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以贏為終，三個月如何打造一支硬核IT團隊

科創(chuàng)人

2021-08-11

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15 分鐘

編輯導語：若想拉動營收，推動業(yè)務項目高效進展，強有力的團隊建設便十分重要，一支目標明確、合作協(xié)同、熟悉業(yè)務的隊伍將大大助力企業(yè)增長。本篇文章里，作者對如何打造一支IT隊伍、IT隊伍領導者的職責等方面進行了總結，一起來看一下。

天下武功，唯快不破。我現(xiàn)在就職的企業(yè)是一家從事生鮮賽道的創(chuàng)業(yè)公司，我希望能從IT層面幫助公司早日上市，所以速度非常重要。今天的分享包括三個部分：

什么樣的IT隊伍是好隊伍；
我計劃怎樣在三個月內打造這樣一支隊伍；
IT領導者主要職責有哪些。

一、什么樣的IT隊伍是好隊伍？

第一，價值觀正確，人品要正。

第二，目標要明確。

我跟團隊制定目標，不會太關注個人做什么，而是更強調團隊中每個人都要明白，我們的產品是什么？能為用戶創(chuàng)造怎樣的價值？然后以此來確立自己的目標，一周做不到，可以兩周三周，但一定要時刻清晰自己的目標。

第三，業(yè)務為導向。懂業(yè)務，會算財務賬。

當今時代，IT人員如果不懂業(yè)務，不明確投入產出比，一定會出問題，這也是我們對每個IT隊伍提出的要求。

那有人會問，運維人員也需要懂嗎？

我的回答是：是的，你必須知道你在支持的產品是什么，業(yè)務是什么。

又有人會說，我只想從事純技術，不想接觸業(yè)務；我的回答是：不好意思，如果只專注技術不懂業(yè)務，那這部分工作很有可能全轉給外包。

所以一個好的IT團隊，還要有業(yè)務思維，這是我對內部成員明確提出的要求。

第四，有格局不扯皮，高效協(xié)同，這點特別重要。

后面我細講怎樣打造這樣的隊伍，很多IT團隊大量的時間就是浪費在扯皮這件事上，一定要避免；還有高效協(xié)同，人為什么會比動物強大，把地球改造得這么厲害，是因為人類在協(xié)同層面遠比動物能做的多很多，一個狼群頂多聚集幾十只，但人類可以通過組織管理協(xié)同幾十萬人，所以能創(chuàng)造更大的價值。

第五，做事有節(jié)奏。

具備專業(yè)，隨時能上陣，可以隨時支持業(yè)務目標，就像打仗一樣，整個IT團隊要集體作戰(zhàn)；但還要有同理心，會休息。

二、怎樣在三個月內打造這樣一支隊伍？

下面的問題我會按照時間線來講，結合我的親身經(jīng)歷。

1. 進行組織結構調整

我先找的業(yè)務團隊了解情況，找大家反饋存在哪些問題、期望？整個過程下來，很快便了解清楚我們的產品價值和現(xiàn)存的痛點問題；接下來才找的IT團隊，去跟成員們逐一溝通，了解每個人的職責和能力、團隊的整體結構等。

第二周就把組織調整成面向產品管理的組織。聽過我分享的人都知道，我說過今天這個時代，所有的研發(fā)組織都要從面向職能或面向項目、需求，開發(fā)導向性的組織，比如開發(fā)團隊、測試團隊等，都需要轉為面向產品管理的組織。

產品要貼著業(yè)務進行調整，比如搭建銷售、物流、供應鏈等小分隊，每個組織涵蓋產品、研發(fā)、測試人員等，都可以完整實現(xiàn)自轉。當這部分調整好以后，還有一條是關于研發(fā)專業(yè)技術線，也會設立對應的部門，比如技術管理部，負責組織IT人員不斷提升專業(yè)能力。

這套體系搭建好后，主要職責就是幫助業(yè)務成功，所以最好的辦法就是貼著業(yè)務組織進行設計，其他專業(yè)的部分像架構規(guī)劃設計、IT人員基本能力、穩(wěn)定性等，就要依靠研發(fā)專業(yè)技術線來做管理。

2. 確立文化，明確做事方法

這點要著重強調，明確我們想打造一個怎樣的團隊，大方向上都是同路人，公司能留住的員工，要努力做到大家的認知統(tǒng)一，比如契約精神：說到做到，信守承諾。

坦誠透明：實事求是，簡單極致。IT團隊所有人的工作目標、日歷、產出都要透明化。比如第三季度，所有人的目標都要緊貼我的目標去對齊，前提基礎是所有協(xié)同透明化。
服務意識：主動承擔，以客戶需求為中心。公司內各部門在自己所屬領域都是專業(yè)的，所以一旦扯皮，別人說不過你，但主要這事兒跟你有關系，就必須得解決。
白板文化：討論問題要在白板上來談，不要空對空。
業(yè)務性思維：把雙腳扎進泥土里，貼近一線，幫助業(yè)務成長。
卓越思維：聚焦產品，十倍提升。一定要關注影響產品量級提升的關鍵點。
成長性思維：相信自己會成長，相信團隊會成長，相信企業(yè)會發(fā)展。鼓勵大家發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，給團隊試錯容錯的機會。
項目管理：目標清晰，責任到人，承諾到位。
管理干部：能上能下，不要玻璃心。團隊都是為了公司上市業(yè)務發(fā)展去努力的，做的差一點就下，做得好了再上，玻璃心不是成年人該有的，玻璃心的人更不適合待在團隊。

團隊績效好=自己團隊暴露問題越多*解決問題越多*解決問題越快。當別人說你哪里不好是在幫助你，所以這個就要從頂層設計鼓勵大家去完善問題，這就是問題驅動；另外就是自上而下進行規(guī)劃，參看行業(yè)競爭對手，發(fā)現(xiàn)自身不足。

生產上遇到紅線問題，要第一時間報錯，哪怕問題再大我們都不處罰，但一定要發(fā)現(xiàn)問題及時報錯，爭分奪秒解決。

對團隊、個人進行評獎。

很多員工進到公司，第100天比第1天的狀態(tài)都要差很多，當管理者看不到員工的努力、成就，就要想辦法讓這種成就顯性化，對團隊每周進行評估，讓大家分享上周做了什么事情，可以讓業(yè)務感知到我們的價值，在這個過程中，大家自然就會從別人身上吸取到經(jīng)驗。

對個人也可以設置“最佳服務滿意獎”、“最佳專業(yè)技能獎”等。通過這種公開透明的嘉獎過程，讓大家感知到我們在導向什么、鼓勵什么，同時也能學到別人為什么做的這么好。

3. 明確每個小分隊的產品

調整好結構，確立好文化以后，就要明確每個小分隊的產品，找到自己產品的用戶，明確產品核心競爭力，量化考核指標。

因為我們的業(yè)務涉及采購、供應鏈、物流、工廠以及大區(qū)銷售，所以產品除了給消費者用之外，還有最重要的一條：下終端。就是我們要親自體驗自己的產品。

要求所有的IT人員懂業(yè)務，我們希望將來能從IT團隊輸出人才擔任大區(qū)總經(jīng)理，華為就有很多銷售主管是IT出身。另外還需要引入外包公司，非核心業(yè)務可以轉外包來做，這樣我們的核心團隊就可以更多掌握業(yè)務。

4. 明確大目標和小目標

我們每個人的月/周/日目標都是公開的，包括我自己，所有人都能看到，而且所有人的目標都是圍繞著我的目標開展。如果我的目標定錯了，我扛責任，但是我定對了，你必須拆解好你的目標來跟我對齊。

而我自己會和CEO的目標對齊，這是一種最高效組織方式，你會發(fā)現(xiàn)有無數(shù)人都在為這個目標做出努力，而這個目標是結合業(yè)務目標去匹配的。

所以我到新公司一個多月，工作相對來講也沒覺得那么心累，那現(xiàn)在一切都準備就緒了，我們就要準備打一場硬仗，公司內部剛結束的總裁會上，我們也為自己定下了一個清晰的季度目標。在目標實現(xiàn)上，我們引入了四大協(xié)同工具，包括：目標協(xié)同、溝通協(xié)同、日歷協(xié)同、文檔協(xié)同。

5. 做方案、做方案、方案套方案

很多時候為什么職責出現(xiàn)問題，是因為高階方案沒做好，主要原因是我們的技術骨干，包括管理干部，沒有承擔起做方案的職責。

要解決任何問題，一定要需要從方案上去做，有了解決問題的方案，下面就是執(zhí)行。在過程當中，要做方案推演、沙盤演練，然后接受那些不完美，開始行動。

三、IT領導者主要職責有哪些？

1. 賦予團隊做事的意義

如果一個團隊沒有使命感，沒有意義，那生活都是沒有激情的。你做任何事情都要找到做事的意義。

當你找到意義的存在，就會覺得很多困難問題，都非常好玩兒，當遇到一件你從來沒做過的事情會覺得好玩兒，碰到扯皮的事情會覺得好玩，因為這個事情本身有意義，否則的話你整天就是想著把那個事解決了，那就會失去做事的激情。

2. 組織連接，提升協(xié)同效應

三個和尚沒水喝，講的就是協(xié)同太差。

管理者一定要解決協(xié)同效率，整天就盯著哪里協(xié)同不暢，自己下終端，聽業(yè)務部門、聽團隊管理者反饋，從各個層面去解決。對待格局不高，影響協(xié)同的表現(xiàn)零容忍，尤其是管理干部，所以作為IT團隊一把手，一定要常抓不懈，所有和協(xié)同效率有關的都沒有小事情，一定要引起高度重視。