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編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品經(jīng)理每天要面對各種需求，這些需求有的是必須要做的，有的是沒必要做的，有的是立刻就要做的。往往看上去需求很多，但是根據(jù)需求分類下來，能做的并不多。本文作者對此進行了分析，與你分享。

產(chǎn)品經(jīng)理每天面對形形色色的需求，光是已經(jīng)排期的需求就有一大溜，沒有排期的更是一個個嗷嗷叫，人人都覺得自己提的需求最重要，希望產(chǎn)品經(jīng)理必須立刻、馬上把需求給辦了。

但開發(fā)資源永遠有限，程序猿們還總懟產(chǎn)品經(jīng)理“你的需求能不能靠譜點？你說說哪個需求是有價值的？”

就這樣，產(chǎn)品經(jīng)理在被需求和開發(fā)的前后夾擊中，愁煞自己，藍瘦香菇成胖子、凸子、病瓜子。

那到底哪些需求該做？為什么是這幾個需求從需求的汪洋大海中脫穎而出，成為需求的勝利者。這是產(chǎn)品經(jīng)理要回答的重要問題，也就是“什么是該做的”。

有人說客戶需要就做，有人說老板要的就做，還有人說“產(chǎn)品經(jīng)理說什么沒用，技術(shù)決定做不做”。

漁歌認為剔除公司內(nèi)部組織陣型、團隊因素外，任何產(chǎn)品，都要回歸到客戶價值（能做）&公司價值（要做）&技術(shù)可實現(xiàn)（可做）上。這三者任一條件不符合，產(chǎn)品都無法可持續(xù)發(fā)展。

所以，往往看上去需求很多，但實際上能勝出（符合三者交集）的并不多。如下圖：

能做：用戶的痛永遠是產(chǎn)品的根源，沒有用戶需求，就是YY，就是耍流氓。所以，用戶價值足夠清晰、有規(guī)模、有延展性，就能做。

要做：符合公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，才會對公司產(chǎn)生價值。符合公司戰(zhàn)略的事，也才能獲得公司資源。再往下一層，至少要有部門價值，不然老板們?yōu)樯兑o資源做？產(chǎn)品經(jīng)理想做，但不在公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，或者部門領(lǐng)導(dǎo)不想做，都會苦死產(chǎn)品經(jīng)理。

可做：技術(shù)是產(chǎn)品實現(xiàn)的保證。如果技術(shù)實現(xiàn)上天馬行空、難度大、投入大，需求動起來也很困難。當然技術(shù)日新月異，技術(shù)成為障礙的情況越來越少。但現(xiàn)實中，往往大家都想要小投入大產(chǎn)出，所以技術(shù)也往往是一個卡點。

一、案例1

客戶需求合理（能做），但公司價值需論證（是否要做）

背景：某國際貿(mào)易網(wǎng)站，全球各地的買家在網(wǎng)站上給國內(nèi)的賣家下單。負責賣家業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理們正在調(diào)研賣家需求。

產(chǎn)品經(jīng)理們對需求的討論：

產(chǎn)品經(jīng)理A：國內(nèi)賣家要知道海外各國家的買家流量分布，比如美國買家占比多少，印度買家占比多少？因為賣家在每個國家的銷售策略不一樣，比如有的產(chǎn)品主要銷售到美國，有的產(chǎn)品主銷歐洲，不同區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的要求也有差異，即使同一個產(chǎn)品，在美國、歐洲的產(chǎn)品名稱、銷售淡旺季、市場標準也不同。國內(nèi)賣家知道這些海外買家的國家分布后，可以針對性營銷。

產(chǎn)品經(jīng)理B：從客戶需求上看是合理的，也是我們能做的，可以更好的讓賣家分區(qū)域、分時間精準營銷。

產(chǎn)品經(jīng)理A：是的，那我們做吧。

產(chǎn)品經(jīng)理B：但我們的流量中，國內(nèi)流量也有一些，國內(nèi)賣家們看到后可能會反彈，會質(zhì)疑我們做國際業(yè)務(wù)的，但國內(nèi)流量不少，甚至可能會對公司整體品牌有影響，銷售也可能反彈，因為影響銷售業(yè)績。

產(chǎn)品經(jīng)理A：那怎么辦？不是說產(chǎn)品源于用戶需求嗎？現(xiàn)在明擺著用戶有需求，又不做？

產(chǎn)品經(jīng)理B：我們先評估影響。產(chǎn)品需求的確來自客戶，但并不是所有的客戶需求都要做，一來看客戶需求是否合理，二來看客戶需求是否符合公司的發(fā)展方向，兩者都符合才行。咱們兩步走：

第1步：分析數(shù)據(jù)

1）看整體流量中，國內(nèi)流量的準確占比、變化趨勢？

2）看本地流量占比在所有賣家中的階梯分布:本地流量占比5%、10%、20%、30%以上的賣家分別是多少？這批客戶的規(guī)模、區(qū)域分布等，及對公司營收影響等？

3）把本地流量占比高的頭部賣家用戶名單明細拉來出來。

第2步：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，評估業(yè)務(wù)影響

1）評估本地流量的整體分布和階梯分布對公司業(yè)務(wù)的潛在影響，是否在能承受的范圍內(nèi)？比如在10%-20%以內(nèi)是正常的。

2）分析頭部用戶的名單，確定是否有需要特別關(guān)注的名單？

3）給出建議方案。比如到底做還是不做？不做的話，如何應(yīng)對客戶？做的話，又怎么做，包括相關(guān)風險怎么處理？

4）和相關(guān)團隊溝通確認業(yè)務(wù)影響評估和解決方案，如銷售團隊、市場團隊、服務(wù)團隊等。

結(jié)論：

如果只是客戶的需求，不符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展訴求，甚至和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相悖，或者會給公司帶來重大損失，便不能成為產(chǎn)品，至少不是長期有成長性的產(chǎn)品。

比如公司準備退出某個領(lǐng)域，而產(chǎn)品經(jīng)理又執(zhí)著于要做這個領(lǐng)域的產(chǎn)品，那將會很痛苦。

二、案例2

公司需要，但客戶不需求

背景：金融公司對外輸出資金代扣能力。

產(chǎn)品經(jīng)理間的討論：

產(chǎn)品經(jīng)理A：公司希望合作業(yè)務(wù)的所有資金代扣都走公司的通道，至少同一筆業(yè)務(wù)的多次代扣都走我們的系統(tǒng)，而不是讓商家或消費者自由選擇哪幾筆由我們代扣，哪幾筆不由我們代扣，這樣我們只是一個純資金代扣通道，不是完整的業(yè)務(wù)和客戶閉環(huán)。

產(chǎn)品經(jīng)理B：從我們的單一業(yè)務(wù)來說，客戶接了我們的通道，愛從我們這代扣幾筆就扣幾筆，我們只看總的支付筆數(shù)。但從公司整體戰(zhàn)略大圖來看，當然希望客戶所有的資金流都走我們，甚至信息流都是完整的，這樣我們和客戶的粘性也能越來越強。

產(chǎn)品經(jīng)理A：可是這樣，我們的業(yè)務(wù)邏輯會更復(fù)雜，為了鼓勵用戶把幾十次代扣都給我們，我們得設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)機制，但這樣我們自己的系統(tǒng)也搞的很復(fù)雜，業(yè)務(wù)、技術(shù)壓力大。更要命的是，現(xiàn)在客戶急著只上一個代扣接口，根本不需要這么復(fù)雜，我們把事搞復(fù)雜了，客戶和我們的對接成本也高，這不是客戶要的。

產(chǎn)品經(jīng)理B：怎么滿足客戶需求的同時，滿足公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，這是我們要考慮的。不然我們從哪要資源？從長期來說，也是為了更好的滿足客戶需求。

產(chǎn)品經(jīng)理A：我們再梳理下完整的業(yè)務(wù)場景，看怎么能讓客戶自愿跟我們捆綁的更深。

結(jié)論：有時候，公司要的（要做）和客戶要的（能做）不完全重合，或者短期內(nèi)不完全重合，但依然要從頂層商業(yè)設(shè)計上去優(yōu)化，有節(jié)奏的堅持客戶價值和公司價值的合一。

三、案例3

技術(shù)說做不到

產(chǎn)品經(jīng)理：我們要全量SKU的實時交易數(shù)據(jù)。

技術(shù)：你又沒事找事。全量的實時數(shù)據(jù)，你知道數(shù)據(jù)量多大？性能要求多高嗎？做了，數(shù)據(jù)也刷不出來。

產(chǎn)品經(jīng)理：你確定技術(shù)上沒有解決方案？

技術(shù)：沒有很好的解決方案，或者沒有高性價比的技術(shù)方案。請產(chǎn)品上先做取舍！不要啥需求都扔給技術(shù)。

結(jié)論：產(chǎn)品要考慮技術(shù)實現(xiàn)成本。技術(shù)無法實現(xiàn)或者實現(xiàn)成本大的，也的確需要從產(chǎn)品上做取舍。

四、最后

結(jié)論：只有符合客戶價值，又符合公司業(yè)務(wù)價值，技術(shù)還能實現(xiàn)的才能成為產(chǎn)品。這3者中不符合任何一個條件，都無法成為產(chǎn)品，這就是勝者為王的法寶。漁歌把這3者概括為能做、要做、可做。

同時，這三者是動態(tài)的。比如疫情之前，用戶對口罩沒有那么多需求，但疫情降臨后，口罩需求激增，工廠加班加點都干不完，原材料都采購不到。再比如中美摩擦之前，國內(nèi)自研的芯片不被市場待見，因為國內(nèi)和國際芯片競爭力有差距，但中美關(guān)系變化后，國內(nèi)的芯片公司如久旱逢甘霖，迎來大的窗口機會，必須迎頭趕上，“卡脖子”工程被放到了戰(zhàn)略地位。同樣，技術(shù)也在日新月異。

最后，產(chǎn)品的成功需要天時地利人和。此時不成，不代表未來不行。過去可行，也不代表現(xiàn)在可行。產(chǎn)品需要符合當下的能做、要做、可做，才有生存空間。如果能把未來的能做、要做、可做想清楚并布局，那就是YYDS.

#專欄作家#

西湖漁歌，微信公眾號：西湖漁歌，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2019年度作者。11年經(jīng)驗的某大廠產(chǎn)品經(jīng)理，專注產(chǎn)品和大數(shù)據(jù)。

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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議