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榮耀標識產品經理求生指南
編輯導讀：這幾年，關于互聯網35歲“老人”的討論越來愈多，大家都在不斷提高自己的核心競爭力，害怕被別人甩下去。而產品經理作為一個替代性比較強的崗位，焦慮感更甚。本文作者從自身工作經驗出發，對這些正在焦慮的產品經理提出一些建議，一起來看一下吧。
去年12月份，在疫情彌漫的悲觀情緒里，和前同事進行了一次關于產品經理面臨失業的討論之后，我寫了一篇文章《會是誰最后干掉了產品經理？》，文章很直白的表達了“我需要努力找到一個產品經理不被替代的理由?！币换斡诌^去了半年，我或許找個了一個產品經理“茍活”的更好的理由，并且我不希望這是唯一的一個。
一、“天問”困境
產品經理的“天問”困境，我是誰，我在哪里，我是做什么的？讓我重新再想起這個問題是我在搭地鐵的時候，又看到熟悉的、印在T恤上如程序員slogan一樣的句子：Talking is cheap，show me the Code。這句話來自Linux 的創始人 Linus Torvalds ，他在 2000年8月25 給linux-kernel 郵件列表的一封郵件提到了一句話，后來不知道怎么就變成了和“hello world”一般的存在。
而我，一直覺得這句話是程序員小哥說給產品經理聽的。于是，我就很自然的想起當初轉做產品經理工作后，有相當長的一段時間，我都一直沒有一個很好的答案來回答家人和朋友關于“產品經理到底是干什么的“這個問題。那個時候它還算是個新生，最起碼算是小眾事物（相對的），特別是在互聯網（包括軟件）行業（區別是消費品行業）。哪怕到現在，雖然都知道產品經理是個什么工種，日常做些什么，但或許依然并沒有一個很明確的概念，可以很條理、舒服的講給別人聽。
一個可能很關鍵的原因是：我們的企業、行業對于產品經理的定位本身就不是很清晰。這一點大家去招聘網站上看看各家企業在招聘產品經理崗位的工作內容和能力描述上都能夠窺得一二（當然，我不保證這些JD不是互相抄來的），大體總結起來就是，既懂又懂，既會也會。具體來說就是要求產品經理在能力和經驗上，同時兼具程序員、視覺設計師（UI）、交互設計師（UE），但又無需向他們那么專注和專精。
誠然，產品經理在實際工作中，與程序員、視覺設計師（UI）、交互設計師（UE）的工作都有交叉（或者說是深度的交叉），乃至和運營經理的工作也有交叉，但這種定位的模糊，很自然地使得產品經理與其他工作相比而言缺乏獨立性和完整性（如果在每一交叉項里太深入了，又偏離了產品經理本身的定位）：
- 與程序員相比不會代碼，不會編程；
- 與視覺設計師（UI）相比，對于界面規范、設計原理和軟件的使用又沒有那么專業；
- 與交互設計師（UE）相比，對于人機交互、界面交互規則、發展變化趨勢的了解也沒那么深入；
所以，鑒于企業對于產品經理的定位與要求，產品經理無疑需要去了解和學習這些可能與自身“獨立性“不太相干的內容。再擴大一些，至少按照目前行業的慣例，作為產品owner的產品經理，同時也是產品實現過程的組織者、協調者和推動者，這一職能本身嚴格意義上來說，是項目經理的工作，產品經理無疑在這里又產生了一次交叉。于是，在這一個又一個的交叉里，產品經理到底是做什么的，愈發模糊，無所不做卻定位尷尬。
二、不知山中
“不知廬山真面目，只緣身在此山中“。原諒我根據古詩詞生造了一個成語。不知道是誰開的解讀先例，這句詩絕大多數時候都被當作哲學的思辨來使用。生活的經驗也告訴我們，對于事物的了解可能正需要超脫一些，跳出來，再看回去，方有可能發現問題的核心。
跳出產品經理的日常的工作之后，我嘗試做了如下的推論：
問：所有的代碼編寫、UI和UE設計，它們的目的是為了什么？
是為了產品，為了產品（功能、交互等）的實現。
問：那么，產品實現是為了什么？
是為了用戶，服務用戶的使用。
問：那么，服務用戶是為了什么？
是為了公司賺錢，商業利益的達成。
Bingo！如果這個“倒推”成立的話，或者說可以按照這種方式來穿透產品實現過程的話，產品經理最根本的職能，應該是為實現一個產品的商業利益服務，在此過程中的每一個工作點都應該是圍繞這個目的而進行的，也應該是以此作為出發點和最終落腳點的。但是，作為“埋身”的具體日常工作，往往都是為了追求效率和質量的精細分工，是為了目的快速高效達成而進行的分包和拆解，這個“潛藏”的核心點在實際工作的過程中讓產品經理很難去關注到。更為嚴重的是，就像抄襲JD一樣，這個目的被慢慢地有意無意地被漠視了、忽視了。
三、回歸
如果產品經理的定位應該在商業利益達成的邏輯成立的話，那么產品經理的視野、時間和精力就都應該在向商業利益和商業利益的實現來傾斜。而商業利益的實現和商業目的的達成，第一步應該是商業模式的構建，或者說是對已有商業模式的理解。所以，當然不是寫代碼、不是UI，也不是UE，商業模式的構建和理解才是產品經理最核心也是最基本的職能和職業技能。
1. 那么，商業模式是什么？
按照MBA智庫對于商業模式的定義：
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案
說的簡單一點，商業模式是解釋和說明一家企業、公司，或者一個組織如何利用發現的市場機會，通過一定的組織方式，創造價值并變現的一個方法。用更直白的話來說，商業模式就是說明通過什么途徑或方式來賺錢。
2. 商業模式的構成
商業模式這個東西是隨著商業存在而一直存在的，簡單來說，我們”種菜賣菜，賣菜買菜種再種菜賣菜“就是一個很清晰的商業模式。但就一種模式而言，略有些簡單了，所以”古早“時代也并沒有人提出商業模式或者類似的東西。
直到近代，隨著商業和競爭的發展、以及更精細的分工，商業模式的概念才逐漸出現和明確。商業模式的差異決定了不同的市場或者經濟的參與者采用不同的方式、通過不同的產出、在不同的“節點”參與社會、經濟分工和競爭。在這個過程中，有幾個環節或者說要素構成了一個商業模式的核心，或者說，這幾個要素的差異構成了商業模式之間的差異。這幾個要素分別是：目標客戶、價值主張、核心能力、合作依賴、盈利模式。這幾個要素以某種類似“線性”的方式粗略的串聯起一個商業模式的構成。
如果對于商業畫布有過了解或者研究的同學，肯定對于上面的幾個要素感覺到很熟悉，實際上商業畫布就是用來描述和呈現一個項目的商業模式的，所以，商業模式分解開來就是根據這些核心要素來解釋，這個商業項目是什么、通過什么方式在運作、通過哪些條件來支撐、如何達成收益等等。
3. 產品經理與商業模式
產品經理日常的工作并不與商業模式相關？這或許是個問題。翻看我們每天的日報、周報和月報，以及可能占用了我們絕大部分工作時間的各種會議，就會發現產品經理絕大部分的工作內容、工作目標都是具體項目的實現的管理，包括時間上的、效果上的，具體小到一個按鈕位置，大到一個APP的上線發布。
日常的具體工作在時間上和效果上的要求，在某種程度上限制了產品經理對于其他問題的觀察和投入，換句話說，正是限制了對于”產生這些具體工作的原因“的關注。估計有同學覺得我說的不對，因為我們對于產品、功能的優化都是有著清晰的路徑和依據的，這個路徑和依據最基本的就是每個產品的版本規劃和需求池管理，以及我們在功能和產品發布前所設定好的相關預期數據指標，比如下載率/量，留存率/量，轉化率/量等等。但是這些作為直觀的、可量化的KPI指標的滿足只是我們日常工作的直接原因，而既定商業模式需要的滿足才是根本的原因。也就是說，我們的目光盯在KPI指標的時候，更多是在完成一個定量的”實驗“，而不是一個理論的實踐。
產品經理一起吹牛逼的時候會提到一個形而上的詞 “產品sense”，目前這個詞似乎還沒有一個很嚴格的定義。狹義來說，可以理解為在缺乏競品參照或數據支持的情況下，對產品功能、操作流程及用戶體驗的主觀預判，因此也大致可以歸類到我們說的“實現”的層面。與之相對的，我認為還可以有另外一個詞，姑且先叫做“商業sense”，它主要用來定義對于商業機會的發現，并能夠將其具象化到目標客戶、價值主張、核心能力、合作依賴、盈利模式的確定上。當然如果我們把產品的概念放大，我認為廣義的“產品sense”應該是包含“商業sense”這部分內容的。所以，這也就是產品經理對于本職的”商業模式“的理解和把握的題中之義。
要提升“商業sense”，一方面是需要在日常的產品工作中，適當的分配或者額外增加時間對企業所在的行業的了解，基本上包括自己產品在同業競品中的位置、同業產品之間的差異、造成這些差異的可能原因（是在目標客戶的細分上有差異，還是核心能力上的絕對差異，或者說是由于核心能力不足，對于合作依賴的需要）。
除此之外，對于行業所在產業的上下游也同樣需要適當的了解，因為在當前社會分工精細化，專業化的原則下，每個行業都是整個產業鏈上的一個節點，既接收上游行業的產出物作為“生產原料”，又向下游行業提供自己的產出物。因此，對上游行業的了解對于自己穩定獲得所需的”生產原料“至關重要，上游行業的變化很可能意味著自己的商業模式需要進行對應的調整；而下游行業（終端用戶/消費者）的需要，決定了所提供的產品和服務的被接受程度和價值定位，也直接關系著商業模式的成功。
由此做適當的推導，直接上游行業也必然會受到上游的上游產業的影響，而下游產業也必然會根據其下游（直至終端用戶）的需求變動而調整，也就意味著，作為產品經理需要對于整個產業的商業模式、整個產業的發展變化、整個產業的發展態勢等有一定的認知和了解。
要提升“商業sense”的另外一個方面，是對于自身產品和自身能力的理解和定位。具體到商業模式的要素，對應的關鍵因素大致是核心資源，即滿足產業上下游需要且區別于同產業節點上的其他競爭對手的獨占能力，更直白一點說是在能力上的競爭優勢；當然更廣義的來說，重要伙伴（合作依賴）應該也可以包括在內。其他的核心要素，都在不同的維度，描述了產品自身在商業語境下意義。在了解行業、產業的前提和基礎上，對于自身能力的理解，能夠有效地“錨定”自身在行業、產業中的位置，幫助產品經理進行產品決策和規劃、執行產品實現路徑時進行有效判斷，進而對于選擇進入、退出、加碼或者放緩在行業或者產業節點、階段的選擇上提供不同于數據指標意義上的決策輔助。
當然，產品經理并不是要脫離日常的工作來考慮商業模式的問題，相反是更需要基于功能實現或者產品實現的工作內容去考慮這些問題。這些問題的考量，可以更好地幫助產品經理去理解當前的工作為什么要做，除了了解達成產品的“戰術指標”之外，它的“戰略”目標是什么，知其然且知其所以然。
另外，在考慮這些問題的時候，通過對更深層原因的了解，理解，更大的意義還在于有機會獲得更好的問題解決的方法、更佳的業務實現的路徑。因為往往我們會發現，比較兩個同樣可以有效解決問題的方案的好與壞，判斷的關鍵往往并不在這個方案本身上，而是制定這兩個方案的時候參考的信息的多少，信息維度的多寡，解決方案所面向的“用戶”的多樣性和覆蓋能力。
也就是說，在日常的以“實現”為目的的產品經理的工作內容中，對于行業、產業的商業模式的理解是有益于更好的完成工作的。當然，對于商業模式的了解和理解，并不一定是要求產品經理去制定新的商業模式，產品經理首先是商業模式的實際的構建者，當然不排除是未來商業模式的變革者和創新者。
四、寄語，包括給自己的
產品經理去關注商業模式，似乎恰好“印證”了產品經理的上限是CEO的說法，但我個人覺得其實并不完全是，并不是所有的產品經理會把自己未來的目標定位在CEO。我感覺，說產品經理是產品的主人翁還是更妥帖，不管是服務于一個功能，一個產品，還是一個商業模式，都是owner的角色，通過實際的工作，先把這個行業，產業或者說賽道想清楚，表述清楚，再通過產品、服務去做清楚。CEO說破天就是個崗位，并不是個職能。
#專欄作家#
大俠，人人都是產品經理專欄作家?；爝^文青的支付出道的產品人，長期以支付廝混，關注支付、O2O、社交領域，擅長行業、業務需求分析，產品設計和用戶體驗。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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