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榮耀標識產品經理如何對抗瓶頸期？
編輯導語：作為一名產品經理，工作到一定程度，所接收的信息不同，就會遇到一定的瓶頸期。面對瓶頸期，你是否無所適從，不知道如何是好？作者從工作中的明暗線，為你支招，我們一起來看看吧。
最近一段時間，比較密集的接觸了一些集團里幾個創(chuàng)新孵化線的產品，與幾位產品Owner交流思路，同時也對勾起了自己對于過往親自經歷和旁觀的一些創(chuàng)業(yè)、公司內部孵化創(chuàng)新產品的復盤思考。
在復盤過程中我發(fā)現(xiàn)了一個比較有共性并且在交流中也被高頻提起的詞匯「明線」和「暗線」。
一、明線與暗線
「明線」顧名思義，就是擺在明面上用作立項、制定目標來使用，往往和公司當下最急切的需求、公司近半年or一年的核心戰(zhàn)略強相關。
從項目維度上來說，「明線」的落地一般會被相對較為輕易和迅速的拆解為目標、路徑、資源，最終產生的價值收益是幾個相對單一維度的衡量指標。
通過「明線」來立項上線后的項目，都需要給到預期的價值收益，暫且稱之為「明線價值」?！该骶€價值」是相對比較容易思考和接觸到的，時時被提起、與公司部門的KPI或是OKR強綁定。
寫到這里，相信有一些項目經歷的同學們會發(fā)現(xiàn)，大部分項目基本都會通過「明線」來落地。
然而，一般來說，大公司的孵化創(chuàng)新項目中有部分項目會存在明、暗兩條線。
「暗線」指的是Owner在立項的背后鮮為人知的規(guī)劃，在日常的溝通中很少被提起、也很難在KPIOKR中體現(xiàn)、短期也不會對項目的明線價值有瓶頸性質的影響。
為何稱之為暗線？因為如果公開，可能會有負面影響：暗線往往是長期的，很難拿到短期的落地價值；然而無論是企業(yè)、組織還是個人都很難對抗延遲滿足、很難對抗因創(chuàng)新探索而短期0產出的不安全感、很難真真正意義上開始做那些重要不緊急的事。
從項目維度上來說，「暗線價值」是內在價值、超前價值；明確「暗線價值」需要判斷力，其本質是認知能力，Owner必須擁有在核心點位上覆蓋全業(yè)務的認知體系，才能做出相對正確的長周期判斷和決策。
「暗線價值」的組成一般是相對不明顯的「明線價值」加入較長時間維度的思考。
暗線價值=（明線價值1+明線價值2+…）x 時間。
一般來說，對于當下時刻、當下市場、當下業(yè)務很可能是重要但不緊急，但對于未來一段時間（三五年）刻度上可能會變得相對緊急。
在Owner的意識中，明線的意義是保持業(yè)務正常、加速運轉，從而支撐暗線的發(fā)展，通過不斷完善對業(yè)務各方面的認知體系做長周期的判斷決策，從而拿到代際化的暗線價值。
比如上周與一位行業(yè)大牛交流，他的項目明線價值很明顯就是在K12互聯(lián)網班課類型業(yè)務中，通過識別知識掌握程度較低的學生，對其進行相對個性化的學習內容+學習服務補足，課次維度的拉升學習效果到及格，以求能夠對「降低課后退」「提升續(xù)報留存」產生貢獻。
如果以這位老師的學術背景、行業(yè)視野、授課經驗、理論支撐、職業(yè)影響力、科研背景來看，項目如果只有這部分價值真的就大材小用了。
然而隨著交流的深入，當我了解到一個以十年為周期的、芯片級別的、幾乎能夠改變全教育行業(yè)的暗線逐漸浮出水面時，我才發(fā)現(xiàn)剛剛我們聊到的這條明線真真兒的只是冰山一角中的一粒小冰渣兒。
二、工作中的明線與暗線
「明線」與「暗線」不只是會體現(xiàn)在項目中，也在工作事項中很常見。
結合之前與幾位伙伴1 on 1過程中發(fā)現(xiàn)無論做哪個細分產品方向的伙伴、還是處于不同成長階段的伙伴都會遇到一個比較無奈的問題，就是經常時不時的就要處理一些「重復性工作」。
更有甚者這種「重復性工作」基本占用了伙伴70%-80%的精力，大家對這件事很苦惱，一方面覺得枯燥無味沒成長，一方面又要保證按時高質量的結果交付。
在這里其實大家就可以思考一下這項工作是否有其「暗線價值」？
舉個例子，我有位朋友在一段時間內需要連續(xù)做幾場大概50-300人不等規(guī)模的主題分享，實際上我也會被邀請去聽其中的一場分享。
在他的分享內容準備的差不多的時候，我就被拉去聽他試講了幾遍，提了一些從不同接受程度觀眾視角的一些體感問題，幫助他優(yōu)化內容。
面對一個你已經聽了至少3遍的分享，如果讓你再聽一遍，你怎么做？是不是和「如何應對重復性工作？」相當類似？
當我第一次聽的時候，我在學習、在吸收、在針對他的內容觀點做拆解。
當我第二三次聽得時候，我在同理心不同程度和訴求的聽眾，試圖給一些體感上的反饋和建議。
當我最后一次在正式場合聽得時候，由于內容和結構已經非常了解，我會更加關注他的演講技巧和臨場發(fā)揮。我發(fā)現(xiàn)了他對語氣的調配、對留白的時機、對互動的反應、對內容的靈活組織、由現(xiàn)場反饋而加入的背景擴展等等。
這些都不是排練時能夠被發(fā)現(xiàn)的，也不是每場分享的情況都趨同的，至于內容和結構在最后一場分享中，已經被我拋之腦后。這，就是暗線。
再比如，我很有幸能夠經歷在不同行業(yè)、組織、文化、產品類型下的0-1項目，然而當我再一次駕馭一個新的0-1時，我也會思考除了把產品做好以外，這么多0-1的經驗到底是否有暗線價值能夠被我挖掘呢？
答案肯定是有的。雖然不同的0-1項目變量很多且一定不同，但仍然有方法論可言，只是你是否有提煉方法論的意識和愿力。
一次次主動或被動的復盤、一次次目標的達成或失敗、一次次看似的不可抗力使得路徑偏移又扶正、一次次極度自信與極度自卑之間的反復切換。
這些都匯聚成一條一條的方法論，逐漸形成所謂的框架認知。
認知提升必經循環(huán)是「輸入->反思->輸出->實踐->輸入->反思->……
那么在新的0-1到來之時，通過多次實踐而得出的方法論是否可以在其他伙伴身上得到驗證？每一位伙伴都可以依循這套框架來復制-1的成功經歷？
如果不可以，那問題出在哪？方法論需要怎樣的迭代？
如果可以，那放在更多伙伴0-1的機會上再次沉淀和迭代。這，就是暗線。
三、管理中的明線與暗線
聊完項目說完工作，最后來嘮嘮管理。
在管理上，暗線也是尤為重要的。
正巧上周看到一份周報里寫到準備將自己團隊打造成一個「學習型組織」，這件事是我曾經做過的事，曾經成功也失敗過的事，也是一直持續(xù)想要做的事。
那么，是不是有個定期分享機制就好了？每周或者雙周，大家拉在一起，分享一下反思、見聞、趣事、讀書筆記啥的每人輪流排個課表，誰也跑不了，這就算是「學習型組織」了嗎？
答案是否定的，這樣只會讓組織者尷尬、參與者頭疼。
很久之前我關注了一位產品經理-純銀，他曾經在他的團隊里推行這樣一個機制：每周會組織一個10人制的專業(yè)內容分享活動，連續(xù)為期三個月，純銀自己都會準備幾次重量級的深度思考分享，想聽分享內容的同學必須報名入會，并且準備分享內容。
然而這種用高勢能來反哺牽引學習型組織的項目，最終也宣告了失敗。
其實在我看來，打造學習型組織也需要分為明線和暗線。
定期分享機制是明線，是必須要落地的，是能夠體現(xiàn)短期價值的，但有一個前提：這個組織里當下能夠有相對持續(xù)愿力分享的人占一半以上。
很多伙伴都忽略了這個前提，這種分享愿力從不源于機制的規(guī)約，物質、績效上獎懲的牽引，更多是基于這個人自身的認知達到了，并且有總結和分享習慣的影子出現(xiàn)，如果想打造學習型組織，那么上面這兩點需要你持續(xù)的關注和激發(fā)。
分享機制是打造學習型組織的明線。那，暗線是什么？
暗線有兩條，一條是日常工作中捕捉我剛說到的這類伙伴、培養(yǎng)和鞏固這種特質在伙伴工作中的閃光點，根據(jù)每個人的認知程度，日積月累的激發(fā)他自己的反思和認知升級，從心底認為這件事是重要的并愿意往前走一小步，逐步形成自我能夠感知到的正反饋。
比如說：每周寫個反思、形成復盤的習慣、主動就更多的輸入進行思考和交流等等。
另一條暗線是分享行為。其實分享這件事，最受益的是分享者本人，然而在組織中，這種主動分享形式會有一定程度上的牽引作用，也是某種意義上對認知的激發(fā)和喚醒，所以說，分享內容并不重要，只要有伙伴在持續(xù)做「分享」這個動作就夠了；
四、總結
在創(chuàng)新項目中，如果你能夠擁有「暗線」思維，加之長周期的判斷決策能力，是有機會給你帶來新的認知以及可能存在的代際化優(yōu)勢。
在日常工作中，如果你能夠擁有「暗線」思維，你會主動找到興趣、逐步學會為自己提煉出更多價值，從而幫助更多伙伴來提煉價值，實現(xiàn)工作技能的躍遷。
在團隊管理上，如果你能夠擁有「暗線」思維，這會幫助你更加了解人性、了解動力、了解管理，從而把自己和團隊的價值發(fā)揮的更大。
人成長標志之一就是真正愿意且真正有能力開始做重要的事情。
重要的事情在生活中的占比逐漸增加這意味著：你能夠意識到 那些事情是更重要的，同時，你有足夠的心力來支撐你的延遲滿足。
在生活中，如果你能夠為更多重要而不緊急的事情找到「暗線價值」，幫助你更自洽的順利的去做更重要的事，相信你將會得到完全不一樣的收獲。
作者：Mr.cat，微信公眾號：貓爺漫談
本文由 @Mr.cat 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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