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榮耀標識項目經理在組建團隊時怎么避免給自己挖坑？
編輯導語：如何搭建一個有效的團隊？這需要管理者首先明確團隊的定義，以及團隊的組成要素，如此，管理者才可以更好地從0開始選人用人、搭建一個定位明確的團隊。本篇文章里，作者總結了項目經理在組建團隊時的注意事項，一起來看一下。
怎么從0組建團隊？這是一個好問題！
一個新晉領導，一般是三個來源。第一，空降。第二，晉升。第三，新設立。
但無論是哪種情況，你的成功都是基于團隊的成功，所以團隊的組成至關重要。
一支團隊，能夠做到人員結構合理、戰斗力強、團隊融洽，項目成功也就具備了先決條件。
對于一個管理者來說，搭建團隊班子，組建項目團隊是在項目開始階段最重要的事情之一。
那要怎么樣組建一個有效的團隊呢？
首先要認識到什么是真正的團隊，其次明確團隊的組成要素，最后給大家分享如何開始落實團隊。
一、什么是真正的團隊？
很多人做事情習慣一接手就開干，包括組建自己團隊?？傁矚g說邊做邊調整，不合適再淘汰。
會這樣想很正常，因為還沒有認識到組建團隊的重要性，而認識不到重要性的原因往往是不知道這件事真正的魅力。并沒有理解什么樣的團隊是真正的團隊？真正意義上的團隊可以創造的價值是驚人的！
其實這也沒錯，但無形中會增加很多沒必要的成本，我們應該做的是在團隊搭建初期就做好人員的配置。
組建團隊這件事，說起來簡單，做起來難。凡事和“人”有關的事，都沒那么簡單。
我們先來定義一下，什么是真正的團隊？
一群人是一個團隊嗎？只是一群人而已，它的英文名是group，而團隊，是team。
在一起的人不一定是團隊，不在一起的人未必不是團隊。
團隊的效用難道不就是做出1+1>2的效果。
「團隊協作」最令人熱血沸騰的無疑是在運動精神的體現，最近的東京奧運會頻上熱搜，因為我們都在關注這件事情，而且運動員本身的配合和團隊，就令人興奮不已，總是輕而易舉就能觸碰到你的燃點。
就拿球隊來說，球員的個人能力往往不是最重要的，重要的是配合的默契程度以及對彼此風格和動作的了解。
如果在實際工作中，我們的團隊可以鍛煉成這樣，還擔心拿不到“金牌”嗎？
在日常工作中，我們也能看到有些人作為個體異常優秀，但在團隊中又顯得那么格格不入。
而這里就是領導者可以下手的地方，找到那個神奇的組合，融合了能量、創造力、熱情、決心、成熟、默契以及擁有技能和經驗的組合。
一切到位以后，你的團隊做任何事，都會像我們的奧運健兒一樣，讓人振奮。
二、組建一個團隊的基本要素？
一個團隊的基本組成要素是什么呢？一群人+角色明確+相互依賴=真正的團隊。
1. 一群人
要明確，我們組團隊的目的肯定做的是一個人干不了的事，所以要有團隊，至少你得有一群人。而這一群人怎么挑，后面我會再細說。
2. 角色清晰，分工明確
一群人總不能都干同一件事，那和一個人多干幾天有啥區別？所以團隊成員的角色、職責都需要明確，大家知道自己在團隊中能做、要做什么，團隊中有誰，沒有誰。
3. 相互信任，共同擔責
這個團隊組建成功與否的關鍵。為了共同的目標，相互信任，相互依賴，互相協作，共同擔責。
人、分工、凝聚力都搞定了，這個團隊就算是成了。
但往往我們在的團隊或多或少會出現一些糟糕的結果，和團隊成員本身的能力和素質關系并不大，而是因為這期間的流程沒做好。
相信大家經常遇到，同事給你發了個協同審批，你沒來得及看，而造成延誤。你會責怪他沒提醒你，而他也認為我審批都發了，你看不看事你都事。
這就是典型的沒有形成合力的場景。這樣的團隊在一起，只能說是一群人，而稱不上真正的團隊。
做個小結：一個真正合格的團隊，首先由一群人組成，他們各司其職分工明確，但又互相依賴，共同協作，為了同一個目標努力和承擔，而這個結果也可以被科學的量化，共同去做只有團隊才能做到的事。
少一個，都算不上是真正的團隊。所以說一群人在一起不一定是團隊，不在一起也不一定不是團隊。
三、創建團隊的流程
在知道什么才是一個真正的團隊以后，應該如何選人用人，組建一個同頻的團隊呢？
1. 確定目標&定位
我在《卓有成效的團隊管理》這本書里有看到關于創建團隊的形容：
創建一個團隊的目的，是完成一個只能由團隊才能完成的任務。因此，第一步就是明確任務，然后確定完成該任務所需的技能。
如果在一開始沒有做好定位和建設，項目成功的可能性會變得很低。
可是事實上，在我的學員或是身邊的朋友里，很少有人按照這樣的準則來建立團隊。
2. 人員招募
一個團隊是人越多越好嗎？
是精英越多越好嗎？
我的答案是“NO”。
前面說過了，要組建團隊的前提是你要想清楚你要的是什么樣的人，根據定下的需求去招人，但往往我們都找不到10分滿足要求的人，能達到5分就很好了。
而這些人的組合，重點是合適。
合適是指差異化的取長補短，差異化團隊比同質化團隊更容易創新。
如果你的團隊是由一批才華出眾但意氣用事的個人主義者組成，那很可能這個團隊就失敗了，每天的狀態都是在激烈的討論，誰也不服誰。
在之前的文章里我就提到過，一個好的領導者，必然是一名優秀的“端水大師”，善于平衡，團隊組建也是如此。
優秀的不一定是最好的，合適的往往是最好的。
3. 篩選&演練
這個部分的內容呢，我覺得主要做好2個動作。一個是選人，還有一個是演練。
選人比較好理解，放在下一段講。什么是演練呢？
1）演練
演練就是在你的腦子要生成某個場景，你想要的人，他在這個場景中做什么事。
現在可以來試一下，試著想象一個畫面：
1）程序員，工作場景：敲代碼。
2）做社交類APP的程序員，工作場景：敲代碼，使用多種社交軟件。
在這個場景里，“使用測評多種社交軟件”這一點并不是所有人會去做的，很多人寧愿你說啥我干啥，加班也沒關系，錯了再改，自己就不愛社交，還玩社交APP？
3）做的產品可以得到用戶的喜歡。工作場景：用戶需求分析、沖浪、敲代碼。
這個場景有了，你會知道你需要的人要有用戶思維、思維活躍。
所以，把工作的畫面場景設想出來，對擔當者的要求就又進了一步。
以上，是演練的部分，可以讓你對人選有更清晰的判斷，親測好用。
2）選人
我們經常犯的一個錯誤就是：花10%的精力在招募面試，而花80%精力在日后修正你選擇的錯誤。
那如何提升我們在面試看人的準確性，更重要的是確保：
- 招進來的人是合格的。
- 招進來的人是可以留得下的。
我們選人的目的是要找到和自己同頻的伙伴，一起共進退，所以我在選人的時候：
首先看一個人的價值觀，也就是看三觀是否一致。
其次，看性格和能力。這個人應該是學習能力很強的人，因為在VUCA的時代，一個人的能力比昨天的經驗更重要。
最后，才會是這個人的技能。
4. 用人、識人
分享德魯克的用人5問，試著去用用看：
1）此前哪方面的工作他確實做得很好？
陌生招聘時，要從他過去的工作中找出他的優勢，通過問的方式，把他過去的表現重現出來。這就是基于行為的面試，用行為面試法，會問到應聘者：遇到過去哪些問題你會怎么處理，從此來印證應聘者的某些長處和優勢。
2）這些出色表現所展現出的能力是什么？才干是什么？你哪方面做得好，是通過什么支撐？
3）哪方面的新工作他可能做得更好？當一個人才干和能力是相同的，那他的能力能否支撐他勝任新的工作嗎？
4）為了發揮他的長處，他還應該再學習或獲得那些的知識、技能？這都是可習得的部分，為了讓他在新的任務上有所發揮，他還需要在知識和技能方面有哪些補充性學習？
5）這些需要重新學習的知識有可學習的途徑嗎？他能學會嗎？這幾個答案如果都能確認下來，那你的考慮就會比較完善。
德魯克就是通過這五個問題，把選人、用人的核心問題給想清楚了。
作者：老原；公眾號：項目經理老原
本文由 @PM研究社 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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