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編輯導(dǎo)語：與內(nèi)部產(chǎn)品不同，SaaS產(chǎn)品的服務(wù)對(duì)象往往為多家企業(yè)，其研發(fā)時(shí)間相對(duì)更長，成本相對(duì)更高。與此同時(shí)，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理也需要具備更強(qiáng)大的產(chǎn)品架構(gòu)能力。那么，內(nèi)部產(chǎn)品若想轉(zhuǎn)型SaaS產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)注意哪些事項(xiàng)？本文作者對(duì)內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)SaaS產(chǎn)品做了總結(jié)分析，一起來看一下。

本文將重點(diǎn)討論以下幾個(gè)問題：

• 內(nèi)部產(chǎn)品與SaaS產(chǎn)品的差異；
• 內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理與SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的差異；
• 內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)SaaS產(chǎn)品的關(guān)鍵點(diǎn)；
• 內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)鍵點(diǎn)。

一、中國B端產(chǎn)品的歷史

中國B端產(chǎn)品的歷史可以追溯到20世紀(jì)80年代。

1981年，沈陽第一機(jī)床廠引進(jìn)了中國第一套企業(yè)應(yīng)用MRP軟件，這是中國最早使用大型B端軟件的案例之一。

1995年，SAP中國分公司成立，并在1998年成功簽下聯(lián)想集團(tuán)的ERP合同。而另一巨頭Oracle也不遑多讓，在1996拿下了華為的ERP訂單。中國當(dāng)時(shí)最頂尖的企業(yè)開始應(yīng)用ERP商業(yè)套件，標(biāo)志著中國B端軟件行業(yè)開始進(jìn)入黃金期。

不過，在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，B端產(chǎn)品經(jīng)理并不屬于熱門崗位。首先是因?yàn)?，傳統(tǒng)B端產(chǎn)品更多用于內(nèi)部管理，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)要求不高，產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值也相對(duì)有限。

其次，傳統(tǒng)B端產(chǎn)品的迭代相對(duì)緩慢，更依賴二次開發(fā)來滿足新的需求。因此，相對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理，配置系統(tǒng)和設(shè)計(jì)個(gè)性化功能的實(shí)施顧問是一個(gè)更熱門的崗位。

實(shí)施顧問又分為內(nèi)部顧問和外部顧問。

所謂內(nèi)部顧問，即企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)軟件推廣的員工。他們熟悉ERP功能，又了解企業(yè)內(nèi)部情況，可以對(duì)標(biāo)今天的內(nèi)部B端產(chǎn)品經(jīng)理。而外部顧問，即咨詢公司負(fù)責(zé)軟件實(shí)施的員工，他們精通ERP軟件功能，也熟悉一個(gè)甚至多個(gè)行業(yè)的管理流程，可以對(duì)標(biāo)今天的SaaS產(chǎn)品經(jīng)理。

由于傳統(tǒng)軟件時(shí)代有大量新項(xiàng)目，而外部顧問薪資相對(duì)高很多，因此內(nèi)部顧問跳槽成為外部顧問的情況非常普遍。

不過，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)軟件已經(jīng)無法滿足互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的要求，互聯(lián)網(wǎng)公司開始自研中臺(tái)甚至后臺(tái)系統(tǒng)，內(nèi)部B端產(chǎn)品經(jīng)理開始崛起。

2010年以后，隨著Salesforce的大獲成功，特別是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速，中國SaaS時(shí)代終于到來，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理也隨之成為熱門崗位。

Boss直聘-SaaS產(chǎn)品經(jīng)理職位數(shù)

和傳統(tǒng)軟件依賴二次開發(fā)不同，為了實(shí)現(xiàn)低成本規(guī)模化，SaaS非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的能力。而為了兼顧產(chǎn)品功能、用戶體驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化，SaaS產(chǎn)品往往需要深耕一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)垂直領(lǐng)域，這就導(dǎo)致在較長時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)越來越多的SaaS產(chǎn)品，也就需要越來越多的SaaS產(chǎn)品經(jīng)理。

其實(shí)，從實(shí)施顧問到SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的變遷史，也是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的改造史。未來沒有傳統(tǒng)企業(yè)，只有數(shù)字化企業(yè)，B端產(chǎn)品經(jīng)理的前景還很廣闊。

二、從內(nèi)部產(chǎn)品到SaaS產(chǎn)品

1. 內(nèi)部產(chǎn)品與SaaS產(chǎn)品的差異

即便是在同一垂直領(lǐng)域，內(nèi)部產(chǎn)品與SaaS產(chǎn)品的差異也非常明顯。

內(nèi)部產(chǎn)品只服務(wù)于一家企業(yè)，強(qiáng)調(diào)貼身定制以及快速響應(yīng)需求，因此不需要考慮太多配置能力，相對(duì)更強(qiáng)調(diào)迭代速度。

SaaS產(chǎn)品則服務(wù)于多家企業(yè)。因此，對(duì)不同企業(yè)的包容性需要很強(qiáng)。為了實(shí)現(xiàn)這種包容性，每一次迭代都需要考慮多個(gè)客戶的需求，因此更強(qiáng)調(diào)配置能力，對(duì)迭代速度的要求相對(duì)較低。

比如，在設(shè)計(jì)CRM系統(tǒng)的“銷售訂單——商品價(jià)格”字段的功能時(shí)，如果你設(shè)計(jì)的是內(nèi)部產(chǎn)品，可能你只需要規(guī)定“商品價(jià)格默認(rèn)為價(jià)目表價(jià)格，且不可修改”即可；但如果你設(shè)計(jì)的是SaaS產(chǎn)品，則可能需要考慮不同企業(yè)有不同的價(jià)格管理策略：有些企業(yè)會(huì)允許銷售人員自由定價(jià)，而有些企業(yè)則希望默認(rèn)該客戶上一次銷售價(jià)格，并給予銷售人員一定范圍的價(jià)格調(diào)整權(quán)限。

2. 內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)SaaS產(chǎn)品

由于我既管理過內(nèi)部產(chǎn)品部門，也負(fù)責(zé)過SaaS產(chǎn)品，我深刻地明白，內(nèi)部產(chǎn)品和SaaS產(chǎn)品的管理，是完全不同的邏輯。

內(nèi)部產(chǎn)品部門是成本中心，并不直接為企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)更多是需求滿足度和團(tuán)隊(duì)規(guī)模等；SaaS公司則是利潤中心，需要為自身的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)是銷售收入和客戶規(guī)模等。

內(nèi)部產(chǎn)品由于基于內(nèi)部需求開發(fā)產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)小但天花板低，相對(duì)更關(guān)注中短期ROI；SaaS產(chǎn)品則因?yàn)槊嫦蚋叨炔淮_定的市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)大但天花板高，需要更關(guān)注中長期發(fā)展，甚至可以接受中短期虧損。如果管理內(nèi)部產(chǎn)品需要的是管理者，管理SaaS產(chǎn)品則必須是創(chuàng)業(yè)者。

對(duì)于打算將內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為SaaS產(chǎn)品的企業(yè)，我有以下幾點(diǎn)建議。

1）從0開始

一些公司出于控制開發(fā)成本的考慮，會(huì)將內(nèi)部系統(tǒng)作為SaaS產(chǎn)品向客戶銷售。

如果出于試錯(cuò)目的，這樣做無可厚非。但如果已經(jīng)正式踏上商業(yè)化這條路，我建議拋棄原有系統(tǒng)，從0開始重新開發(fā)SaaS產(chǎn)品。

原因在于，為了提高需求響應(yīng)速度和降低開發(fā)成本，內(nèi)部產(chǎn)品在架構(gòu)設(shè)計(jì)方面考慮較少，對(duì)不同業(yè)務(wù)包容性較差。一旦這樣的產(chǎn)品面向市場(chǎng)，原有的功能勢(shì)必成為后續(xù)迭代的絆腳石，除了延緩產(chǎn)品迭代的速度，還會(huì)增加產(chǎn)品迭代的成本。

“從0開始”更深層次的含義，是拋棄“根據(jù)產(chǎn)品找市場(chǎng)”的思路，重新審視目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從客戶的痛點(diǎn)出發(fā)，尋找產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)。

只有這樣，內(nèi)部產(chǎn)品的商業(yè)化之路才有更大勝算。

2）獨(dú)立運(yùn)作

內(nèi)部產(chǎn)品商業(yè)化其實(shí)就是創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)具有巨大不確定性，甚至要經(jīng)過多次方向調(diào)整才能成功。在這種情況下，指望在母公司的官僚體制下，通過頻繁給高層匯報(bào)的方式來推動(dòng)項(xiàng)目正常發(fā)展，基本是不可能的。

實(shí)際上，因?yàn)镾aaS業(yè)務(wù)和母公司主營業(yè)務(wù)往往差異較大，母公司如果管得太細(xì)，只會(huì)增加創(chuàng)業(yè)失敗的概率。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作，避免母公司不必要的干擾，其實(shí)非常重要。

除了團(tuán)隊(duì)獨(dú)立，激活團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性也很關(guān)鍵。

這方面我比較認(rèn)可一位互聯(lián)網(wǎng)大佬的做法，他將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)視為一家創(chuàng)業(yè)公司，集團(tuán)注入一部分資金作為支持，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)占有相當(dāng)大一部分股權(quán)。在經(jīng)營過程中，集團(tuán)只保留一票否決權(quán)，不過問具體經(jīng)營細(xì)節(jié)。

3）把母公司變成助力

母公司是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的巨大優(yōu)勢(shì)。

首先，母公司起到了種子客戶的作用。有母公司的案例作背書，可以大大提升客戶的信任度，幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)順利啟動(dòng)市場(chǎng)。

其次，母公司是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)智慧的源泉。SaaS本質(zhì)上是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，雖然母公司業(yè)務(wù)和客戶業(yè)務(wù)可能存在差異，但是其背后邏輯是一致的。吃透母公司的業(yè)務(wù)，將極大提升SaaS團(tuán)隊(duì)的洞察力。很多時(shí)候，一個(gè)產(chǎn)品能不能夠征服客戶，靠的就是對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解。

三、從內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理到SaaS產(chǎn)品經(jīng)理

1. 兩種產(chǎn)品經(jīng)理的差異

由于面向不同客戶群體，內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理和SaaS產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力模型，差異還是比較大的。

首先，由于需要用一套標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足不同客戶的需求，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要具備更強(qiáng)的產(chǎn)品架構(gòu)能力。

否則，即便最終產(chǎn)品能夠勉強(qiáng)使用，所浪費(fèi)的資源也是驚人的。因?yàn)橥瑯右粋€(gè)功能，SaaS的研發(fā)時(shí)間可能是內(nèi)部產(chǎn)品的好幾倍。

這一方面是由于SaaS產(chǎn)品的配置性很強(qiáng)，導(dǎo)致了更長的開發(fā)和測(cè)試周期，另一方面也是由于SaaS產(chǎn)品需要考慮多種類型客戶的需求，甚至預(yù)判未來可能出現(xiàn)的需求，以盡量避免功能被“推翻重來”。否則就會(huì)浪費(fèi)寶貴的研發(fā)資源，延緩產(chǎn)品價(jià)值的提升。而在這方面，內(nèi)部產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)則相對(duì)小很多。

其次，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理還需要具備更強(qiáng)的交互設(shè)計(jì)能力。

B端產(chǎn)品很重視可用性和操作效率。曾經(jīng)一家客戶棄用耗費(fèi)數(shù)百萬元的國際知名CRM系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而采購我們的SaaS系統(tǒng)，原因就在于該CRM系統(tǒng)的可用性和操作效率太差：這意味著要讓一線員工學(xué)會(huì)和接受系統(tǒng)的成本太高了。

另外，SaaS產(chǎn)品往往需要同時(shí)面對(duì)多個(gè)細(xì)分行業(yè)的客戶，這也加大了交互設(shè)計(jì)的難度。

比如，對(duì)于面向便利店銷售低溫奶的經(jīng)銷商，他們希望在移動(dòng)端訂單直接選擇X箱X瓶，從而提高銷售人員操作效率：為了在不缺貨的前提下盡可能降低庫存，便利店可能會(huì)多購買幾瓶；而對(duì)于銷售礦泉水的經(jīng)銷商，他們希望一個(gè)SKU只有一個(gè)單位：畢竟便利店都是成箱購買。在這種情況下，除非我們放棄某一類客戶，否則產(chǎn)品經(jīng)理可能就需要在交互設(shè)計(jì)上煞費(fèi)一番苦心。

但是，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理在與用戶協(xié)調(diào)方面——和內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理相比——就輕松了許多。

曾經(jīng)一位SaaS公司創(chuàng)始人說：“在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，是以我們?yōu)橹鳎嚎蛻粢蟮牟灰欢ㄗ?，我們認(rèn)為應(yīng)該做的才做”。他的觀點(diǎn)其實(shí)具有一定代表性：SaaS產(chǎn)品為了追求標(biāo)準(zhǔn)化，普遍做法都是讓產(chǎn)品經(jīng)理“挑選需求”來實(shí)現(xiàn)。

但是，內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理則往往沒有挑選需求的權(quán)力，甚至經(jīng)常因?yàn)榕R時(shí)插入的緊急需求，被迫調(diào)整上線計(jì)劃。在產(chǎn)品上線后，內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理往往也需要負(fù)責(zé)培訓(xùn)用戶，并且跟蹤使用的反饋。SaaS產(chǎn)品經(jīng)理也會(huì)做類似工作，但是客戶成功部門會(huì)負(fù)責(zé)與一線用戶對(duì)接，這就大大減輕了他們的壓力和責(zé)任。

2. 轉(zhuǎn)型SaaS產(chǎn)品經(jīng)理

內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型SaaS，其實(shí)具有很大的優(yōu)勢(shì)。

首先，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理最核心的能力，還是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。在這方面——如果是一位優(yōu)秀的內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理——他對(duì)業(yè)務(wù)的洞察比“一畢業(yè)就做SaaS”的產(chǎn)品經(jīng)理要深刻得多。畢竟，深入度而不是廣度，才是提升洞察力的關(guān)鍵。

其次，在研發(fā)流程上，內(nèi)部產(chǎn)品和SaaS產(chǎn)品是類似的。因此，內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理可以快速融入到SaaS產(chǎn)品研發(fā)流程中來。

最后，內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理往往也具備良好的互聯(lián)網(wǎng)思維。這一點(diǎn)上，傳統(tǒng)軟件出身的實(shí)施顧問就會(huì)遇到更大的挑戰(zhàn)。

真正會(huì)給內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理帶來挑戰(zhàn)的，還是“如何應(yīng)對(duì)眾多企業(yè)差異化的需求”。破解這一難題的關(guān)鍵，是培養(yǎng)產(chǎn)品架構(gòu)能力。而培養(yǎng)產(chǎn)品架構(gòu)能力的最佳途徑，則是研究經(jīng)典系統(tǒng)。關(guān)于這方面更多的建議，你可以參考文章《如何提升B端產(chǎn)品架構(gòu)能力》。

四、像CEO一樣思考

從內(nèi)部產(chǎn)品到SaaS，不管是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人還是產(chǎn)品經(jīng)理，都需要像CEO一樣思考：

• 我們的客戶是誰？
• 他們最大的痛點(diǎn)是什么？
• 我們的解決方案是什么？
• 為什么是我們來解決？
• 客戶愿意持續(xù)付費(fèi)嗎？

大道至簡(jiǎn)，好的商業(yè)模式都很簡(jiǎn)單。只有首先從客戶視角出發(fā)，找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)，轉(zhuǎn)型SaaS才有可能成功。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號(hào)：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。

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