中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導語：在職業成長生涯中，產品經理往往需要經歷角色切換的階段。那么，作為高階產品經理，應當如何做好職能轉變、管理好產品團隊、以求推動團隊的成長與業務的進步？本篇文章里，作者總結了高階產品經理精進團隊管理的方法策略，一起來看一下。

每位產品經理在職業生涯中都會經歷到從「高級專業崗」到「管理崗」的角色切換。

無論是大廠中產品通道內的「專家序列」還是「管理序列」，都需要具備帶大小團隊來拿結果的能力，只不過區別在于帶領多大的團隊，來完成多大的任務而已。

一、產品角色的切換

如果你的職業生涯足夠順利，那么你大概會經歷這五階段：

1. 「單兵作戰」：靠自己的專業交付結果；
2. 「虛線管理」：輔導幾位伙伴和大家一起拿到一個較大的結果，但還沒有為伙伴評估績效的權力；
3. 「實線管理單團隊」：對某一產品團隊的工作產出負責，有為團隊伙伴評估績效的權力；
4. 「實線管理多團隊」：對多個產品團隊的工作產出負責，有為團隊伙伴評估績效的權力；
5. 「實線管理多文化類型團隊」 ：對多個文化類型的團隊的工作產出負責（產研文化、銷售文化、教師文化、客服文化、行政文化等等）。

當一位產品經理「高級專業崗」向「管理崗」角色切換的過程中，體現出最大的變化就是需要更多的通過團隊伙伴拿到結果，并且要為團隊伙伴的產出和成長負責。

4月以來，教育行業雖然面臨一輪輪的監管，團隊內的伙伴雖然對公司未來的業務發展方面信心十足，但由于預期之外的政策變量帶來了一系列的短期的、大變化的、需要迅速拿結果的任務調整。

在和幾位伙伴交流的過程中，發現了一些對于指導小同學拿到交付結果的兩個比較共性的問題：

1. 問題1：小同學交付結果總是不符合預期，反反復復修改了好幾遍，總算在DDL之前拿到個60分勉強及格的交付；
2. 問題2：小同學總有自己的想法，在工作過程中非常執拗，表面上接受指導，但實際上又習慣按自己的一套邏輯執行，最終結果交付不及預期。

他們基本都處在從「虛線管理」到「實現管理」的過渡階段，對這兩類問題稍顯無力是一個很正常的現象。

那應該如何系統性地解決這兩個比較典型的問題呢？我們嘗試從管理者本身的變化來分析一下。

對于比較優秀的「高級專業崗」產品經理來說，在拿結果過程中大概會經歷如下四個階段：

1. 對齊目標和預期；
2. 拆解子任務項；
3. 使用最優方式完成任務；
4. 拿到超預期的結果。

當他們每次都會按照這四個階段來分步落地，每次都能維持一個較高水平的完成度甚至都拿到超預期的結果，那么這個循環就會在其認知里逐漸通過正反饋來加強、在意識中逐漸固化，沉淀出形形色色的方法論。

在剛剛進入管理角色時，大部分都會自然而然地按照自己的行動模式來與小同學們對接和輔導工作，大概對應總結就下面四步：

1. 【目標管理】：對齊目標和預期；
2. 【拆解管理】：相對合理的拆解成適合本團隊執行的子任務；
3. 【方法管理】：執行過程中的方法指導；
4. 【結果管理】：結果與目標&預期的匹配度 以及 交付質量。

二、結果導向的管理順序

如果發現小同學反復修改自己的結果，仍然不見成效的時候，例如上面的「問題1」，作為管理者，我建議可以按照如下流程來，依次回顧下你的每次溝通指導過程：

1. 是針對單一結果？還是嘗試尋找了共性問題？
2. 找到的問題是否是切合要害的？
3. 你的指導是面向結果的？還是面向問題的？
4. 你的指導是單點的？還是成體系的？
5. 是否確定對方完全理解你的指導？
6. 是否確定對方完全接受你的指導？
7. 不符預期的結果、之前暴露的問題是否重復地出現？

結合真實的溝通指導場景，通過這些回顧，相信你會稍微有一些感覺了。你作為管理者的溝通指導，需要達到下面四個目標：

1. 你需要找到不符合預期結果背后的問題、甚至多結果背后的共性的問題——【結果管理】；
2. 你的指導最好是成體系的，但要充分將體系中與當下最強關聯的點進行強調——【方法管理】；
3. 確保對方能夠理解你的表達，并接受你的指導；
4. 最終，同類問題的不會重復出現。

這時，你使用的管理順序是「4-3-4-3-4…」的循環，我把這個稱之為「結果導向」的管理順序，也就是說通常按照4-3-2-1的順序，主要聚焦在4-3-4-3的循環中來對伙伴交付的結果質量進行把控。

三、成長導向的管理順序

當頻繁地只使用「結果導向」（4-3-2-1）的管理順序時，也可能會出現一些水土不服的新問題。

比如上面列舉的「問題2」，也就是說，當伙伴能夠完全理解你的指導建議，但并沒有完全認可時，就會出現在溝通指導過程中似乎很順利，但同類問題卻頻繁發生。

這時可以嘗試按照「1-2-3-4」這種管理順序來進行指導，我把這稱之為「成長導向」。

先把你接收到的目標和預期與伙伴對齊，接著明確子任務對應的拆分目標，這兩步其實都是在對齊認知的階段，當目標對齊后，可以再觀察之前的執拗是否仍然存在？是否仍舊停留在目標階段？如果度過了目標階段到達了方法和結果部分，就可以用相應的沉淀去進行下一步的指導了。

其實團隊管理的本質是「認知管理」，對于任何一件事或者一個任務來說，管理者的認知是最需要明確的，通過管理者自己構建的認知體系來對事項or目標進行解構、延展、收斂，再通過與上級及多方充分的對齊，形成統一基礎認知，之后才是考慮如何清晰、明確、無噪點地傳遞到自己的團隊中并使其順利落地。

俗話說授人以魚不如授人以漁。

在我看來管理維度上的「魚」并不是最終任務執行到的結果，而是其上一層的「你構建并達成一致的認知」。

而「漁」則是「如何構建并達成一致的認知 以及 將認知落地的方法」；所以，從「成長導向」的管理順序來說，就是更為看重認知構建、認知一致、認知落地的管理順序。

四、總結

綜上，在指導伙伴工作中任何事項中，作為管理者第一步要考慮的不是上手，而是思考當下的問題本質是什么問題？接下來應該使用「結果導向」、「成長導向」哪種管理順序來解決問題？

一方面case by case的判斷，另一方面也根據伙伴的成長和接受度來進行選擇匹配；這樣才能做到該拿結果的時候拿結果、該給空間的時候給足成長空間。

組織的容錯性和成長性才能得到長久而持續地積累增強。當然，在這個過程中，相信你也已經逐漸地從專業崗順利過度到管理崗。

從解決一個個小case的過程中得到了沉淀和成長，并且一步步地精進下去同時，你的團隊伙伴們也必定會經歷著一個飛速的成長體驗。

作者：Mr.cat，微信公眾號：貓爺漫談

本文由 @Mr.cat 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議