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PM好忙，忙著寫需求改需求，還得忙著和開發(fā)撕逼和運(yùn)營撕逼?，有些時候還得忙著和項(xiàng)目經(jīng)理撕逼……當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理與上項(xiàng)目經(jīng)理，什么樣的方式才是正確的打開方式？

在很多時候，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理還需要兼任一部分項(xiàng)目經(jīng)理的角色，需要整體把控項(xiàng)目的啟動、計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控、以及項(xiàng)目收尾等工作，活脫脫又變身成為了一名項(xiàng)目經(jīng)理。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，之前網(wǎng)上有個說法：

一個公司有了產(chǎn)品經(jīng)理就不需要項(xiàng)目經(jīng)理，只需要配備一個懂技術(shù)的技術(shù)統(tǒng)籌就可以了，如果一個公司有了項(xiàng)目經(jīng)理，就不需要產(chǎn)品經(jīng)理，只需要一個 懂產(chǎn)品的產(chǎn)品助理設(shè)計(jì)產(chǎn)品就夠了，要是一個公司同時有產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，這兩個人就是笨蛋。

暫時先不去評論這個說法正確與否，要了解產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的異同，我們還是先來聊聊什么是項(xiàng)目管理。

什么是項(xiàng)目管理

什么是項(xiàng)目管理？工作涉及項(xiàng)目管理，我們的日常生活中同樣涉及，比如說你要舉辦一場世紀(jì)婚禮、準(zhǔn)備去國外來一次度假旅游、和朋友搞一次周末聚餐，甚至泡妞也是需要一點(diǎn)項(xiàng)目管理知識的。

用比較學(xué)術(shù)一點(diǎn)的口吻來說，項(xiàng)目管理指的是在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。也就是說從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行管理，包含項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控、以及項(xiàng)目收尾，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

這就要求一個項(xiàng)目的管理者，能夠通過周密的計(jì)劃，去管理好項(xiàng)目中的人、事、物，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

舉個栗子：日常生活中，我們都會碰到由于遷新居、工作流動等原因，需要進(jìn)行一場浩浩蕩蕩的搬家運(yùn)動。搬家是一件再平常不過的事情了，但是，如何節(jié)省搬家時間？如何搬家最省心？如何節(jié)省搬家費(fèi)用？

我們可以嘗試著從項(xiàng)目管理的角度來思考一下。

項(xiàng)目目標(biāo)

將現(xiàn)住處所有東西搬到新的住處

限制條件

• 本周三之前必須搬，因?yàn)橐k手續(xù)
• 必須于18：00-21：00搬，太早，在公司上班，太晚，不太方便

人員分配

我 ，收拾人員，全程參與

司機(jī)，搬家公司運(yùn)輸人員，運(yùn)輸階段參與

風(fēng)險識別

• 個人的東西太多太多，沒有足夠的包（需要多準(zhǔn)備一些打包的包裹）。
• 臨時叫車怕叫不到車來運(yùn)輸，而要等較長時間（需要提前與搬家公司進(jìn)行聯(lián)系）。

項(xiàng)目任務(wù)分解

1 收拾東西

1-1 收拾衣服

1-2 捆扎書本及收拾其他物品

1-3 收拾生活用品

1-4 打包

2 短途運(yùn)輸

2-1 尋找并雇傭運(yùn)輸工具

2-2 記錄物品數(shù)量

2-3 裝運(yùn)物品

2-4 運(yùn)輸至新住處

3 移至新家

3-1 將東西從車上逐漸搬至新家

3-2 拆包，展鋪部分用品

3-3 簡單布置

項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

1. 里程碑1：東西收拾完畢 可交付成果：若干打好包的包裹
2. 里程碑2：運(yùn)輸?shù)叫录?可交付成果：無
3. 里程碑3：物品移至新家 可交付成果：全部物品移至新家

成本規(guī)劃

運(yùn)輸費(fèi) 50元

你看，這就是一次簡單的項(xiàng)目管理過程，但即使是一次簡單的搬家活動，也需要經(jīng)過比較周密的計(jì)劃安排才能取得比較好的效果。所以，從這個角度來說，產(chǎn)品經(jīng)理日常涉及的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項(xiàng)目管理工作，則比搬家復(fù)雜得多，其中涉及的人員、資源、時間及任務(wù)的分解、規(guī)劃的復(fù)雜性遠(yuǎn)超一次簡單的搬家活動。

既然我們知道了什么是項(xiàng)目管理，就再來看看產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些差異吧。

產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的差異

首先，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不太一樣。

產(chǎn)品經(jīng)理是 Product ?Manager ，主要是負(fù)責(zé)市場調(diào)研、用戶研究并根據(jù)用戶的需求，定義和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式、運(yùn)營推廣方式等。接下來去推動相應(yīng)產(chǎn)品的相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，協(xié)調(diào)研發(fā)、測試、市場、運(yùn)營等，確定和組織實(shí)施相應(yīng)的產(chǎn)品策略，以及其他一系列相關(guān)的產(chǎn)品管理活動。從產(chǎn)品的研發(fā)、運(yùn)營、成熟、衰退，一個生命周期的整體把控。

項(xiàng)目經(jīng)理則是 Project ?Manager ，負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等目標(biāo)，還要監(jiān)督控制、協(xié)調(diào)管理整個項(xiàng)目過程，滿足項(xiàng)目干系人的需求和期望。

簡單總結(jié)起來，產(chǎn)品經(jīng)理是做正確的事，最重要的是了解和發(fā)現(xiàn)用戶需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品去滿足用戶的需求，用好的用戶體驗(yàn)去更好地滿足用戶需求；而項(xiàng)目經(jīng)理則是把事情做正確，需要把項(xiàng)目做的完美，在時間、成本、資源約束的情況下完成項(xiàng)目目標(biāo)。

其次，從行政權(quán)力來分析，他們也不太一樣。

在產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員，是鼓動者，但他并不是老板。作為產(chǎn)品經(jīng)理，雖然針對產(chǎn)品開發(fā)本身有很大的權(quán)力，可以對產(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講，并不像一般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要調(diào)動很多資源來做事，因此如何做好這個角色是需要相當(dāng)技巧的。

而項(xiàng)目經(jīng)理是有自己的下屬的，他有一個屬于自己做項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個臨時的、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。從理論上來說，項(xiàng)目經(jīng)理是比產(chǎn)品經(jīng)理更有管理能力和權(quán)力的那個人。

最后，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的工作其實(shí)又結(jié)合的比較緊密。

產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴(yán)格的區(qū)分開來是比較難的，在工作過程當(dāng)中都是結(jié)合的比較緊密的。比如說，產(chǎn)品經(jīng)理也需要時不時地跟項(xiàng)目經(jīng)理了解下項(xiàng)目的相關(guān)進(jìn)度，很多產(chǎn)品經(jīng)理存在這樣一個認(rèn)識誤區(qū)：需求文檔確定了，進(jìn)入項(xiàng)目階段之后就不管了。不及時跟進(jìn)開發(fā)的進(jìn)度，也不去測試服務(wù)器測試代碼質(zhì)量，最糟糕的結(jié)果就是，產(chǎn)品快要上線的時候，產(chǎn)品經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)開發(fā)質(zhì)量和原先的產(chǎn)品需求定義相差太大。

一個項(xiàng)目在立項(xiàng)之前，是沒有項(xiàng)目經(jīng)理的，這個過程全部都由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要是要完成市場調(diào)研及需求確認(rèn)的過程，待到項(xiàng)目立項(xiàng)之后，一般項(xiàng)目經(jīng)理都是開發(fā)負(fù)責(zé)人或測試負(fù)責(zé)人，這個時候問題就來了，大一點(diǎn)的項(xiàng)目都會再指定一個項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項(xiàng)目能最終按時保質(zhì)保量上線?？墒牵趯?shí)踐過程中產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步。

不和諧的地方，主要體現(xiàn)在以下幾個方面

1.對工作量的評估

產(chǎn)品經(jīng)理一般對某個項(xiàng)目的上線運(yùn)營是要背KPI指標(biāo)的，所以對項(xiàng)目的上線時間一般會以比較理想的狀態(tài)去進(jìn)行評估，另一方面是產(chǎn)品經(jīng)理如果自身在前期的市場調(diào)研及用戶需求確認(rèn)環(huán)節(jié)耗費(fèi)了大量時間，則給到開發(fā)、設(shè)計(jì)的時間就少了很多。往往比較容易出現(xiàn)的一種情況是，產(chǎn)品經(jīng)理評估的30個工作日就可以搞定的項(xiàng)目，在項(xiàng)目經(jīng)理的看來需要變成45個工作日，而且人家項(xiàng)目經(jīng)理還說了，這只是保守估計(jì)。

出現(xiàn)這種對工作量評估差異的情況，主要原因還是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間認(rèn)識和情緒上的偏差，一個是主人翁的精神，一個是執(zhí)行者的角色，這樣就會出現(xiàn)是為了做任務(wù)而做任務(wù)的情況，并沒有任何的主人翁意識和緊迫感。個人建議產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行需求講解的時候，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)邏輯，一定要說實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品價值，提供團(tuán)隊(duì)成員主人翁意識，這樣在協(xié)調(diào)工作量問題的時候會好很多，而且后續(xù)的過程當(dāng)中也會順暢很多。

2.對需求的理解角度

產(chǎn)品經(jīng)理天生就需要對需求非常敏感，在產(chǎn)品迭代的過程中，衡量一個需求要不要做，什么時候做，做到什么程度，往往是從市場和用戶那里出發(fā)的。而項(xiàng)目經(jīng)理則不一樣，項(xiàng)目經(jīng)理看需求，往往是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大，就想對這個功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說會影響性能卻又給不出更好的方案時提議能否暫時不做這個功能。

這個時候，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理對需求的實(shí)現(xiàn)就出現(xiàn)了分析和沖突，一方面產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然不愿意犧牲用戶體驗(yàn)和需求，去做技術(shù)上的妥協(xié)；另一方面又不得不考慮項(xiàng)目經(jīng)理的相關(guān)推論，還要結(jié)合項(xiàng)目的進(jìn)度和時間計(jì)劃、節(jié)點(diǎn)等，去考慮究竟該如何實(shí)現(xiàn)需求。個人建議是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理兩個人，最好是要有一個人能夠拍板，如果實(shí)在不行，則叫一個領(lǐng)導(dǎo)或者老板來拍板。

理論上來說沒有任何功能是技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)的，所以我還是比較偏向于由產(chǎn)品經(jīng)理來評估決定到底要不要做這個需求。

3.對需求變更的容忍度

需求變更對產(chǎn)品經(jīng)理來說，倒像是一種家常便飯，試想哪個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在開發(fā)的過程中，不是經(jīng)常變更需求的。當(dāng)然，如果一個產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目開發(fā)的過程中，變更需求的頻率過高，或者有些需求變更是顛覆了原有的產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的，那么這樣的產(chǎn)品經(jīng)理則不是那么靠譜了。

靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理則對需求有著更為有力的把控，變更需求的頻次較低，且不會出現(xiàn)大的、顛覆性的改動。但即便如此，也依然逃脫不了需求變更的魔咒，誰讓市場環(huán)境本就是瞬息萬變的呢?？墒情_發(fā)人員不是這么認(rèn)為的，當(dāng)一個功能辛辛苦苦開發(fā)出來，馬上接到通知說這個功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了，換成任何一個人都會覺得是被耍了，畢竟都是自己的成果，說不要就不要了，說改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會影響項(xiàng)目進(jìn)度。

出現(xiàn)需求變更的情況，具體可以采用如下措施：

1. 一是要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價值所在，做好溝通工作；產(chǎn)品經(jīng)理積極地去與團(tuán)隊(duì)成員評估需求變更，是變更還是不變更，如果變更，要評估一下影響范圍有多大，是當(dāng)前迭代變更還是下一個版本去迭代。
2. 二是要嚴(yán)格控制版本，減少變更的次數(shù)和降低變更的頻率，做好迭代周期的規(guī)劃。

#專欄作家#

壹百度，微信公眾號：倒退集，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。在線教育企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)公司Team Leader。曾主導(dǎo)多款重量級產(chǎn)品的產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)工作。

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