編輯導語：在做產品時經常會遇到這樣的問題，看見你的競爭對手新上了一個功能，你要不要做呢？此時有很多問題是需要考慮的，產品經理需要有判斷能力，對此功能進行拆解判斷，隨后確定方案；本文作者分享了關于此問題的思考，我們一起來了解一下。

最近在群里看到一個小伙伴說的話題挺有意思的，聯想到一些東西，就想著寫點什么。

那個小伙伴說了這么個現象，大體意思是說以前做流程圖的就只做流程圖，做原型的就只做原型，現在不少產品恨不得文檔、原型、流程、UML、思維導圖啥都有，反正運營提了需求，沒有就是產品的鍋。

我們工作中可能會接到各種需求，來自競品的需求也不少，這是一個很常見的場景，于是我就想到這個話題，競爭對手新上了個XX功能，我們要不要做？

在說出來自己的一些理解之前，我們先來看一個類似場景下的案例，案例來自 ofo增長負責人的分享。

大體的背景是摩拜上線了一個紅包車功能，用戶把車騎到指定的位置可以獲得1個紅包。

摩拜已經上線了，作為 ofo產品的你，要不要做這個功能？可以先思考下，然后再往下看。

ofo增長負責人說當時他的壓力也非常大，但最終還是沒做這個功能，圍觀下來，他的思考判斷過程是這樣的：

這個功能想解決的問題是什么？

主要是想解決車輛調度的問題，讓用戶把車統一騎到指定地點，提升運營效率，降低運營成本。

用戶的需求是否存在？

用戶騎車大多是從家到公司在到地鐵站路上的往返，以及去附近的一些地方，大多數用戶會趕時間，不太會因為紅包就把車騎到和自己目的地偏差很多的地方。

會這么做的人，不是產品的核心用戶群，而且這個方案無法完全解決調度問題，只要偏遠地區還有1輛車，就還需要運營人員再跑過去一趟，成本還是降不下來。

能否服務于當時的目標？

當時處在摩拜和ofo打的比較激烈的階段，為了爭取到最終合并時候的優勢地位，ofo的核心指標是用戶量和訂單量。

這個功能對這兩個數據指標都不會有特別大的幫助，所以最終 ofo增長負責人決定不做這個紅包車的功能，他們做了另外一個功能，騎行給紅包，只要騎行就給紅包。

能看到這種一線操盤手的案例分享，真的很精彩。

問題來了，當我們自己面臨這種情況的時候需要怎么判斷呢？和大家分享一個我自己在用的思考判斷框架。

01 一個思考框架

我一般會從這么幾個角度思考，分別是需求、價值、成本，以及再綜合考慮產品定位、時機和階段目標。

• 需求，指的是要解決的是什么問題，需求是否存在，是否是核心用戶群的普遍需求（大眾高頻剛需么）；
• 價值，指的是要解決的問題有沒有價值，是如何解決的，解決的好不好，綜合了用戶價值、產品價值、業務價值和競爭價值；
• 成本，指的是各種成本是什么，包括產研成本、運營成本、風險等，需綜合考慮性價比如何；
• 產品定位、時機和階段目標，指的是符不符合產品的定位，是不是當前階段最需要做的事情，與當前階段的目標是否相符。

我之前接到過運營的這么一個需求，說是我們目前平臺已經有了一套金幣體系，可以基于金幣做一套小游戲的玩法。

用戶可以挖礦獲得金幣，然后自己雇傭礦工，也可以買賣好友的礦工，還可以邀請好友進行加速，既可以提升用戶的黏性和留存，又能促進社交、拉新，趣頭條有類似的玩法，我們也需要有這么一套玩法。

看上去好像很有道理的亞子，做還是不做？我們來分析下，究竟要不要做。

先來看下需求：

用戶真的有這個需求么，是產品核心用戶的普遍需求么？產品是短視頻+直播的平臺，用戶主要是來看視頻和直播的，這才是用戶的核心需求，雖然這種游戲化的設計好玩、有趣，但不是核心用戶的核心需求。

然后來看下價值：

• 對用戶而言，好玩有趣，能稍微賺點錢，但沒有也問題不大；
• 對產品而言，能在一定程度上提升使用時長、留存；
• 對短視頻和直播業務而言，用戶的核心價值是觀看、付費和弱社交，這個小游戲對觀看和付費的價值都比較弱，在社交上可能有一些促進作用；
• 短視頻和直播業務模式的核心是內容、體驗和社區氛圍，這個功能對上面這幾個競爭要素都沒有特別大的影響。

再來看下成本：

• 對用戶而言，沒有特別大的成本，主要是一些新功能的學習成本；
• 對產研團隊而言，設計、開發、測試都需要不小的成本；
• 對運營而言，需要一定的成本，運營推廣、風控、審核等都需要額外處理；
• 而且這個功能可能會帶來一批羊毛黨，甚至是黑產用戶，有一定的風險。

綜合來看，有一定的需求，但不是產品核心人群的核心需求，可能在一定程度上提升留存和時長，但對業務模式本身，對產品的核心價值不是特別大，產品、技術、運營都有一定的成本，而且會有招來羊毛黨和黑產的風險。

最終這個需求也并沒有做。

即使需求成立，價值大于成本，也不一定會做，還需要綜合考慮是否符合產品的定位，是不是當前階段需要做的事情，是不是符合當前的階段目標等等。

決定不做什么，往往比決定做什么更重要。

——俞軍老師

02 骨感的現實 VS 豐滿的理想

有的小伙伴可能會說，你分析的頭頭是道的，實際工作中可能根本不給你這個機會，運營方或者業務方都很強勢，提出來的東西都需要做。

的確，這個情境也很常見，很多時候我們和上司、老板或者運營、業務方都會有意見不合的情況，這是常態，問題在于，假定遇到了這樣的事情，你會去怎么做。

是覺得你們愛怎么說就怎么說，我只是個工具人，你們要怎么做，我就怎么做，還是說會先了解清楚對方的真正需求，以及你們意見不合的分歧點是什么，找到分歧點后再找到對用戶、對產品都好的方案。

產品經理需要有的一個能力是組織影響力，需要通過你自己去影響他人，從而解決問題，完成目標。

至于如何能去影響他人，取決于你的能力、靠譜程度、信任關系，同樣的觀點、話語，不同的人說出來的效果可能完全不一樣。

當我們頻繁被別人否定或者質疑的時候，需要判斷下是自己的問題，還是對方的問題，是對方一直這樣，還是自己表現出來了能力不足，不靠譜這些特質，又或者只是單純的和對方沒有建立信任關系。

在沒有影響力和話語權的時候，我們需要做的是先做出來一些自己的成績，為自己掙得一些信任，然后再擴大影響力和話語權。

沒有能力的時候，多學習，多打怪升級，多積累一些經驗，早日提升自己的段位。

有時候我們可能也不知道自己的判斷是正確的還是錯誤的，這種情況下那就把執行先做到位吧，最后再來復盤，看看是最開始判斷有誤，還是有其他的問題，確保自己在這個過程中有所收獲。

有的時候，可能我們的確改變不了什么，但至少我們把我們能做的先做了，而不是眼睜睜的看著產品往錯的方向走，自己卻什么都不做，對吧。

最后，看一下龍哥（張小龍）在一次采訪中關于這個問題的回答吧：

Q：你看競爭對手做了一個什么東西，你們為什么不做呢，平有沒有接觸到這種壓力？

A：我的觀點是要盡可能的站的比別人更高一些，而不是說把跟隨當作一種策略。

所謂站的更高一些就是說不要在乎這種一時的得失，這個功能再好但它不是一個扭轉戰局的決定性的東西，那我寧愿不去做它也沒有關系。我可以去想新的辦法來做，否則的話你在氣勢上就會輸給別人。

最后承認它是一個好功能，但是我們不做它。我們同時通過一些別的方式做更好的東西，例如我們首先做了導入技能，對方就很被動，他們不知道該做還是不做。

期望在你遇到競爭對手新上了個XX功能，我們要不要做這個問題的時候，能有一些自己的思考和判斷的邏輯，如果暫時沒有，先湊合著用我的吧，哈。

分別是考慮需求、價值、成本，以及產品定位、時機和階段目標，然后再得出來判斷要不要做。

之前也寫過一篇這個框架的文章，感興趣的可以去翻翻，《為什么微信紅包不支持撤回？》

如果你也有一些思考和判斷標準，歡迎留言和大家一起分享下。

以上，就是本文的主要內容，歡迎斧正、指點、拍磚…

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產品經理從0到1，人人都是產品經理專欄作家，喜歡網球和騎行的產品汪，目前奔走在產品的道路上，漫漫產品路，與君共勉。

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