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榮耀標識B端產品經理應該知道的事（中）：產品篇
導語：產品是一個企業的核心，不僅關乎著企業的生存，也決定著企業的未來走勢；在業務篇中《B端產品經理應該知道的事（上）： 業務篇》，我們大概了解了企業戰略的層級分解，在公司戰略和經營戰略確定后，接下來就需要制定產品相關戰略了。
產品是一個企業的核心，不僅關乎著企業的生存，也決定著企業的未來走勢。所以，企業產品的相關規劃就顯得尤為重要了，而產品的所有規劃，要從產品戰略開始。
一、產品戰略
產品戰略是公司戰略和經營戰略的分解，核心是從戰略層面上考慮產品的整體規劃，使得企業的目標得以最大程度的實現。
在企業產品戰略制定過程中，首先，需要對現有的產品進行梳理，并對結果進行“yes or no”決策；其次，資源是有限的，企業期待用最少的資源獲取最大的回報，要對產品進行組合規劃，以達到回報的平衡。
1. 現有產品梳理
當今的社會是信息高度發展、業務快速變化的社會，為了能引領或跟上行業的腳步，企業需要按一定的頻次對已有產品進行審查，將資源投入回報最大的產品當中。
對現有產品進行分析的一種常用方法是波士頓矩陣，其按照市場份額和市場增長率兩個維度，為產品劃分成四種類型，分別是：明星產品，現金牛產品，問題產品和瘦狗產品。
明星產品：在一個整體市場中占有重要的市場份額，且該市場在不斷增長。這種類型的產品，企業應該重點投資，以獲取未來市場的份額。
現金牛產品：在一個整體市場中占有重要的市場份額，但該市場的增長率低。這種類型的產品，企業可以投資，但投入資源應少于明星產品，或者采用撇脂戰略，利用市場的份額地位，先高價獲利，后低價退出。
問題產品：在一個高度增長的市場中，但尚未獲得一個顯著的市場份額。這種類型的產品，需要經過再次的評估，決定其是否有成為明星產品的潛力，或將其退化成瘦狗產品。
瘦狗產品：所在市場增長慢，所占份額低。這種類型的產品，一般會放棄或者改變其價值定位，比如在企業的戰略層面上作為同行的競品。
2. 產品組合
現有的產品梳理完成后，能讓我們更加聚焦于高回報的產品，但一家企業如果想要持續的獲利，也需要關注未來出產品的開發，整體考慮產品的組合。
產品組合的概念，可以理解成企業產品被打包，包里的產品可能是相互依賴的，也可能是相互獨立的，但被整體打包后，他們被整體管理，實現整體的戰略目標。
- 產品組合的目標為：價值最大化，項目平衡，戰略協同，管道平衡和財務穩健。
- 價值最大化：根據產品的投入產出，確認價值最大化的組合，以分配有限的資源
- 項目平衡：雞蛋不能放在同一個籃子里，高風險與低風險需要平衡，長周期與短周期需要平衡
- 戰略協同：確保組合的戰略目標，與企業的上層戰略保持一致管道平衡：確保資源集中投入或復用，以求達到管道資源需求和可用資源之間的平衡
- 財務穩健：確保組合中的產品可以實現預計的財務收入
產品組合選擇的一般性原則為：上市一代，開發一代，規劃一代。有序做到新老產品交替，持續為企業創造價值。
組合選擇的關鍵點有：維度指標的選擇，最佳平衡的設置，以及持續管理。
- 維度指標：確定組合準入的維度指標，如ROI，投資回收期，凈現值，戰略匹配度等。
- 最佳平衡：根據維度指標、預期的目標，以及有限的資源，找到價值最大化、財務目標收入的平衡點。
- 持續管理：對組合中的產品需要持續的觀察和迭代管理，確保產品組合的平衡態。
二、產品規劃
在產品戰略中，我們確定了產品的方向和目標，接下來需要從全局的角度對產品進行規劃，確保其能在計劃的時間內完成。
產品的規劃，有自上而下和自下而上兩種方法，分別適用于不同的場景。
1. 自下而上
自下而上的過程，是業務抽象的過程，是比較常用的一種方法。
第一步，根據已有的和確認規劃的產品及細分市場，將產品在業務層面上劃分成不同的產品線。
第二步，不同的產品線中，抽象出共性的業務能力，以平臺的形式維護，并供其他產品線使用。此處的平臺一般是產品線平臺，但也可能是公司產品平臺。當有多個產品線平臺，并且可以抽象出共性業務的時候，就可以維護公司產品平臺。
第三部，將平臺中所包含的共性業務，再抽象出業務的組成元素，作為公共資源維護。
抽象的目的，是為了資源復用和減少維護成本，而且從產品本身的角度看，松耦合會更利于快速響應外界業務的變化。另外，抽象的顆粒度，會根據業務的需要而不同，有些公司業務規模小，可能會沒有產品線平臺和公司產品平臺。
2. 自上而下
自上而下的過程，是業務分解的過程，一般用于在已有的產品規劃上，新增或更新產品的場景。
此方法的步驟會先從公司產品平臺開始，再分解到產品線平臺，然后再分解到產品線，最后再到產品。分解的過程中，可能會涉及對公共資源和產品平臺的調整或業務新增，但不會變動底層邏輯架構。
三、產品路線
產品規劃確定的是產品范圍，即我們已做的和接下來要做的是哪些產品。對于接下來要做的，我們需要在時間和資源維度上給出計劃，按照MVP原則，有序的開展和迭代，這就是產品路線。
在業務篇中，我們提到企業需要要平衡市場和資源，而且產品戰略已經明確了市場需求和產品方向，所以產品路線制定本質，就是資源與業務權衡的過程。
產品路線考慮的是當下和未來?？紤]當下，產品路線中的產品，一定是當前資源能產出最大收益的產品組合；考慮未來，產品路線中的產品，一是基于未來市場的前景，二是基于未來得到的資源，能產出最大收益的產品組合。
產品路線并非靜止不變的，而是動態調整的。在市場和技術發展如此迅速的現在，企業需要提前或盡快跟上社會發展的節奏，才不至于被淘汰，這樣就需要及時調整公司的產品戰略和產品路線，保持動態的穩定平衡。
四、一個產品的開始
經歷了產品戰略和產品路線的種種事情后，我們才會在一定的時間開始一個產品。這是因為決定為什么做這個產品，遠遠比這個產品要怎么做有價值的多，決策變更成本也是最低。
產品的開始往往會伴隨著兩個儀式型的會議：啟動會和立項會，之所以稱為儀式型，并不全然是因為要給團隊或領導層一種正式的通知，也是因為這是一種要資源的途徑，間接的向相關部門要資源，以便在規劃時間內完成。
1. 啟動會
啟動會面向的對象是各部門的領導層、決策者，以及視產品重要程度而參與進來的其他高層。主要目的是知會此產品的重要性、預計需要與哪些部門合作，說白了就是要資源，例如：人力資源，資金，部門資源，高層支持等。
啟動會的內容，一般不涉及產品方案的詳細內容，重點在于為什么做、產品在公司和產品戰略中的地位、預計達到的目標、產品的業務寬度等。
會議的最終目標，是各參與人就啟動會中所陳述的內容達成一致意見，然后宣布產品的正式啟動。
2. 立項會
立項會是在啟動會之后，立項會面向的對象是預計參與到這個產品的關鍵人員，比如產品經理、項目經理、開發組長、測試組長等。主要目的有兩個，一是指定產品各個階段的負責人，二是同步高層級決策，也即啟動會中的一些事項。
立項會的內容，會講的稍微細一些，包括但不限于：背景，目標，成功的標準，里程碑計劃，高層級需求，負責人指定等。
立項會最重要的目標，是成立產品團隊，讓指定的負責人相互熟悉，知道在工作開展后，在某塊業務上應該找誰，有助于后續工作的溝通和推進。
五、結語
B端的業務有一個非常大的特點，就是決策鏈條特別長，這是理性決策的先決條件，避免沖動拍腦袋。而我們在實際開始一個產品前，需要決策的事情很多，也很重要。
如果把這部分也算在產品生命周期里面的話，那在精力投入維度，約占百分之六十以上。
之后， 才是業務調研和產品設計，也就是大部分產品經理剛開始要做的事情。
公眾號：有筆不記（ID：you_buji ），關注產品的學習與思考，用有序的眼光觀察無序的世界。
本文由 @白不記 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
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