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2021年6月5日~6日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021中國B端產(chǎn)品經(jīng)理大會·上海站】完美落幕。天旦網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合創(chuàng)始人&CPO賀曉麟進行了精彩的內(nèi)容分享，他分享的主題為《大B端產(chǎn)品經(jīng)理的修煉之道》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復(fù)暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

本次分享的核心內(nèi)容有三個點。第一，要選對一條路；第二，要把產(chǎn)品做得出來；第三，這個產(chǎn)品可以賣得掉；這也是B端與C端之間一個很大的差別。

到底解決什么問題？這是一個大B考慮問題的邏輯，一定要從矛盾點中去找到一個突破點。

我們將數(shù)字化轉(zhuǎn)型聚焦在金融行業(yè)，對于金融行業(yè)的理解：

第一，業(yè)務(wù)的發(fā)展變得越來越快。作為數(shù)字金融便利性的享受者，其版本迭代、業(yè)務(wù)要求變得越來越快。

第二，大B行業(yè)尤其像金融行業(yè)，監(jiān)管非常嚴格，其監(jiān)管單位對于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，技術(shù)要求非常高。一方面要變得很快，另一方面，監(jiān)管要求穩(wěn)定，這是第一個矛盾點。

業(yè)務(wù)不斷的迭代和發(fā)展需要許多資金。國內(nèi)的金融機構(gòu)，比如一家頭部的股份制銀行，每年拿出營收的百分之三點幾投IT ,大概一年一百個億。我們國內(nèi)排名第二大的國有商業(yè)銀行，它每年在IT上花一百八十五一到兩百億左右，這是非常大的一筆錢。但投入資金對業(yè)務(wù)之間的關(guān)系IT 無法給出一個答案，業(yè)務(wù)投資與IT之間脫節(jié)了。這是第二個矛盾點。

第三個矛盾點是發(fā)展和人員技能的矛盾。招聘很難，特別是高素質(zhì) coder 往往非常難招聘。第二方面，商業(yè)銀行里技術(shù)性員工的數(shù)量增加非?？臁１热缫患夜煞葜沏y行，它的技術(shù)員工在過去的十年里面增加了二十倍，但是他用來做運行維護人只增加了零點五倍。這是一個很大的矛盾點。同時管理的東西越來越多，現(xiàn)在管理的對象有幾萬倍的增加。對于人的要求越來越高，但人數(shù)沒有增加，管理難度變高了，所以這就是三大矛盾點。

只有解決掉三大矛盾點，這個產(chǎn)品就是有生命力的。

整體的解決方案圍繞一個思路：

第一方面是能夠幫助用戶迅速地找到問題節(jié)點——及時預(yù)警，準確定位。

第二方面是能夠使業(yè)務(wù)與應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)視角對齊，讓業(yè)務(wù)層的人了解IT的信息結(jié)構(gòu)以及IT投資在實際情況中反映的效果等。

第三方面是將人工智能技術(shù)不斷應(yīng)用到釋放人力方面，降低門檻、為人賦能。人工智能不能包治百病，但是在明確場景下，確實有非常大的優(yōu)勢。

具體應(yīng)該怎么做呢？

首先觀察我們所處的行業(yè)和賽道。那大B的一個特點到底是什么樣子?

行業(yè)部分，雖然國內(nèi)軟件產(chǎn)品表面發(fā)展如火如荼，但事實上數(shù)據(jù)分析，截止到2019年，整個中國的增值軟件產(chǎn)品占全球的營收的比例只有百分之五，增值類細分領(lǐng)域可能只有百分之二到三。北美軟件投入占比大概占到百分之五十，兩者差距非常大。

第二個，需要考慮的就是反饋速度。在嘗試過無數(shù)輪的快速迭代后，最后發(fā)覺其銷售周期是很難去突破的。

有一個直觀的感受認為銷售周期大概是在一年半左右，完成一個B端從前期與用戶接觸到能簽下合同最后收到貨款。這是個正態(tài)分布。通過GARTNER的報告我們可以看到，銷售周期基本上就是一個常數(shù)，16.3個月。一年半的時間有快有慢，會造成大B的產(chǎn)品經(jīng)理，漸漸地要成為一個哲學家和會深度思考的人。因為對于今天任何一個決策，其商業(yè)成功需在一年半之后才能夠被驗證。產(chǎn)品經(jīng)理沒有經(jīng)過驗證的想法就讓研發(fā)部門去實現(xiàn)，會導(dǎo)致很大的成本損失。所以如果to?B的產(chǎn)品經(jīng)理不是用這種思考問題的角度來考量，工作進行將會非常困難。

公司創(chuàng)始人類型不同會導(dǎo)致完全不同的三種牽引機制。

賀曉麟舉例介紹三種典型對于產(chǎn)品的不同理解。第一個是史蒂芬·喬布斯，第二個是喬·吉拉德，第三個是大衛(wèi)·奧格威。這三個人在各自領(lǐng)域里都已經(jīng)做到了頂尖，但大部分人不具備這種直接類的思考，故圖上三種流程不具備普適性。

產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮幾個點：

1. 方向是否正確；
2. 是否做得出來；
3. 是否能賣掉；
4. 是否能交付；
5. 錢是否能收回來；
6. 是否能持續(xù)擴容。

我想做的、我能做的以及我能賣的三個部分的約束，最后可能會導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理的某些想法不能實現(xiàn)。

一、選對路、走對路

如何選對這條路。

第一，選錯路之后的總體成本代價非常大。創(chuàng)意生成后，不經(jīng)過驗證，馬上著手開始做會導(dǎo)致極高的成本，不僅是資金還包括時間成本。

第二，是決策流程。產(chǎn)品的創(chuàng)意有可能根本是錯誤的，用戶根本是不接受的。想法正確與否需要去確定，這是一個典型的開發(fā)流程和一個典型的錯誤。

到底應(yīng)該被什么東西牽引？一定要被使命和愿景去驅(qū)動。

愿景是組織所期望達到的未來的狀態(tài)。比如天旦的愿景是成為最受用戶喜愛的企業(yè)級產(chǎn)品公司。最受用戶喜愛意味著我們會考核產(chǎn)品經(jīng)理的NPS，看用戶的凈推薦值情況。

使命就是到底要干什么。這是用來克制自己的，有產(chǎn)品經(jīng)理的邊界意識是要求非常強的，任何的決策都會影響到最后的資源的分配。天旦的使命是第一，運維穩(wěn)定無憂。第二，運營做你所想，由此產(chǎn)品經(jīng)理在做選擇可以避免很多的矛盾點。

新蘭切斯特模型的結(jié)論：

第一，該市場是否已經(jīng)出現(xiàn)寡頭了。如果市場上排名第一的公司的市場份額達到75%，只能選細分。

第二，該市場是否出現(xiàn)雙寡頭，如果排名前兩位的公司共同占據(jù)75%的市場份額，且第二位的市場份額不低于28%，那么意味著出現(xiàn)了雙頭壟斷，最好選細分。

第三，如果排名第一的公司的市場份額在26%與47%之間，那么說明市場尚不穩(wěn)定，市場排名隨時可能發(fā)生變化，這種情況對新產(chǎn)品比較有利。

第四，如果排名第一的公司的市場份額不足26%，那么市場仍然處于開放狀態(tài)。這種環(huán)境最適合新產(chǎn)品的生長。

若選擇細分需要細分出足夠多的門檻。對這個行業(yè)研究得非常透，或者是在該行業(yè)有一個別人幾年時間都無法進入的壁壘。

作為產(chǎn)品經(jīng)理來講，需要的能力匹配主要有四個點：

1. 對用戶有深刻的理解。最關(guān)鍵就是要懂客戶。
2. 對商業(yè)有深刻的理解。產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品的目標是要考慮清楚。
3. 對行業(yè)有深刻的理解。
4. 懂入門編程、商務(wù)會計和財務(wù)知識。

大B端一定是出售給一個組織或是出售給組織里面的某個部門，再精確點講是這個部門里的某一種角色。明白組織很關(guān)鍵，先把組織架構(gòu)圖畫出來，明確做的產(chǎn)品解決誰的問題。

產(chǎn)品如果能夠做到這個公式，客戶會削足適履。

十倍好的用戶價值是什么？所提供的產(chǎn)品，讓用戶可感知的價值，減掉現(xiàn)有產(chǎn)品的價值，減掉遷移成本，除以現(xiàn)有產(chǎn)品價值大于等于十。如果做到這個公式，基本上會比別人好三到四倍足以觸發(fā)扭轉(zhuǎn)很多行為。比如說用戶就愿意用這個產(chǎn)品了。

其中，遷移成本一定要考量進去。遷移成本包括系統(tǒng)要不要換，使用習慣要不要重新培養(yǎng)，采購流程到底要不要重新走等。

在做大B的產(chǎn)品經(jīng)理需要將其量化，構(gòu)建某些性能指標。

商業(yè)模式設(shè)計：

商業(yè)模式的設(shè)計里面包含客群、價值主張、渠道、客戶關(guān)系、資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、合作伙伴、收入、成本等環(huán)節(jié)。

其中渠道，尤其是做產(chǎn)品的渠道是最昂貴的成本，一定要考量到底是通過什么樣的渠道去觸達到用戶。渠道關(guān)注的無非就是產(chǎn)品好、支持好、利潤高。

如何檢驗所選賽道的正確性？

第一個是市場。

市場是采購者的集合，它分成宏微觀。宏觀市場可以考慮是否已經(jīng)有寡頭形成，微觀市場可以考慮細分出來的市場其自身每年的增速，競爭對手如何，自身增速如何等。

第二個是行業(yè)。

競爭對手的情況，自己的核心的競爭優(yōu)勢點是什么等。

第三個是團隊。

團隊的關(guān)鍵要素：第一，所做的產(chǎn)品是穩(wěn)定型還是創(chuàng)新型。老產(chǎn)品的維護選偏穩(wěn)重的產(chǎn)品經(jīng)理負責。開拓一個新東西選擇偏激進的產(chǎn)品經(jīng)理負責。

技術(shù)炒作曲線：

幫助產(chǎn)品經(jīng)理來做技術(shù)決策的非常重要的關(guān)鍵。大家可以看最最左邊是什么？最左邊是一個新興技術(shù)，剛剛起來。所有的人對他都是懷疑的態(tài)度，等關(guān)注度達到了一個頂峰。在中間這個點的時風口全部是在這樣的一個點的時候去出現(xiàn)海量的投資涌入。

那么讀這張曲線對大家的指導(dǎo)意義在什么地方？

意義在于。有些風口并不是大家能夠直接去追的。

第一點，要看這個技術(shù)的趨勢點到底在哪個環(huán)節(jié)里面。

第二點，當這條線往下跌的時候，尤其是臨近谷底的時候是?招人的好時機。是商品化和技術(shù)的成熟化時期。

左側(cè)圖表示技術(shù)大概何時成熟，其應(yīng)用程度如何，同時決定了何時將技術(shù)納入產(chǎn)品中。

二、做對產(chǎn)品，賣得出去

對于如何把產(chǎn)品賣出去，上述所謂的產(chǎn)品十倍好的點，就是用戶的KPI。如天旦幫助客戶提升業(yè)務(wù)連續(xù)性，核心就三個指標，一分鐘發(fā)現(xiàn)，三分鐘定位，五分鐘恢復(fù)服務(wù)。不斷將指標提高豎立門檻。

第二個是杰弗里·摩爾的跨越鴻溝這張圖。

第一，任何的新產(chǎn)品，如果根據(jù)新蘭徹斯特模型，做了一個細分市場需考慮細分市場里面兩種客戶如何選擇。

第二，什么時候認為跨越鴻溝？重復(fù)性的一條銷售入路徑產(chǎn)品。

另一個方面核心的點就是重復(fù)性。所有不能重復(fù)的事情，都不能規(guī)?；?。

產(chǎn)品經(jīng)理本質(zhì)上找一件事情——就是你這個產(chǎn)品的銷售路徑是不是可以重復(fù)了，價值點是不是明確可重復(fù)。如果不是怎么辦，千萬別去硬推?；貋碓俑梢槐?，成本很低代價很小。從越往后推成本代價就越高。產(chǎn)品經(jīng)理就是不斷的在找可重復(fù)性進行有效的資源的配置。

產(chǎn)品好壞，用戶說了算，與制造商無關(guān)，這很關(guān)鍵。

產(chǎn)品經(jīng)理不能自我感動，這沒有任何意義。

市場會教你做人。

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