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編輯導讀：中臺并不是一個新概念，它從國外引入，已經在互聯網行業發展很久了。要想理解什么是中臺產品經理，首先就要理解，中臺產品在解決什么？如何解決？本文作者對中臺產品經理重新進行了定義，一起來看看吧。

做業務中臺產品也有3年多的時間了，這三年多的工作實踐其實也是將方法論落地的一個過程，在這個過程中不斷加深對業務中臺的理解，不斷通過實踐/復盤去倒逼產品知識體系的完善。將這些產品認知及工作經驗總結成了本文，也是對初入職場的中臺產品新人/想轉行做中臺的同學提供一些方法論的參考：回歸到產品經理的本質，中臺產品在解決什么？如何解決？在文章的最后還有一部分關于產品綜合能力的分享，這部分適用所有希望更進一步的產品人。

一、什么是業務中臺

中臺并不是一個全新的概念，從國外互聯網公司的實踐到國內互聯網大廠的引入，在互聯網行業也發展了很久的時間，這里借鑒國內外中臺的案例來理解一下，什么是業務中臺。

1. 關于業務中臺的三個案例

1）美軍在伊拉克戰爭中的中臺戰略

美軍在伊拉克戰爭后期，面對城市巷戰的復雜環境，為了避免不必要的傷亡、提升作戰效率調整了作戰策略，從地面部隊進入城中一條街、一條街地打、挨家挨戶地打，改為空中力量和地面特種作戰部隊空地協同的中臺打法。

地面特種作戰部隊分成許多小組潛入巴格達城內，他們的任務并不是與伊拉克的守軍進行戰斗，而是對巴格達城內的變化情況進行實時的情報搜集：如兵力集結變化，火力配置變化，主要指揮地點變化等，并根據掌握的情況通報給火力充足的空中力量，空中待戰機群基于信息立刻飛臨目標空域，特種作戰小組通過指示器材指示目標，由戰斗機集群對目標進行攻擊，完成前臺（特種部隊作戰小組）+中臺（空中戰斗機集群）協同的作戰動作。

2）部落沖突/皇室戰爭風靡的底層邏輯

芬蘭移動游戲公司supercell，堪稱世界上最成功的游戲公司，旗下著名的移動游戲有《部落沖突》、《皇室戰爭》、《海島奇兵》和《卡通農場》，之所以能在極短的時間內制造大批量的現象級游戲，都要歸功于supercell的中臺組織架構。

supercell將游戲開發過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，提供工具和框架，保證每個小的游戲開發團隊可以快速試錯，快速找到引爆點，對于用戶反響好的游戲繼續迭代優化，對于用戶反響不好的游戲果斷放棄，再去探索新的方向。

3）阿里共享業務事業部

阿里巴巴在2009成立了共享業務事業部，也就是基于阿里巴巴集團旗下多業務線而組建起來的阿里中臺架構，一方面與阿里高管參觀訪問supercell受到的啟發有關，另一方面也是受阿里業務的快速發展所驅動，在共享業務部創建之初，只有淘寶和天貓接入了中臺服務體系，隨著聚劃算等后來一系列前臺業務的出現，共享事業部變成了整個阿里集團的中臺，所有阿里的前臺業務都接入到了阿里的中臺架構內；結合下圖可以看到，共享業務事業部將用戶、商品、交易、評價、搜索、店鋪、數據、營銷這些通用化的功能進行了抽象和聚合，形成一個個共享服務單元，對上層個阿里前臺業務提供服務支持，每一個新的業務在0-1的過程中，都不用在為通用化的功能搭建付出額外的成本，通過對接中臺化的能力快速完成啟動上線。

（截圖來自《企業IT架構轉型之道 阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》）

2. 業務中臺的定義

對不同業務線的相同功能進行抽象，形成通用化的服務能力，并能夠結合業務形態的演進對能力進行廣度和深度的拓展， 以此為基礎為業務使用方提供穩定的服務。

3. 業務中臺的價值

1）能力共享

中臺概念興起之前，如果一家互聯網公司存在多條業務線的時候，每條業務線為了保證業務流程的閉環會組建各自的產品研發團隊，結合自己業務形態搭建相對全的系統能力，這種煙囪式開發模式會導致很多可以復用的功能模塊被重復開發，從而造成產品研發成本的損失。

中臺的出現，將可以復用的功能抽象成了中臺的服務，通過搭建一套相對完整服務體系提供給不同業務線使用，解決了煙囪式開發模式的成本損失弊端，通過能力共享的模式讓各業務線在業務搭建過程中減少開發成本，快速接入服務能力，保證業務的快速上線運行。

2）能力拓展

能力共享讓同一個服務可以同時提供給不同的業務線使用，但是不同業務線業務形態的差異或多或少會有各自的特殊性，這就需要中臺能力具備拓展性，可以針對不同業務線的一些特殊訴求提供針對性的拓展服務。

以用戶中心這個中臺模塊來說，如果一個公司的業務線有C端業務和B端業務，那么用戶中心的服務就需要既支持C端用戶體系的搭建也需要支持B端用戶體系的搭建，這就是所謂的拓展性，既可以做用戶的抽象也可以基于業務形態做用戶服務的拓展。

3）能力沉淀

單純的能力抽象和統一服務是中臺架構最基本的價值體現，但是如果想讓中臺發揮出更大的價值、可以為業務進行更多的賦能，那么能力的沉淀是必不可少的。中臺提供的服務并不是一成不變的服務，而是要結合業務的發展和演變不斷完善業務能力，甚至是去顛覆原有的業務體系，中臺能力一定是和業務一起成長的，接近業務一線的業務中臺才能更大的發揮它的價值。

4）業務延續性

業務中臺為各個業務線提供服務，這也就決定了中臺服務的可延續性要足夠強，一旦中臺業務掛了，就會導致所有業務線的業務無法運轉，對于前臺的用戶來說是致命的打擊。所以中臺除了提供通用化、可拓展、可沉淀的業務服務能力外，最底層的邏輯還是優先保證業務的延續性，在延續性的大前提下再去探討如何讓中臺業務更好的支持前臺業務的發展。

4. 中臺or非中臺

09年阿里提出了共享事業部的概念，15年逍遙子提出了大中臺小前臺的集團戰略，20年底逍遙子又提出拆中臺的觀點。這讓很多正在做中臺或者初見成效的中臺企業或者產品對是否還要繼續做業務中臺這件事產生了疑惑。

這里先提出筆者的觀點，中臺有必要做，阿里所謂拆中臺有兩個前提條件：第一個是阿里做業務中臺做了很久，已經積累了足夠多的實踐經驗，并且在現有的業務架構下在持續發揮著價值；第二個阿里所謂拆中臺也是基于一定的業務形態前提下的不在依賴中臺，并不是將中臺全盤否認。

這更多的是從宏觀層面提出了一個問題：什么業務適合做中臺，什么業務不適合做中臺？

筆者這里提供兩個思考的方向：當前業務發展的階段、當前業務的類型：

1）當前業務發展階段

如果一家公司當前業務處于從0-1的階段，這個階段更多的解決的是PMF問題，即業務和市場、用戶之間需求匹配度的問題，是通過業務的不斷試錯去驗證需求存在合理性的階段，這個階段業務形態不穩定，不適合過早構建或接入中臺能力。

2）當前業務類型

當前所做的業務屬于延續性創新業務還是顛覆式創新業務，延續性創新是在原有業務模式下，通過提高效率、提升體驗的方式實現業務的增長。而顛覆式創新，更多的是脫離原有業務體系尋找新的方向，這種創新模式存在極大的不確定性，成敗的概率甚至高于成功的概率，所以顛覆式創新也不適合接入中臺能力，除非當顛覆式創新的業務模式已經成長為成熟業務。

二、業務中臺產品的兩個核心能力

1. 理解業務

對業務的理解力是業務中臺產品經理必備的能力之一，所有的產品決策、產品設計都依賴于對業務的理解，只有清晰的理解業務現狀和業務中的痛點，才能結合業務快速發展的需求去提供產品能力，通過中臺的能力去推動業務的健康、高速發展。

1）業務是什么

在筆者看來，業務會分為四個層級：商業模式、業務模式、業務架構、業務流程，業務流程是最表象的業務運轉邏輯，最底層的則是商業模式，也就是能支持這個業務能長期運行的“第一性原理”。

①商業模式

簡單來說，商業模式就是一家公司如何賺錢？以盈利為目的而搭建起來的公司內部、公司與外部用戶、供應商、渠道等主體之間建立的連接關系，并能基于這種連接關系持續運轉的系統機制。

公式化的表達，可以理解為商業模式是通過為X用戶提供Y服務，賺取Z收入。以京東商城的B2C業務為例，京東商城通過為消費者提供官方商品的售賣服務，賺取售賣價格與從供應鏈渠道采購價格之間的差價收益。

②業務模式

業務模式是針對商業模式的業務實現形式，還以上面提到的京東B2C業務為例，為了滿足向消費者售賣官方商品獲取差價利潤收益的商業模式，京東就需要有供應鏈采購、商品維護、商品促銷定價等一系列的業務模式搭建。

③業務架構

業務架構指通過組織架構，業務系統模塊的規劃，完成對上層業務模式的支持，下圖是從業務視角進行的業務模塊的劃分示意，并非真實的京東內部業務架構體系。

根據公司的業務線、組織架構等的不同，業務架構的規劃也各有不同，對于多業務線且希望打造業務中臺的組織來說，會根據業務形態，將可復用、抽象的能力統一化，形成共享服務能力提供給不同業務線進行業務的調用。

④業務流程

業務流程即為滿足某個業務場景的需求，各個業務系統之間是如何交互的，通常會有單一業務系統內部的業務流程和多個系統之間的交互業務流程兩大類。

舉個用戶購買產品到下單發貨的業務流程，其中會涉及多個業務模塊之間的業務交互，下圖業務流程僅為示意，不代表真實業務流程

2）如何算理解業務？

不管是一個剛做業務中臺的產品新人還是一個產品老兵，在工作中都需要不斷的問自己三個問題：業務現狀是什么？當前業務合理么？業務還能再優化么？

業務現狀其實就是上文提到的商業模式、業務模式、業務架構和業務流程是什么？業務合不合理要去看業務的目標用戶（C端用戶/B端用戶）的訴求是不是被滿足了，是不是被很好的滿足了。業務優化是結合業務中臺的特點，對現有業務進行通用性、拓展性的優化。

當然，對于產品新人或者初入一個新業務的產品來說，對業務合理性和業務優化方案的把控會有所欠缺，需要通過不斷的產品、業務實踐去提升對業務認知和理解，之后才能對業務合理性進行可觀的評價以及提出業務優化的合理方案。

3）提升業務理解力的方法

如何快速從0-1理解業務，這里推薦兩個方法：結構&還原、類比。

先來說解構和還原，簡單來說就是挖掘業務的本質，只有理解了本質才能理解圍繞本質去做的各種解決方案，這里推薦古希臘哲學家亞里士多德提出的第一性原理理論，亞里士多德提出每個系統中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除。

這個理論在今天被大眾廣泛認知的典型案例就是有“鋼鐵俠”之稱的埃隆馬斯克，馬斯克對新能源電動汽車行業進行第一性原理的拆解后，將影響新能源汽車產業成本最關鍵的電池成本降到盡可能的低，從購買成品電池到通過市場購買組成電池的最基本原材料后自己組裝成電池同時優化電池的使用效率，提高了新能源汽車電池使用效率也最大化降低了電池的成本，讓特斯拉變成“人人”都買的起的新能源汽車，當然馬斯克踐行第一性原理的案例遍布他的所有創業項目當中包括spaceX、Hyperloop。

上面提到的解構和還原是幫助你理解業務本質的方法，而類比則是幫你理解業務為什么是現狀并思考是不是合理，一個業務能運轉起來一定是有存在的意義的，如何理解為什么這樣，可以通過類比的方式進行理解。

任何一門互聯網生意都脫胎于互聯網誕生之前的線下生意，互聯網的出現除了改變了生產效率之外還在一定程度上改變了生意的形式，但是無論是生產效率的提升還是交易模式的創新都是基于原有線下模式的發展與變革。所以在理解一門互聯網生意的時候，可以去類比一下在互聯網出現之前，要完成這樣一個交易在線下是如何交互的，基于原有線下的業務模式，再去看互聯網是如何改變這么生意的，是不是向著效率提升和模式創新的方向在發展。

除此之外，還可以和互聯網其他產品之間做橫向的類比，其他產品不單單是同行業的競品，也可能是同商業模式下的其他參與者。以共享經濟為例，無論是共享出行、還是共享住宿其背后都是基于閑置資源的再利用去帶來商業的變革，那么只要在這個賽道之上，都可以進行相互的學習與借鑒，幫助你更快、更好的理解業務。

業務的理解力是做業務中臺產品的必備能力之一，任何一門業務都不復雜，只要有充分的時間都能對業務有深刻的了解，但是如果你想對業務有深刻的認知，還需要擁有主動思考為什么的驅動力，看行業、看生態，能主動對業務提出自己的觀點和看法。

2. 定義服務

1）服務形式

中臺產品的服務形式大體上分為兩個方向，一個是提供工具類或平臺類產品，給到內部業務團隊使用，實現特定業務場景下的業務。例如客服平臺，通過提供客服操作平臺，讓不同業務線的服務團隊可以通過客服平臺處理用戶的問題。那么這個客服操作平臺就要具備對于不同業務線的業務的理解，在操作平臺有針對性的提供客服業務查詢、處理的能力。

另外一種是對于中臺與前臺、中臺與中臺系統模塊之間的業務實現，這種業務交互通常通過API接口的形式，基于某個特定的業務場景，將需要的業務數據在不同系統之間進行交互以完成特定的業務閉環。以京東實體商品購買為例，用戶提交訂單支付成功之后，那么這個訂單就會通過交易系統將訂單信息傳遞到倉儲模塊進行庫存的使用、快遞配送等流程以實現將物品在規定時間內送達到用戶手上的目標。

2）如何定義服務

對于工具產品或平臺產品來說，和前端用戶產品的職能有些類似，都是面向用戶提供能力，但是這里的用戶不是我們通常意義上的C端用戶，而是B端用戶，主要是公司、團隊內部的用戶，這個用戶可能是業務團隊也可能是服

務團隊等等。

和用戶端產品一樣，在定義如何提供服務或者說如何設計產品環節，都要考慮用戶角色、流程、功能劃分，然后形成整體的產品原型進行設計、開發落地。（這些有成熟的方法論，就不在本文進行詳述了）

和用戶產品不一樣的是，對于中臺產品來說，要理解所提供的服務面對的業務團隊以及背后需要實現的業務流程，這個工具可能是幫助業務團隊完成整個業務流程閉環，也有可能作為其中一個或多個業務節點來提供業務支持。這就對中臺產品提出了更高的要求，要能清晰的認知自己提供服務在整體業務當中的定位和邊界，同時還要考慮多業務線場景下的服務適配及服務拓展。

接口服務相對來說更加抽象，它脫離了可操作的用戶界面及功能，更多是系統層面的數據交互。從技術視角來看，接口服務分為讀、寫兩大類，從數據操作視角來看，接口服務分為增、刪、改、查四大類。

接口分為服務的使用方和服務的提供方，使用方需要按照接口定義的入參進行傳入，接口接收到入參后通過接口內部定義的業務邏輯進行處理，根據處理結果，通過接口輸出業務處理結果（成功/失敗）及對應業務數據。

我們以用戶注冊為例，用戶在前端輸入手機號、密碼、驗證碼提交注冊，前端頁面會調用中臺會員模塊的會員注冊服務接口，入參會傳入手機號、密碼、驗證碼，接口接收到這些參數后，會做幾件事情（僅僅模擬一個最簡單的用戶注冊接口交互，實際業務邏輯遠復雜于事例）：

• 校驗參數是否正確，驗證碼和發送給用戶的驗證碼是否一致、手機號格式是否正確、密碼格式是否正確；
• 校驗當前會員數據庫中是否有該手機號注冊信息，如果有返回注冊失敗，沒有則繼續；3）將手機號、密碼寫入到會員數據庫當中，生成該用戶的一條注冊會員記錄；
• 接口返回注冊成功或注冊失敗及對應失敗原因；

上面這是一個簡單的接口層面調用事例，那么對于中臺產品來說，在設計接口業務邏輯過程中，無論是服務使用方還是服務提供方，都需要考慮幾個關鍵的問題：

• 接口調用失敗的異常場景如何處理？
• 接口調用超時拿不到預期的結果，如果降級保證接口使用方能繼續正常業務開展？
• 接口的使用場景，調用頻率及調用峰值（QPS/TPS）能否支持？

這里舉一個簡單的案例來說一說對于接口調用異常的設計策略：還是以電商網站為例，用戶下單購買一個實體物品，使用微信支付以及部分積分抵現，那么在提交訂單時，中臺交易模塊要與支付系統和會員積分系統進行交互，在這個環節如果調用支付系統異?；蛘{用接口超時，需要終止當前交易流程并且要求用戶重新預定；但是如果調用會員積分系統接口超時，其實可以降級允許用戶成單，后續異步扣除用戶的會員積分，即使扣除失敗，積分所帶來的交易成本遠比用戶預定失敗后流失要低的多。

在設計接口交互異常處理邏輯時，不是單純以某一個原則進行設計，而是要根據實際的業務場景，以及你所設計的邏輯背后帶來的業務影響、收益有非常密切的關系。在產品設計環節，多想想業務本身，最終方案才可能對用戶、對公司更有利。

3）服務與功能的區別

通常我們所說的產品經理大部分都是功能產品經理，功能即為了幫助用戶完成某一個需求而實現的解決方案，還以電商類平臺為例，電商平臺的客服團隊為了能幫助下單購買了商品的用戶解答問題，就需要在用戶來電進線后可以看到用戶購買商品的訂單信息，給客服提供這個查詢訂單信息頁面就是一個功能。

那么什么是服務呢？服務本質還是功能，只是相對于功能有了通用性、拓展性能力，上面提到的電商平臺如果是阿里巴巴，對應的客服查詢信息功能由阿里共享事業部的中臺服務團隊進行提供，就要同時考慮不同業務線如C2C的淘寶、B2C的天貓、B2B的1688等各種售后業務場景，結合各個場景可能存在的服務訴求，提供相對通用戶的服務頁面或訂單信息查詢能力，這樣能保證當有某一個業務線接入中臺客服能力的時候可以使用，避免過多的個性化開發。

所以服務更多是業務中臺產品經理需要考慮的問題，對于中臺產品來說，設計的每個功能都可能是通過服務的形式提供出去，那么如何讓功能相對靈活的適應個性化的業務場景就是產品經理日常工作中最需要思考的問題。

同時，服務還是可“進化”的，可以基于接入的業務進行自我能力的提升，不單單是提供服務，還能結合服務過程中所積累的業務經驗進行價值的沉淀，從被動服務到主動學習，讓服務不僅僅滿足業務需求，而且還可以提供超出預期的服務能力。

三、產品經理提升必備的軟能力

上面提到的如何定義服務、如何理解服務更多的是從產品經理業務能力、專業能力上的提升，這些都是成為一個優秀中臺產品經理必不可少的條件。

下面分享的這些關于產品經理軟能力的經驗，可以說是所有想在產品經理這條職業路線上不斷提升的同學都需要具備的。下面這些不僅僅是我自己在產品經理這條路上的實踐總結，也是在過去一段時間觀察初級產品經理的工作過程中的一些反思和思考。

如果你想在產品的這條專業路線上不斷提升，向更高階產品經理去努力，那么建議可以結合下面提到的這些軟能力復盤一下，哪些是自己目前所具備的，哪些是要在接下來去提升的。

1. 主觀能動性

1）學習力

如何定義學習以及如何學習，在互聯網上已經有很多成熟的方法論進行介紹了，在這里我想表達的是，你現在的學習方法是否達到的了“學習”的效果。簡單來聊一聊表象學習和深層學習，表象學習指通過學習你了解了現狀是什么，而深層學習指通過表象的理解，能思考明白為什么表象是這樣，表象是否可以優化，之所有沒有被優化是因為哪些因素導致的。

我們說深層學習，更多的是結合思考、經驗的學習，能夠不局限在對于表象的認知，而是能夠基于表象了解表象背后的因果。

這里分享一個可以提升學習效果的方法，在克里斯坦森教授的破壞式創新理論中，在針對任何一個商業現象的觀察和分析時都會提出三個問題：這個商業模式為什么產生？（背后解決的本質問題是什么）這個商業模式合理么？（現狀背后是否還有需求沒有滿足）這個商業模式可以再優化么？（找到優化的方向，或許就是顛覆式創新的突破口）

我們在學習任何一個“知識”的過程中也可以不斷問自己這三個問題，現狀是什么，現狀合理么，現狀還能更好么；結合這三個問題進行解答，在提問回答的過程中，你就會真的學會“知識”而不只是學“知識”。

2）執行力

聊執行力之前，先來舉個例子：假設你正在通過12306購買一張出行的火車票，在選好車次后點擊預定時，發現錢支付了，但是頁面遲遲不會告訴你是否購買成功，你的心理狀態是什么樣的？

在筆者上學期間，讀過一本計算機專業非常經典的書籍《算法導論》（當然，這本書筆者沒有讀的很深，就像每一個號稱要好好背單詞的孩子一直停留在詞匯書的abandon一樣），但是這本書序言中關于算法的定義我記憶尤深：算法=輸入+處理邏輯+輸出。計算機、程序、算法在數字世界甚至影響現實世界的過程中，都是通過輸出一個明確的結果來讓這個世界可以更好的運轉下去。

相信大家應該能理解我想表達什么了，執行力就像通過外部因素或內部因素給你自己輸入了一個“任務”，這個任務需要你完成后將這個任務的完成結果“輸出”給自己或者給你任務的人。

那么對于一個人的執行力評價，就取決于“任務結果”輸出的準確性和時效性，所以對于提升執行力來說，有兩個關鍵因素：

• 對于索要執行任務的理解，這就包含你所執行任務的內容以及這件事的緊迫程度，需要在什么時間內完成（簡單來說，定義一個事情的緊迫程度可以使用重要-緊急四象限方法來定義）。時效性在執行力的評價里尤其關鍵，即使執行的效果不理想也要通過及時反饋的方式告訴別人不是不執行而是執行過程中遇到的問題需要更長的時間或者外部的幫助。如果因為不會做或者不愿意做而遲遲不反饋，那么最終只會給人留下執行力差的印象。
• 從被動執行變為主動執行，這其實是執行的進階模式，即在執行之前問問自己，為什么要執行這個事情，按照既定的執行方案是最優的么？如果不是，如何才是最優？是不是可以按照最優方案去實現？從一個單純的被動執行者，轉變成一個經過思考和決策后的主動執行者，對于完成任務或者自我提升都有更大的幫助和價值。

2. 共情/同理心

共情或同理心，簡單來說就是換位思考，這是一個說起來簡單但做起來很難的事情。無論在需求溝通過程中、還是在產品設計/規劃過程中，共情都尤為重要。

以需求溝通為例，對于中臺或者后臺產品來說，需求提出方往往是公司內部的成員，這不像用戶產品經理那有面對的用戶需求都是“虛無縹緲的”，內部成員的需求都是基于某一個業務場景需要解決或需要提升解決效率的問題。在這種需求溝通的過程中，產品經理不應該面對“用戶”提出的需求時，不應該局限在產品的主觀思路上去評估一個需求，而是應該站在真實的用戶視角去評估，為什么用戶會提出這樣一個流程或者一個功能，讓自己處于用戶的環境中去思考這個需求要不要做。

當然，共情并不代表要滿足用戶的所有需求，有一定工作經驗的產品同學都知道，業務團隊提出的需求不一定都是合理的，這其中有真需求也有偽需求，在評估需求的過程中也要保留產品經理的思辨能力，不僅僅要能站在用戶的視角去思考這個問題如何解決，還要去思考為什么這個問題會出現，也許找到問題出現背后的原因并解決掉，用戶的需求就不存在了。

以售后服務團隊的一個需求溝通案例來講一下，如何通過產品的思辨能力去溝通需求、評估需求。

服務團隊提了一個需求：用戶在購買了某個產品后會發現自己額外購買了一個自己不需要的附加產品，用戶在來電要求取消掉這個附加產品時，客服團隊操作流程復雜影響問題處理效率，希望產品經理能做一個一鍵取消指定產品的功能，提升客服針對此類問題的處理效率。如果是一個初級產品經理，可能就會和客服團隊溝通，將這個功能加在哪個頁面的哪個位置可以最大化提升客服處理效率。但是對于有一定經驗的產品經理來說在接到這個需求后就會去想，為什么用戶會遇到這個問題，是頁面幫助用戶默認勾選了附加產品，還是系統bug導致用戶沒有勾選但是還是替用戶勾選了，然后基于反饋的badcase進一步排查，最終發現是系統問題導致，解決后客服團隊的需求也就不再是需求了。（本案例純屬虛構，如有雷同純屬巧合）

3. 結構化思維

結構化思維能力主要體現在邏輯能力和表達能力，在日常工作當中常常會發現產品新人或者初級產品必犯的一個問題：需求講不明白，解決方案沒有層次性，這其實都可以歸結為結構化思維能力有待提升上。這里簡單分享SCQA模型的使用方法，快速提升結構化表達能力。

SCQA模型：其中S指情景/背景，首先引入大家熟悉的情景事實；C指沖突，即實際情況與我們期望實現訴求之間的矛盾；Q指疑問，面對沖突，要解決什么問題；A指回答/解決方案，即如何解決問題。

在我們日常表達過程中，往往會只表達A而忽略了前面的SQC，這就會讓接收者無法理解或不好理解，下面舉一個電商平臺提升用戶支付轉化率的例子：

• S（背景）：用戶通過某電商平臺下單購物，發現下單后存在大量不支付訂單
• C（沖突）：不支付的訂單最終會取消，既消耗庫存使用又降低平臺收益轉化
• Q（問題）：找到用戶不支付的原因，通過激勵策略提升支付轉化率
• A（解決方案）：解決方案分兩個方向，一個方向是通過用戶行為、路徑分析，進一步挖掘用戶不支付原因；另一個方向是通過頁面交互或提醒機制引導用戶支付，如待支付頁面通過倒計時及文案提醒增加支付緊迫感，通過短信提醒用戶支付，通過限時立減紅包引導用戶繼續支付等等。

介紹結構化表達的相關書籍有很多，其中《金字塔原理》是其中的經典之作，有需要的同學可以進一步學習。

4. 復盤

復盤一次源于圍棋術語，指對局完畢后，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中招法的優劣與得失關鍵。后來演化到美軍軍事行動后的AAR（After Action Review），在每一次軍事行動之后都會總結行動結果與目標之間的達成效果，在下一次行動中更好的完成目標。

通用化的復盤方法分四個步驟：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。

• 回顧目標：做這個事情的目的是什么？期望達成的目標或者里程碑是什么？
• 評估結果：基于實現效果與目標進行對比，評估是否達成或達成了多少
• 分析原因：基于目標與達成之間的差異，找到原因，這其中既包含成功的原因也包含失敗的原因
• 總結規律：對于成功的經驗，更好的延續下去；對于失敗的原因，找到解決方案，在下一次的行動中避免

在復盤過程中，要保證求真：實事求是；求實：內容和原因；求學：改進與提升；求內：反思與自我剖析；求道：找本質和規律；

復盤的價值在于對做過事情的思考，并能基于思考為下一步行動作出指導。把失敗轉化成財富，把成功轉化成能力。

5. 系統思維

系統思維是一種邏輯抽象能力，簡單來說就是對事情全面思考，不只是就事論事，而是是把想要達到的結果、實現該結果的過程、過程優化以及對未來的影響等一系列問題作為一個整體系統進行研究。

從業務中臺產品的視角去看待系統思維主要有兩個方面

• 基于對業務、角色、系統模塊的理解，將業務全流程形成系統化架構，刻畫在大腦中和日常工作實踐中
• 在做需求、規劃過程中，能基于對系統的理解去定義合理性

先說第一個方面，永遠不要將自己局限在自己所負責的那部分工作中，就像那句不想當將軍的士兵不是一個好士兵。站位高一層甚至多層，這樣你才能具備更高的視角以便于向更高能力的職位提升。對于偏向業務的產品來說，對于業務全局性的把握，可以讓你hold住任何一個業務需求（基于業務線的跨團隊大需求也不在話下），不管你是不是需求的主導者，你都能提出建設性的意見來提升這個需求最終實現效果。

第二個方面是對于業務合理性的理解，對于業務中臺來說，很多業務都是涉及多個業務系統模塊交互的。在系統設計領域一直遵循著高內聚、低耦合的設計思想。這指的就是在系統內部盡可能的高內聚，避免業務邏輯的分散；涉及系統間交互的，盡可能低耦合、保持業務交互的邊界清晰。在涉及跨團隊業務需求的溝通過程中，站在系統角度去思考這個功能或者這個流程需要哪個業務模塊實現更合理，才能提出讓人信服的意見，避免系統模塊之間的無意義撕逼。

業務中臺產品經理是基于業務+產品兩條專業路線的集合，在業務領域和產品領域都要做到足夠精、專，才能在中臺產品這條專業路線上走的更遠。同時產品經理的綜合能力又是任何一個領域的產品經理都需要掌握或具備的，產品路很長，不斷做、不斷錯、不斷改，誰足夠快誰走的遠。

#專欄作家#

記小憶，公眾號：PM龍門陣，人人都是產品經理專欄作家，OTA中后臺產品經理。

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題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議