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編輯導語：SaaS是近年來較為火熱的一個賽道，MVP在產品的應用中也是十分廣泛，如何把二者結合起來，實現降本增效和開源增收呢？作者從三個方面分享了商業角度的MVP在SaaS產品中是如何落地與實踐的，我們一起來看下吧。

前段時間和人人都是產品經理的起點學院合作了一些直播課，把之前的一篇文章做了進一步的細化，本篇是這次直播課的具體內容做一次文字稿的呈現。

這次直播用了1個小時，相信我值得你找個安靜的角落細細閱讀。

我是張浩然，是住客云的創始人，同時也是一名擁有8年產品經驗的產品經理，現創立垂直交易型SaaS，在過去的幾年里，我以SaaS及tob產品為載體，幫助多家企業在降本增效和開源增收兩方面做出貢獻，并取得了一些成果，主導過各個階段的全周期多類型tob項目。

今天就結合實戰案例，為大家來講解在SaaS產品中，如何利用MVP思想主導我們的產品工作。

先來了解一下本課程的結構：

首先我們先全面的了解MVP的設計思想，然后通過幾個案例來拆解SaaS產品MVP的落地方法論，最后延展一個日常基本都會遇到的跨行業設計產品的知識點。

在工作中我們難免會遇到以上問題，本次的課程學習后，你將獲得一套面對早期SaaS產品的體系化思維與實操能力。

先來進入第一章從商業視角，重新解讀MVP設計思想。

一、從商業視角，重新解讀MVP設計思想

首先，什么是MVP，行業里的各種解讀有很多，這里我做出一個更接地氣的解釋，我作為一個老板，MVP對我來說就意味著用最具性價比的方式，通過最小的投入，來明確我的商業猜想。

我是繼續對這件事加大投資，加人加資源，還是這件事不對，換個方向或放棄。所以從宏觀的角度看，mvp可以幫我我的商業選擇提供一個強有力的決策依據。

ok，我們先來看看MVP運營在toc和tob兩種產品上有什么區別。

我們可以把兩者的差異分為兩類：

1. 使用者與決策者的不同
2. 價值感知方式的不同

先來看第一個，使用者與決策者。

• 我們都知道toc產品是直接面向消費者的，所以在產品的購買和決策層面，是一個獨立的個體。
• 那么B端產品呢，使用者是誰？是不是企業的員工或某部門人員，決策者是誰呢？是不是部門負責人或企業負責人，所以b端產品的使用者和決策者是分離的。

再來看這兩種產品的用戶決策鏈：

c端產品往往是，產生需求后馬上去找方案，然后決定是否采用這個方案解決需求。

而b端產品因為使用人和決策人的分離，導致中間需要有理性的分析及匯報行為，是一個較為理性的決策行為。

我們再來看價值感知方式的不同：

toc產品的價值感知是非常直觀的，主要圍繞自然人用戶日常的需求進行滿足。

比如我們要打法時間可以刷抖音，或者打王者，這就是一個明確的價值感知，【我的需求被滿足】這個感知系統是非常主觀的，用戶自己覺得ok 那就是被滿足了。

C端產品的MVP的設計中就要找到能夠凸顯【我的需求被滿足】這個用戶價值的核心關鍵點，比如用戶想打發時間，我們繼續細分，可以分成1小時以上的，和15分鐘碎片化的，然后我們就可以做一款小游戲，來滿足15分鐘左右的打發時間這個訴求。你看，所以C端產品的MVP多為產品的創新。

b端產品的價值感知是相對滯后的，在企業的業務指標提升的情況下才能被感知。

這就意味著從產品被使用，到感受到產品價值中間需要運行一段時間后次才能被客戶感知到是否有價值，你的產品幫他節省了人工，從10個人變成2個人，或者是提高了利潤率，而這些指標的提升都需要一定的周期。所以b端產品的價值感知方式是【業務指標是否提升】。

了解到了這個事實后，我們在做B端MVP的時候就要先從企業的角度出發，去找到企業內的某個業務指標，然后看完成這個指標有沒有阻力，換句話說，SaaS產品其實就是幫助企業清除掉達成某個業務指標的障礙。

比如分銷系統，當企業找上1000個分銷渠道后，財務的結算和對賬壓力巨大，幾乎不可執行，上一套分銷系統后就可以保證順利達成企業通過分銷帶來業務增長的目標。而不增加財務的任何工作壓力和人員。

所以SaaS的mvp是以消除業務阻礙為核心，來進行驗證的。

所以SaaS產品的本質是洞察到獨特的解決方案并以產品為載體傳遞給客戶完成服務。

客戶在使用SaaS產品的同時，也在接受你產品背后經營方式和認知的改變，所以SaaS不單是一個產品，更是一種方法認知。我們做SaaS的MVP本質就是要去驗證我們提供的獨特解決方式是否正確。

好，我們來總結一下cb端產品的區別。

了解了toc與tob產品的區別，我們接下來先從產品視角來看看MVP如何實現。

我們通常講的MVP大多是產品視角下，從產品角度看，MVP的本質就是通過階段性的產品去滿足階段性的業務需求，然后不斷推動階段的的提升持續迭代的過程。

通常情況下做一款產品的MVP是這樣的流程：

第一步：鎖定需求

確認一個業務階段，并列出階段內的對應需求點。

第二步：明確功能點

根據上述已經明確的階段對應的需求點進行產品設計，要注意的是除此之外的功能一律不做，即便是有功能的缺失導致個別流程走不通，也不需要去做，比如沒有登陸流程，這都不重要。

第三步：推出mvp產品

快速推出首個版本的mvp，注意，是首個mvp版本，不是首個版本的產品，mvp階段我們是不確定產品要不要做以及怎么做的，既然是mvp的第一個版本，那就一定要保證效率和速度，在ui及技術完整性上產品經理已經要有意識去引導團隊放棄多余動作。

第四步：復盤決策

當mvp推出后要高頻的進行數據整理及復盤，通過反饋來確定更換產品方向還是進度到下一個業務階段繼續進一步的mvp實驗。

以上就是一個產品經理在做mvp時的常用方式。

我們都知道任何產品都是建立在滿足某種商業目基礎上的，而做商業其中一個最重要的能力就是去判斷一件事是否值得去做，避免團隊在錯誤的道路上狂奔是一個決策者最重要的責任，而作為產品經理或產品部門負責人，這樣的產品方向決策牽一發動全身，一個錯誤的產品方向將導致運營 市場 技術 等多個相關部門造成大量時間和金錢的損失。

所以做產品一定要有極為敏感的商業思維，下面我們就看看在商業視角下，MVP是怎么做的。

首先，任何商業行為的本質都是價值的交換，既然是價值交換一定要以效用為核心，我們可以把效用理解成是成本/效率/投入產出比等指標的綜合表達。所以商業視角去做mvp就是通過高效用的驗證方式，對商業目標進行初步的佐證。

來看看商業視角去落地MVP的具體步驟：

第一步：明確商業目的

一個mvp產品首先要和商業目的相互呼應，mvp是服務于商業目的驗證，所以第一步要提出一個好問題，也就是目標。

第二步：競爭環境分析

當我們明確了目標后，首先要做的事情不是去動手規劃mvp產品，我們要用更高效用的方式去驗證目標不是嗎，所以明確了目標后，我們馬上要進行的是去分析商業環境，賽道有多大？

目標商戶數是不是支撐的起來營收？主要競對做到了什么程度他們遇到了什么問題，等等，尤其是競爭環境，研究競品的發展過程實際上是最高效的商業目標驗證方式。

第三步：設計MVP產品

這個環節我們重點來講講，當我們明確了商業目標以后，是不是就需要用一個MVP產品去驗證了？

這里我想說，有時候驗證的方式未必需要做出產品，因為MVP產品的本質就是去驗證商業假設，能驗證商業假設的方式有很多，可以是訪談，可以是更巧妙的方式驗證，我們要更開放的去思考，不能因為我們是產品經理就依賴做出產品解決任何問題。我們下面會舉一個具體案例。

第四步：復盤決策

這里和產品視角一致，需要決定接下來的產品方向

第五步：驗證收入模型

相比產品視角下的mvp商業中我們更要考慮商業化的可信性，所以商業視角去做MVP產品的最后一環是驗證收入可能性，通過一些簡單的手段去驗證收入可能，比如我們做一個Saas收不上來費用，用戶不付費，前面的一切努力就都白費了。

我們來看一下兩種視角下對MVP的思考。

產品視角做mvp更加局限，被包含在商業視角內。

產品視角只是商業全盤思考其中的一環，這也成為產品格局，格局就是用高維視角思考低位問題比如，我們做一家企業的時候能從行業的視角出發，當我們身處行業，能基于國家的戰略邏輯來思考問題，這就是格局。

商業視角做MVP是用更全面的視角判斷一件事值不值得做。

從商業的視角看任何問題其本質都是值不值得的問題，如果在一個錯誤的賽道上投入，很快會到天花板，死也死不了長也長不大，浪費了生命。

商業視角是以商業目標為導向，在驗證產品可行后也要驗證商業化的可行性。

如果一款產品被用戶所歡迎，但是沒有任何方式產生收入，這就陷入了困境，SaaS產品大多無法像c端產品那樣能靠廣告帶來收益的，所以商業化的可行性也是SaaS產品經理要去思考和驗證的問題，甚至這個點需要被前置，在產品MVP的設計階段就可以融入收入模式面向用戶從而得到反饋。

總而言之，商業MVP更加考驗一個產品經理的綜合能力，產品經理在除了產品本身之外也要更多的去了解行業基礎/競爭情況，以及商業空間，這些都是在MVP階段要去結合思考的維度，而不單單是做出產品，否則一件事盲目啟動很快達到天花板不再增長，這是在浪費企業的生命。

了解了理論我們來看一個案例。

我有一個好朋友是非常資深的室內設計師，有一次她找我聊創業的方向，她想做一個SaaS來幫助室內設計師快速搭建設計樣板方案，大致的思路如下。

先維護一個豐富的家具模型庫，然后通過簡單的拖拽組合，拼出一個設計方案，這樣做的好處就是可以將設計師繁瑣的設計工作進行優化，快速完成初步的效果圖給客戶，然后設計師只需要支付一定的費用，就可以把這個設計方案買走。

我們先不聊這個項目的可行性，單純來看看這個項目的MVP該如何設計。

首先要明確商業目的，這個項目在商業上的價值點需要挖掘出來，我們就拍腦袋一下，將他定義為改變室內設計師的工作方式，希望高效輸出設計圖提前進入客戶溝通環節。

有了明確的目標定位后要先來看看市場環境如何，這是我們的第二步還記得嗎，但這是個虛構的項目，我們就不去真的分析市場了，我們假設市場上沒有先行者，這個項目是第一個想要這樣做的。而且家裝工裝加起來是個萬億市場，賽道沒有大問題，設計師和工作室的數量也在百萬級以上體量巨大。

明確了以上，接下來就是我們的第三步：設計mvp產品，乍一看這個項目是不是維度很多，需要做設計工具，也需要做家具模型庫，還要涉及到支付及后續環節，這個MVP怎么做呢？

其實非常簡單，我們只需要找到我們要證明的那個問題點，在這個項目中要去驗證什么？肯定不是能不能做出模型庫吧，肯定也不是做一套支付體系吧，是在線完成設計的工具嗎？也不是吧，這些早就有解決方案了吧，都不需要驗證。

還記得第一步我們明確的商業目標么，是省去繁瑣的設計環節，提前產出相對完整的設計圖，改變傳統的設計工作方式對吧。ok這才是我們要去驗證的核心。除此之外的事情可以一律不做。

怎么驗證？非常簡單，你可以去淘寶選出一些家具圖片，并復制鏈接，全部維護進一個表格里，一套方案對應一個表格，搞上二三十套，然后去找設計師賣你的方案。

快速獲得反饋，能賣出去解決設計師的問題，還是賣不出去，為什么賣不出去，是業務場景里有關鍵點滿足不了，還是模板不夠好。如果是模板不好，繼續做上幾十套再賣，反復幾次復盤，馬上就可以知道這件事的核心關鍵點了。

你看，一個MVP的設計也許根本不需要做出產品，你只需要找到一個可以驗證你想要證明的問題方法他可以很簡單，很粗糙，只要可以幫助你獲得信息得到反饋就是一個好MVP方案。

來做個小結：

到這里我們已經完整的了解了MVP思想。

大家注意，打起十二分的精神，我們接下來進入本課程最核心的部分。一定會讓你有所收獲，下面我們一起來看看SaaS產品MVP的核心方法。

二、SaaS產品中落地MVP驗證的關鍵要點

我總結SaaS產品做MVP的三步分別是：

1. 找到核心求證點
2. 找到最小業務閉環
3. 以及警惕場景沖突

我們先來看找到核心求證點。

什么是求證點呢？其實在上面室內設計師SaaS的案例中，我們提到了一個信息，就是根據商業目標去判斷最需要驗證的那個問題，其實這就是求證點，所以在我們可以把求證點看作是精準定位業務的最核心部分。

這一步至關重要，如果求證點都是錯的，整個mvp的設計方向也將毫無意義，你可能會問了，老師那有沒有什么方法論是可以確定這個求證點的正確性呢，想1+1=2一樣，只要滿足了XXX情況就一定是對的。

很可惜，沒有這樣的公式，也不是所有問題都可以被量化，商業世界不是考試，有清晰的卷子有對與錯，商業世界很難有絕對的對于錯，我們常常在說不上對也沒那么錯的事情上浪費了生命。

求證點的判斷只能是通過層層的抽絲剝繭，結合目標和經驗去做判斷，這需要大量的練習反饋再練習，形成一種對項目的判斷手感。

用一個案例來加強一下理解。

為什么選擇這個案例呢，因為SaaS產品往往是對傳統行業的一個應用或改造，這個案例的特點就是用新交易行為去替代老交易行為，用新的經營理念替代老經營理念，所以在求證點的選擇上是類似這樣互聯網解決方案賦能傳統行業時產品能否解決商家問題的核心。

• 是給商家做一個能承載預定能力的小程序嗎？
• 提供一整套獲客營銷工具嗎？
• 或者是建一個SCRM私域運營系統？

你可能會說需要滿足以上全部功能商家才能完整運營起來。

但事實肯定更不是這樣，這太不精益了。

我們剛剛說找到求證點沒有公式，但根據我的經驗，我們可以通過前置北極星指標來做標靶，假設你是這個商家，當用上這個SaaS產品后你最希望提升的業務指標是什么，也就是北極星指標。

在這個項目中，商家希望擺脫對OTA的綁架，所以北極星指標是不是酒店商家的官方預定量。

這時候求證點就出現了，在這個指標下最大的問題是客人是否愿意脫離OTA跟商家達成點對點的交易。

對吧，也就是在沒有類似于攜程這樣的平臺保護的情況下，客人能否信任這個商家，那么這個項目的MVP我們就需要優先考慮這個問題，后續的設計也是圍繞著推出一些列的直面客戶的產品來得到反饋.

可以是在公眾號寫篇文章介紹房間，也可以是直接在微信內聯系推動客人預定，我見過最牛的MVP是商家用紙畫了個預售券，客人提前支付一定金額，拿到這個劵，疫情過后可以抵扣，靠這個方式商家提前收回了十幾萬的費用。

那么這就是第一個核心方法，找到求證點，找到求證點以后，我們還要解決一個問題，那就是避免MVP過大，下面就來看什么是最小業務閉環。

先來定義一下什么是業務閉環，業務閉環我們可以理解成是一個組織中的某一個經營環節從起點到終點的全過程，那么最小業務閉環呢，就是在企業內部的流程中，完整的去滿足一個最小的業務單元全環節的訴求，從而形成一個小規模的閉環。

這么說比較抽象，我們可以把最小業務閉環的要素記下來，最小業務閉環要滿足一下三點?

我們在日常的工作中，不管是企業內部系統，還是SaaS產品，都面臨一個問題，那就是閉環過大，回憶一下最開始的軟裝設計師SaaS的案例，如果要滿足這樣一整套業務環節，是不是太大了，大到幾乎不可落地，類似的案例經常發生在一些業務流的系統里，基本上都是要最一個起點開始，環繞整個企業的全部環節然后結束，這個閉環太大了。根本不是MVP的思想。

那怎么找到最小業務閉環呢，我們來用一個案例拆解。

這個案例也是非常典型的一個通用情況，基本上效率管理型SaaS都會涉及到業務流的管理系統，而物業管理系統（長租公寓、地產管理）是業務復雜度最高的一類，所以這個案例能更好的的幫助我們理解最小業務閉環。

如果要滿足這樣的業務需要一個怎樣的閉環產品呢，大家看左邊的這個圖。從資產收錄環節開始到收益分配環節結束，經歷了至少6個節點，我們都是做產品的，完成這樣的一個系統工作量可想而知，而且還沒有經過MVP的驗證，一單出錯成本非常可觀。

那最小業務閉環呢，大家看右邊的這張圖。

從資產上線環節開始到數據監控環節結束，僅經歷了4個環節，我們對比可以發現一個特點，較大的閉環是以企業單位的，而做小業務閉環是以角色為單位的。

所以找到最小業務閉環的方法其實就是聚焦在某一個角色下的行為閉環。

這樣我們就得出了一個結論，SaaS產品是不存在“小步快跑快速迭代”的，最小業務閉環不滿足的情況下，很難驗證需求的準確性，很可能會因為功能的缺陷導致了商家給出不好的反饋結果，每個環節都做了一部分，而每個環節中的最新小閉環大概率都沒閉住，你認為持續迭代就行，可是用戶根本不買賬，用不起來。

我們就誤以為求證失敗，實際上根本還沒到驗證那一步就被棄用了，所以小步快跑快速迭代也是以最小閉環為單位的。

而tob業務下即便在小的閉環，也比TOC產品大的多。

所以我們做SaaS的產品經理一定要警惕老板或技術要求我們小步快跑。

到這里，我們已經明確了MVP的求證點，還通過最小業務閉環的方式，打造了一個小型的MVP產品，還剩下最后一個要格外留意的維度，就是避免場景沖突。

我們都應該有過這樣的經歷，你推出了一個SaaS產品，你的客戶試了試對你說，你的XXX功能有怎樣的問題，我用不起來。

這既是場景沖突，也就是說雖然我們滿足了整體的一個業務閉環，但是在實際的運營中有我們沒有考慮到的場景細節，導致商家無法全員推廣或使用該產品。

也就是說，在特定場景下，某一個需求的不滿足，需求與業務場景存在沖突，并因該沖突導致整個業務鏈條無法正常運行的情況。我們就可以稱之為場景沖突。

最典型的案例就是權限問題，給不該看的角色展現了過多的信息。比如上面舉例的物管公司，會分為業主端和運營端，業主端如果過多展示經營信息，過于實時的表現出經營狀態，就會讓業主更深度和高頻的關注和參與經營，給托管公司造成運營上的困擾。

再比如，我們做了一個幫助用戶順利入住民宿的工具，因為民宿很多是隱藏在小區里的需要引導。然后這個工具需要匹配訂單，而用戶這邊獲得指引工具的方式是通過手機號，這就有可能出現一個問題，預訂人不是入住人，如果該問題不解決，這個工具并不會幫助運營人員減少工作量，反而會讓他們提心吊膽，半夜客人沒到房間不敢睡覺。這個功能就完全起不到作用用不起來。

大家注意一下這個點就好，主要是需要在特定的業務場景中要提前找到可能出現的場景沖突規避掉MVP在觸達商戶使用時被用起來的幾率。

到這里我們就完成了整個MVP內容我們來總結一下。

第一步：找到案關鍵求證點

（以北極星指標反推，找到與指標關聯的核心業務環節加以求證）

第二步：設計最小的業務閉環

（以組織中的某個角色為單位展開業務流程下的產品設計就是最小業務閉環）

第三步：確認沒有場景沖突

（自查是否存在影響業務運行的特殊場景）

到這里相信大家已經掌握了一套在項目中可以實際落地的針對早期SaaS產品的MVP方法。

我們常說一款好的產品一定是非常極端的產品，如果一個產品在每個維度都滿足了一點需求，那這一定不是一款能被使用的好產品，這是常識，在MVP的設計上我們要把這個維度發揮的更加極致，這就是為什么說MVP要像針一樣。

產品設計要非常小，且精準，一針扎下去見了紅，說明我們做對了，如果沒扎透說明沒打中，要在返回去重新嘗試。

除了MVP的方法之外，還要額外提一下成本，我們做MVP的本質就是去求證，如果沒有成本的限制mvp就失去了意義，就不夠精益了。

同時我們也不能為了做小產品而去為了小而小，必須要能夠滿足最小的業務閉環。

三、新入一個行業，如何快速應用MVP

作為產品經理，通常我們會面臨很多的跨行業需求，SaaS分為通用型和垂直行業型，不管兩者的哪一種，都會面臨著跨行業的情況出現，那么遇到完全不懂沒有經驗的行業，但我們需要設計一款產品此時該怎么辦呢。

這里我給大家帶來三個認知一個方法，幫助我們在遇到跨行業項目或跳槽到一個新行業時快速上手。

第一個認知：拋棄主觀思想，不做預設

在你深入了解一個行業之前，你所能提出的任何解決方案大概率都是思考不充分的，所以不能去提前預設立場和方向，要認清自己是個行外人，但同時又要保持第三方視角，因為很多深扎行業的人視角比較單一，不具備我們這樣結合互聯網和行業的多角色認知。

第二個認知：尋找一手信息

在我們調研行業的時候通常會去拜訪一些企業，往往會由一個中層管理人員開始為我們講解整個企業及行業的各環節運作方式，當然這是一個比較快的了解情況的方式。

但你依然要拿到一手信息，因為只有這樣你才能從最本質的問題出發，以產品經理的視角通過信息的組合可能會有全新的解決方案，直接接觸一手信息的方式有很多，這里我推薦要去到一線，直接參與一線人員工作的經營，不要只是了解，是要跟隨他們一起去做，還記得么之前我們講過場景沖突的問題，只聽別人講是一定發現不了沖突的。

第三個認知：不要只找大客戶去調研需求

我們在做一些項目的時候經常會想，找到一個行業內頭部的案例，基本上就應該能學習清楚了吧，但事實是相反的，實際情況是大客戶有太多的定制化需求，和因為規模而產生的獨特需求，而我們做SaaS產品最重要的是去規避定制，抽象標準化需求，然后盡可能普適性的覆蓋更多商家，所以要警惕頭部公司的意見，集中度比較高的行業可能不是這樣，我們這里特指集中性比較低的產業。

好，我們了解了基本的認知為我們定義了一個邊界，下面來看看具體的實踐方法。

核心用戶倒推法：

首先我們依然要完成第一步，求證，要搞清楚我們的求證點是什么。

第二步：挑選至少5個這些客戶的KPI必須和你的求證點有所關聯

第三步：對每個客戶進行匹配度加權，根據他們的特點，我們需要把這5個客戶根據各個維度進行拆分然后加權，這個需要你的業務維度去判斷，比如我是做電商SaaS的，這個客戶的維度我至少會拆出來，品類匹配度、消費頻次匹配度、客單價匹配度，這樣這三個維度的權重就就代表了這個商戶的指導意見，

第四步：加大對選中商戶的需求支持，甚至無腦滿足，這時候需要一定的冗余性，因為你不是行業專家，我們需要在更中立的視角去審判，所需需要一定的容錯空間。

最后，我們根據每個商家的實際運行結果，以及權重的最終一個大概分值，就可以判斷一個SaaS產品是否滿精準滿足了需求，要刪哪些功能，迭代哪些產品方向。

我就用我的創業項目，住客云，來跟大家聊聊我們在早期是如何做的

首先我有一定的行業基礎，但在做SaaS的時這個時候候依然還是有些hold不住，這個時候我們選擇了3個一起內測的種子商戶，他們分別有幾個特點，

商戶1：酒店非常分散在同一個城市中，管理模式是以門店加盟模式，所以總部和門店之間是股權關系，不是上下級關系。這個商戶我們在分散性和內部組織溝通成本高這兩個維度給了一定的權重。

商戶2：是一個鄉村民宿，有一個中小規模的客棧在大山里，這個客戶的特點就是低頻，非剛需，所以我們在消費頻次上給了比較低的權重分。

商戶3：是一個多城市的酒店品牌，我們認為這個品牌是最可能驗證我們想法的，所以我們在各個維度都給了他較高的權重。

當住客云啟動產品研發的時候，我們就會更加重視商戶3的需求，研發經歷重點傾斜，當有一些營銷功能涉及到流量轉化的時候，我們會更加重視商戶2的需求，因為這個商家對流量的需求遠遠大于其他，因為規模小，還非剛需，當我們出現了一些組織協同的需求的時候，我們會優先考慮商戶1的需求，因為他們的組織模式是合作模式，而非企業內的部門關系，合作模式的關系會更考驗產品力，合作伙伴不會睜一只眼閉一只眼的。

所以這樣的一套商戶組合，幫助我們在核心產品、營銷產品和協作產品，三條產品線的融合起到了關鍵作用，最終住客云這個項目僅用了競爭對手40%作用的研發費用就達到了和他們幾乎持平的產品能力，主要原因就是因為和幾個商戶一起共建，幾乎沒有走彎路，所以在商戶的選擇上首先要非常清楚的知道自己的目標也就是求證點，其次是要把商戶分析的非常透徹。

好了，課程內容就結束了。

你看，對于一個SaaS產品經理是不是有更全面的要求，從方向的選擇，到競爭環境的分析，再到產品的操盤，最后還要考慮商業化的策略。

沒錯這就是B端產品經理，每個產業都值得被數字化的方式重做一遍，如果你想要推動一個行業的數字化發展，首先是一定要充分了解這個行業的結構，產業鏈的關系，企業的商業模式，產業的利潤是如何分配的，各個公司的市場占有率如何，行業特征是集中的還是分散的等等。

只有這樣你才能找到更合理的切入方式，以及創造出新的價值點。

toc的產品可能會因為你的文案很有調性或產品很美觀而選擇你，但你服務于某個企業，一定是因為他愿意為你提供的新價值模型買單。

作者：張大倫，公眾號：張大倫（ID：zhangdalun010）

本文由 @張大倫 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議