案，那么對團隊對公司都是災難性的后果。
那么如何科學正確的進行B端業務調研，下面我們來聊一聊。
一、B端產品經理為什么要做業務調研？
- 業務調研是B端產品生命周期的源頭，是發現問題、診斷問題的有效手段
- 真實的業務場景觸達，有助于產品方案設計更周全，減少返工
B端產品的生命周期可以簡要概括為5個階段，業務調研、需求分析、產品設計、研發上線、效果監控。一次輪回代表一個產品的生命周期，業務調研是產品生命周期的源頭，是用于發現需求產生的具體業務場景。
這里插一句題外話，業務調研也是產品經理有別于需求分析師的主要特征之一，入行比較久的朋友可能會聽過“需求分析師”這個崗位，其常見于相對傳統的大企業，我理解需求分析師的工作本質上更像是一個技術翻譯師，負責將業務訴求翻譯為工程師能看懂的邏輯規則，主要精力是在需求分析到產品設計這兩個環節，而產品經理則是從業務調研到實現落地到效果監控的全流程把關，為產品的最終價值負責。
B端產品的使用者為個體，但實際服務的對象為企業，企業使用B端產品是為了降本增效，用信息化的手段幫助企業解決經營管理問題，提高企業整體運營效率，當企業業務流程出現問題，但問題未解決或未高效解決的時候，就會產生需求，B端產品經理要發現這些需求并解決需求。
與C端產品注重用戶體驗調研和對用戶心智模型的揣測不同，B端產品更關注業務場景貼合度和產品對效率的提升程度，憑主觀臆想是B端產品設計的大忌，在設計產品之前，需要先對目標行業/市場、業務模式進行調研，這樣才能滿足客戶的真實訴求，并保證落地過程不走形。
對B端產品來說，通過業務調研可以真實有效的深入了解業務流程和業務場景，豐富個人的業務知識庫，從而為后續的產品設計提供完整的業務框架支撐，使產品方案全面立體，同時具備可擴展性，避免由于前期調研不充分而導致的需求頻繁變更、甚至返工等現象。
二、B端業務調研的目標
產品經理往往為所在領域的問題解決者，通過業務調研可以真實有效的發現問題、驗證問題。
1. 發現問題
通過定期的業務調研，與一線使用者和業務同事進行溝通，了解工作動態，在實際場景中通過問詢和觀察發現問題，挖掘業務痛點和產品痛點。
如果企業規模較大，管理不規范等問題，會導致一線使用者問題反饋通道較長，反饋問題不能都得有效解決，久而久之一線會通過自己的方式解決問題，這樣問題就不會暴露出來，所以定期的去一線調研，可以及時主動發現問題，并有針對性的解決。
2. 驗證問題
產品經理經常會收到一些問題反饋和用戶自己提的“需求”，或者是一些二手需求，比如業務同事見到過一線同事產品使用上的問題，轉而整理成需求提給產品經理。俗話說得好“眼見為實，耳聽為虛”，產品經理不要只聽用戶是怎么說的，還要看用戶是怎么做的，有時用戶提的問題可能是流于表面的，作為產品經理往往要深挖一層，這就需要我們去實際調研，驗證問題的真偽、挖掘原子問題和梳理問題的前因后果。
三、B端業務調研該怎么做
具體的調研過程可以分為 調研前-調研中-調研后 三個階段
1. 調研前
業務及系統梳理：
在真正開始調研前，產品經理需要對接下來要調研的業務及系統框架有一定的了解和認知，一般類型的產品用戶分為小白用戶和專家用戶，但B端產品用戶是專家用戶的概率更大，因為受行業特性所致B端產品的用戶對業務的認知程度和對系統的使用熟練程度都處于較高水平，所以我們在調研這部分用戶前要做好準備工作，避免在溝通過程中由于自己過于外行導致話題進行不下去，所以在調研準備工作上，B端產品有別于C端產品，B端產品經理需要有較強的行業積累。
確定調研對象：
調研對象需選取產品的利益相關者，可以減少情景代入的成本，調研對象包括產品的直接使用者和間接使用者。
B端產品的直接使用者按產品類型可以分為外部客戶和內部同事，比如面向商家的商家下單平臺，產品使用者為外部商家；比如內部效率型產品，產品使用者為一線同事。
B端產品的間接使用者為往往為業務同事，雖然他們不直接使用產品，但B端產品會幫助業務同事管控流程，規范操作，所以B端產品經理在調研時也需要對業務方進行調研。
調研對象盡可能的考慮樣本的多樣性，產品經理通過調研來完成對業務場景和規則的梳理，業務規則的窮舉依賴于調研對象的多樣性，至于如何配置調研對象，每個企業的業務形態不盡相同，比如可以按公司的業務類型劃分，出行類產品如果要做司機端通用功能調研，專車司機、快車司機、出租車司機等不同類型的用戶都需要覆蓋到。還可以按地域劃分，比如北京的業務場景和上海的業務場景不一定完全相同，那么產品經理就需要針對不同區域進行調研。還有調研對象的級別，像高級管理者、中級管理者和一線工作者，不同級別的調研對象對同一個產品的理解是不一樣的，組合調研有助于產品經理建立全面立體的業務知識體系。最終目標是通過配置多樣性的調研對象組合，來完成業務規則全場景覆蓋，以使產品方案全面完整。
確定調研形式：
面對面訪談：最常用也最高效的一種調研方式，如果可以去到客戶現場在具體的情境下效果會更好，如果有條件可以觀察客戶的工作方式方法，了解客戶對產品使用上整體的認知。
線上會議：如果確實有困難無法和用戶面對面交流的，可以舉辦線上調研會議，但線上形式對方的精力可能不會完全在會議上，這就需要產品經理提前準備好一些問題，每隔幾分鐘與大家互動一次，讓大家對調研重視起來，提高調研質量。
行業調研：也可以叫市場調研，如果是公司拓荒性的項目，沒有現成的客戶可以調研，那么我們需要對行業進行一個調研，研究一些行業報告和相關資訊，相關競品調研等等。
還有調查問卷、實習輪崗等形式就不一一介紹了。
準備調研問題：
如果有明確的問題，可以提前準備一下，比如之前收集的一些使用反饋，產品經理去線下做場景還原和二次驗證，那這個是有明確疑問點的情況。還有的時候調研是對未知領域的探索，是發現問題的過程，那么這種情況產品經理列幾個核心主題就好了，比如公司的組織結構、每個角色的分工、日常工作內容和工作目標等等，不用具體到問題，有時就算提前準備好了問題，現場跟客戶聊著聊著可能有新的發現就聊跑偏了，這點產品經理隨機應變就好。
調研前期準備工作做好，接下來就要去執行調研任務了。
2. 調研中
按前面講的B端產品的調研對象分類，訪談對象可分為直接使用者（產品用戶）和間接使用者（業務同事），那么調研訪談可以分為業務專家訪談和一線使用者訪談。
業務專家訪談：
B端產品的使用者為個體，但實際服務的對象為企業，B端產品要支撐企業業務流程的高效流轉，這就需要產品經理對業務流程有全面的了解，所以優先與業務專家進行訪談調研，對于不熟的業務領域產品經理要以請教的姿態向業務專家學習業務知識，提前做一些功課，對基本概念要有一定的了解，否則認知層面差的太多也不利于調研工作的進行。
一線使用者訪談：
向業務專家了解業務流程之后，產品經理開始與產品直接使用者進行訪談，這部分主要針對產品易用性進行調研，發現一線在產品實際使用中遇到的問題，如果有條件最好兩人組隊，一個人負責提問一個人負責記錄，對于用戶反饋的問題，產品經理要深挖一層，有時用戶想要的和他所表達的并不是一個東西，所以產品經理要把問題問到根上，為了確保理解一致，產品經理可以憑經驗給出一個解決方案跟用戶做二次驗證。訪談結束后最好與用戶互換聯系方式，一來可以建立長期的合作關系，二來可以方便事后做場景還原時與用戶做確認，還有一些訪談小技巧附在了文末。
3. 調研后
調研后要及時的整理調研內容，并做業務問題總結，開始思考產品方案思路，及制定后續計劃。
訪談結果整理輸出：
調研后要將訪談結果書面化，去除干擾信息和無效信息，合并同類項，并聚焦問題點。按時間、地點、人物將反饋問題整理記錄，如果問題已解決或有解決計劃，及時同步給反饋人，如果調研的是外部客戶，客戶反饋有回音，會加深客戶對公司的信任和好感。
業務調研報告撰寫：
調研材料整理之后，產品經理開始編寫業務調研報告，調研報告內容可以從調研背景目的，到調研過程，再到業務問題總結，最后是解決方案思路和后續執行計劃，這個順序進行撰寫。產品經理輸出調研報告這一步很重要，一來可以鞏固調研結果，二來可以將調研成果分享給團隊其他伙伴，使調研收益最大化。
報告確認及分享：
與相關干系人確認報告內容，并根據大家建議進行適當補充和調整。最后將調研報告分享輸出，將調研過程和結果同步給相關人員，并加入到調研報告池，作為團隊的知識沉淀，給新人或其他同事以借鑒和參考。
四、總結
關于B端業務調研講了那么多，我們總結一下：
- 調研前多問為什么要做這件事，是不是一定需要調研，不調研行不行，因為一次調研動輒也要付出幾人天的工作量，我們要思考調研的值不值，包括短期收益和長期收益，像一些常識類的問題確實沒必要調研，這點是我們調研前要想清楚的。
- 確定要調研之后，開始明確本次調研的目標，希望通過調研發現什么問題、驗證什么問題。
- 調研進行前要熟悉業務流程、規劃調研對象、確定調研形式和準備調研問題。
- 調研進行中注意溝通技巧，不卑不亢，多換位思考。
- 調研進行后及時整理調研結果，形成調研報告，在整理中加深思考并將調研成果與團隊分享。
五、個人關于B端業務調研的一些心得體會
- 最好的調研方式是業務輪崗，最快的調研方式是用戶訪談
- 調研對象盡量選擇利益相關方，可以減少情景代入的成本
- 調研順序最好由上到下，比如之前做crm系統，先訪談銷售總監，再訪談一線銷售，由整體到局部，有助于先建立大局觀再做細節補充
- 有條件可以雙人組隊，一人訪談一人記錄，可以防止信息遺漏，便于事后二次核對
- 訪談過程不做引導，不做承諾，盡量保持身份中立，可以讓信息收集更趨于真實
- 調研后一定要輸出報告，一來是信息鞏固和初步分析思考，二來是信息共享給團隊，使調研收益最大化
- 調研很重要，不要認為調研是在浪費時間，不如做需求有成效，要知道有時通過調研判斷一件事不能做的價值要比做成一件事的價值高很多
- 邁出第一步很重要，剛開始訪談會感覺很刻板別扭，但熟悉之后像是朋友聊天，更能收獲對方內心真實的想法
- 用戶訪談前有條件跟對方一起干點活，讓對方覺得你是自己人，增進好感度
- 充分的需求調研可以降低需求變更的概率
- 同頻溝通很重要，做業務調研盡量使用業務語言，而不是產品語言，更不是技術語言
本文由 @打傘遛狗 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
請問業務調研和需求收集有什么區別呢？
如果是廣義的理解，沒啥區別，叫法不同而已；
如果是狹義的理解，名詞上一個重業務一個重需求，動詞上一個重調研一個重收集，還是有區別的；