編輯導語：在產品經理工作中，可能不免需要接觸一些金融基礎知識。此時，便需要產品經理補充相應的知識點，進而完善自身的知識體系，推動業務進展。本篇文章里，作者總結、分享了他所認為的產品經理需要知道的金融基礎概念，一起來看一下。

所謂錯峰輸出，其實也是一種博弈的選擇，類似于迂回進攻、敵進我退這樣的策略。

以下內容來源于學習筆記，主要是針對供應鏈金融的產品學習，僅供參考，歡迎交流討論，一起提升產品設計基礎能力~

一、ERP、SCM、CRM、BRP、OMS、WMS

1. OMS

OMS是Order Management System的縮寫，即訂單管理系統。訂單管理模塊是信息系統集中管理的核心模塊，是實現宏觀調控、統一管理和決策分析的核心。

2. WMS

是倉庫管理系統（Warehouse Management System）的縮寫。

倉庫管理系統是通過入庫業務、出庫業務、倉庫調撥、庫存調撥和虛倉管理等功能，綜合批次管理、物料對應、庫存盤點、質檢管理、虛倉管理和即時庫存管理等功能綜合運用的管理系統，有效控制并跟蹤倉庫業務的物流和成本管理全過程，實現完善的企業倉儲信息管理。

3. SRM

SRM是Supplier Relationship Management的縮寫，即供應商關系管理。

4. ERP

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業資源計劃。ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

5. BPR

（business process reengineering）業務流程重組、企業流程再造，是當前管理學領域非常有爭議的話題。支持者聲稱BPR 是恢復美國競爭力的惟一途徑，并將取代工業革命，使之進入重建革命的時代，而反對者則提出了實施BPR的失敗率高達70％。

1990年著名管理學家Michael Hammer“Reengineering Work：Don’t Automate， But Obliterate”一文中首次提出了BPR的概念。

1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一書中正式對BPR做了如下定義：企業流程再造工程是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現代企業經營環境。

BPR的定義：

對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計。BPR是一使用信息技術從根本上來改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序。BPR牽涉到使用信息技術為中心的企業重組。

6. CRM

（Customer Relationship Management）就是客戶關系管理。從字面上來看，是指企業用CRM來管理與客戶之間的關系。

二、融資績效

融資績效可以理解成企業的融資效率，度量這個效率一般包括三個方面：融資量、融資成本和融資周期（有時還包括融資可得性）。

三、供應鏈金融風險因素

影響風險的潛在因素理論上分成三大類：環境因素、網絡因素和主體因素。

風險的環境因素也叫系統性風險因素，主要來自供應鏈外部的環境變化，比如經濟周期、政策導向、市場變化，以及天災、戰爭等人力不可抗因素，這些因素會對供應鏈中的商流、物流、資金流產生直接影響，融資風險也就隨之產生了。

四、權變因素

權變因素包括組織外部的經營環境和內部的各種因素。

組織外部的經營環境包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業在經濟發展中的地位和企業的直接市場等。其中，企業的直接市場是與企業關系最密切、影響最大的環境因素。具體包括銷售市場、供應市場、資金市場、勞務市場等。企業內部環境包括組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、 核心能力分析等。

在供應鏈金融領域內，技術和市場這兩個權變因素很關鍵。

五、機會主義行為

機會主義行為是指在信息不對稱的情況下人們不完全如實地披露所有的信息及從事其他損人利己的行為。一般是用虛假的或空洞的，非真實威脅或承諾謀取個人利益的行為。如虛假廣告、專利剽竊、偷稅漏稅、違約現象、偷懶行為等。

其實就是損人利己的學術性叫法。

在供應鏈金融的風控設計時，應努力避免機會主義行為的發生。

六、風控控制的“六化”原則

業務閉合化、管理垂直化、收入自償化、交易信息化、風險結構化和聲譽資產化。

管理垂直化可以從兩方面來理解，一是供應鏈企業間的管理，體現在機構的設計上；二是供應鏈中企業內部的管理，體現在職能的設置上。

企業間的管理，業務審批和業務操作不能是同一個企業，要各自分離、相互制約，防止企業盲目擴大業務，貪多嚼不爛、消化不良，最后撐死；再就是交易運作和物流監管不能是同一個企業，不能既當運動員又當裁判員，防止監守自盜。企業內的管理，要讓金融業務的開發部門、操作部門和巡查部門三權分立，三個部門目標一致、相互制約、協同發展。

開展供應鏈金融業務依賴信息治理，一方面表現在企業內部跨職能溝通，比如銷售部門能不能及時提供執行反饋、會計部門能不能及時提供資金核算信息、生產部門能不能及時提供生產運行情況、物流管理部門能不能及時提供發貨、倉儲信息等。

另一方面表現在上下游間的相互協同，比如焦點企業和配套企業能不能及時信息交換、銀行跟監管企業能不能及時溝通、銀行跟焦點企業能不能有效進行信息對接等。

風險結構化是指在開展供應鏈金融業務的時候，合理地設計業務結構，采取各種有效手段來化解風險。

風險結構化一般考慮四個要素：

1. 保險，可以對供應鏈融資各個流程的高風險環節投保，還可以對質押物的倉儲、運輸等環節投保；
2. 擔保，雖說供應鏈金融是要克服中小企業缺少擔保主體的弊端，但如果融資企業有合適的主體為它擔保，也不失為分散風險的一個好方法；
3. 協議，在有益于切實開展業務的基礎上，本著公開、公平、公正的原則簽訂協議，這個協議最大的價值在于企業的聲譽資產；
4. 準備金，這是借鑒期貨市場的準備金制度，針對一些高風險的業務環節，設定一定比例的風險準備金很有必要。

聲譽資產化評估要全面、系統、客觀地反映融資對象企業的綜合聲譽，這個綜合聲譽的影響因素包括：企業的基本素質、償債能力、營運能力、盈利能力、創新能力、成長潛力、信用記錄，以及企業主個人特征。通過這些影響因素的評估，遏制機會主義行為的道德底線。

七、風險對沖

風險對沖是指通過投資或購買與標的資產（Underlying Asset）收益波動負相關的某種資產或衍生產品，來沖銷標的資產潛在的風險損失的一種風險管理策略。

風險對沖是管理利率風險、匯率風險、股票風險和商品風險非常有效的辦法。與風險分散策略不同，風險對沖可以管理系統性風險和非系統性風險，還可以根據投資者的風險承受能力和偏好，通過對沖比率的調節將風險降低到預期水平。

八、商業銀行的主要風險

信用風險、操作風險、法律風險、市場風險、利率風險、流動性風險、國家和轉移風險、聲譽風險。

九、供應鏈融資流程

供應鏈金融的信用風險管理，本質上就是制定一套保證融資活動順利開展的規則體系，供應鏈融資的流程包括信用調查、模式設計、融資審批、授信和出賬后的管理、款項回收等環節。

本文由 @公眾號：產品大峽谷 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議