競爭對手新上了個XX功能,我們要不要做?

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編輯導語:在做產品時經常會遇到這樣的問題,看見你的競爭對手新上了一個功能,你要不要做呢?此時有很多問題是需要考慮的,產品經理需要有判斷能力,對此功能進行拆解判斷,隨后確定方案;本文作者分享了關于此問題的思考,我們一起來了解一下。

最近在群里看到一個小伙伴說的話題挺有意思的,聯想到一些東西,就想著寫點什么。

那個小伙伴說了這么個現象,大體意思是說以前做流程圖的就只做流程圖,做原型的就只做原型,現在不少產品恨不得文檔、原型、流程、UML、思維導圖啥都有,反正運營提了需求,沒有就是產品的鍋。

我們工作中可能會接到各種需求,來自競品的需求也不少,這是一個很常見的場景,于是我就想到這個話題,競爭對手新上了個XX功能,我們要不要做?

在說出來自己的一些理解之前,我們先來看一個類似場景下的案例,案例來自 ofo增長負責人的分享。

大體的背景是摩拜上線了一個紅包車功能,用戶把車騎到指定的位置可以獲得1個紅包。

摩拜已經上線了,作為 ofo產品的你,要不要做這個功能?可以先思考下,然后再往下看。

ofo增長負責人說當時他的壓力也非常大,但最終還是沒做這個功能,圍觀下來,他的思考判斷過程是這樣的:

這個功能想解決的問題是什么?

主要是想解決車輛調度的問題,讓用戶把車統一騎到指定地點,提升運營效率,降低運營成本。

用戶的需求是否存在?

用戶騎車大多是從家到公司在到地鐵站路上的往返,以及去附近的一些地方,大多數用戶會趕時間,不太會因為紅包就把車騎到和自己目的地偏差很多的地方。

會這么做的人,不是產品的核心用戶群,而且這個方案無法完全解決調度問題,只要偏遠地區還有1輛車,就還需要運營人員再跑過去一趟,成本還是降不下來。

能否服務于當時的目標?

當時處在摩拜和ofo打的比較激烈的階段,為了爭取到最終合并時候的優勢地位,ofo的核心指標是用戶量和訂單量。

這個功能對這兩個數據指標都不會有特別大的幫助,所以最終 ofo增長負責人決定不做這個紅包車的功能,他們做了另外一個功能,騎行給紅包,只要騎行就給紅包。

能看到這種一線操盤手的案例分享,真的很精彩。

問題來了,當我們自己面臨這種情況的時候需要怎么判斷呢?和大家分享一個我自己在用的思考判斷框架。

01 一個思考框架

我一般會從這么幾個角度思考,分別是需求、價值、成本,以及再綜合考慮產品定位、時機和階段目標。

  • 需求,指的是要解決的是什么問題,需求是否存在,是否是核心用戶群的普遍需求(大眾高頻剛需么);
  • 價值,指的是要解決的問題有沒有價值,是如何解決的,解決的好不好,綜合了用戶價值、產品價值、業務價值和競爭價值;
  • 成本,指的是各種成本是什么,包括產研成本、運營成本、風險等,需綜合考慮性價比如何;
  • 產品定位、時機和階段目標,指的是符不符合產品的定位,是不是當前階段最需要做的事情,與當前階段的目標是否相符。

我之前接到過運營的這么一個需求,說是我們目前平臺已經有了一套金幣體系,可以基于金幣做一套小游戲的玩法。

用戶可以挖礦獲得金幣,然后自己雇傭礦工,也可以買賣好友的礦工,還可以邀請好友進行加速,既可以提升用戶的黏性和留存,又能促進社交、拉新,趣頭條有類似的玩法,我們也需要有這么一套玩法。

看上去好像很有道理的亞子,做還是不做?我們來分析下,究竟要不要做。

先來看下需求:

用戶真的有這個需求么,是產品核心用戶的普遍需求么?產品是短視頻+直播的平臺,用戶主要是來看視頻和直播的,這才是用戶的核心需求,雖然這種游戲化的設計好玩、有趣,但不是核心用戶的核心需求。

然后來看下價值:

  • 對用戶而言,好玩有趣,能稍微賺點錢,但沒有也問題不大;
  • 對產品而言,能在一定程度上提升使用時長、留存;
  • 對短視頻和直播業務而言,用戶的核心價值是觀看、付費和弱社交,這個小游戲對觀看和付費的價值都比較弱,在社交上可能有一些促進作用;
  • 短視頻和直播業務模式的核心是內容、體驗和社區氛圍,這個功能對上面這幾個競爭要素都沒有特別大的影響。

再來看下成本:

  • 對用戶而言,沒有特別大的成本,主要是一些新功能的學習成本;
  • 對產研團隊而言,設計、開發、測試都需要不小的成本;
  • 對運營而言,需要一定的成本,運營推廣、風控、審核等都需要額外處理;
  • 而且這個功能可能會帶來一批羊毛黨,甚至是黑產用戶,有一定的風險。

綜合來看,有一定的需求,但不是產品核心人群的核心需求,可能在一定程度上提升留存和時長,但對業務模式本身,對產品的核心價值不是特別大,產品、技術、運營都有一定的成本,而且會有招來羊毛黨和黑產的風險。

最終這個需求也并沒有做。

即使需求成立,價值大于成本,也不一定會做,還需要綜合考慮是否符合產品的定位,是不是當前階段需要做的事情,是不是符合當前的階段目標等等。

決定不做什么,往往比決定做什么更重要。

——俞軍老師

02 骨感的現實 VS 豐滿的理想

有的小伙伴可能會說,你分析的頭頭是道的,實際工作中可能根本不給你這個機會,運營方或者業務方都很強勢,提出來的東西都需要做。

的確,這個情境也很常見,很多時候我們和上司、老板或者運營、業務方都會有意見不合的情況,這是常態,問題在于,假定遇到了這樣的事情,你會去怎么做。

是覺得你們愛怎么說就怎么說,我只是個工具人,你們要怎么做,我就怎么做,還是說會先了解清楚對方的真正需求,以及你們意見不合的分歧點是什么,找到分歧點后再找到對用戶、對產品都好的方案。

產品經理需要有的一個能力是組織影響力,需要通過你自己去影響他人,從而解決問題,完成目標。

至于如何能去影響他人,取決于你的能力、靠譜程度、信任關系,同樣的觀點、話語,不同的人說出來的效果可能完全不一樣。

當我們頻繁被別人否定或者質疑的時候,需要判斷下是自己的問題,還是對方的問題,是對方一直這樣,還是自己表現出來了能力不足,不靠譜這些特質,又或者只是單純的和對方沒有建立信任關系。

在沒有影響力和話語權的時候,我們需要做的是先做出來一些自己的成績,為自己掙得一些信任,然后再擴大影響力和話語權。

沒有能力的時候,多學習,多打怪升級,多積累一些經驗,早日提升自己的段位。

有時候我們可能也不知道自己的判斷是正確的還是錯誤的,這種情況下那就把執行先做到位吧,最后再來復盤,看看是最開始判斷有誤,還是有其他的問題,確保自己在這個過程中有所收獲。

有的時候,可能我們的確改變不了什么,但至少我們把我們能做的先做了,而不是眼睜睜的看著產品往錯的方向走,自己卻什么都不做,對吧。

最后,看一下龍哥(張小龍)在一次采訪中關于這個問題的回答吧:

Q:你看競爭對手做了一個什么東西,你們為什么不做呢,平有沒有接觸到這種壓力?

A:我的觀點是要盡可能的站的比別人更高一些,而不是說把跟隨當作一種策略。

所謂站的更高一些就是說不要在乎這種一時的得失,這個功能再好但它不是一個扭轉戰局的決定性的東西,那我寧愿不去做它也沒有關系。我可以去想新的辦法來做,否則的話你在氣勢上就會輸給別人。

最后承認它是一個好功能,但是我們不做它。我們同時通過一些別的方式做更好的東西,例如我們首先做了導入技能,對方就很被動,他們不知道該做還是不做。

期望在你遇到競爭對手新上了個XX功能,我們要不要做這個問題的時候,能有一些自己的思考和判斷的邏輯,如果暫時沒有,先湊合著用我的吧,哈。

分別是考慮需求、價值、成本,以及產品定位、時機和階段目標,然后再得出來判斷要不要做。

之前也寫過一篇這個框架的文章,感興趣的可以去翻翻,《為什么微信紅包不支持撤回?》

如果你也有一些思考和判斷標準,歡迎留言和大家一起分享下。

以上,就是本文的主要內容,歡迎斧正、指點、拍磚…

#專欄作家#

王家郴 ,公眾號:產品經理從0到1,人人都是產品經理專欄作家,喜歡網球和騎行的產品汪,目前奔走在產品的道路上,漫漫產品路,與君共勉。

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題圖來自 unsplash,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 寫得好好!茅塞頓開

    來自四川 回復
  2. 寫的真好,感謝前輩!

    來自廣東 回復