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編輯導(dǎo)語：心智模式在一定程度上影響著產(chǎn)品經(jīng)理的能力邊界，而成長型心智模型可以讓產(chǎn)品經(jīng)理更富有執(zhí)行力，和擁有持續(xù)面對(duì)挑戰(zhàn)的能力。那么，應(yīng)該如何升級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理的心智模型？本篇文章里，作者就心智模型的分類以及心智模型升級(jí)策略做了總結(jié)，一起來看一下。

產(chǎn)品經(jīng)理的三大核心能力：學(xué)習(xí)力、洞察力、創(chuàng)新力，今天就來聊一個(gè)非常有意思的話題：心智模式升級(jí)，先看一個(gè)真實(shí)案例。

一、案例分析：一次大廠產(chǎn)品晉升經(jīng)歷

兩年前，我正在頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擔(dān)任創(chuàng)新事業(yè)部的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)人員還不是很多，可是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，于是我們將團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)從原來的 3 個(gè)部門拆分成了 5 個(gè)，這就意味著兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人崗位存在空缺。

從人才發(fā)展和組織激勵(lì)的角度出發(fā)，與公司管理層討論后，我們最終決定直接從內(nèi)部提拔管理干部。那么面對(duì)這么多候選人，我到底該提拔誰呢？

為此，產(chǎn)品委員會(huì)與 HR 團(tuán)隊(duì)協(xié)助組織了一場全公司層面的公開晉升活動(dòng)。通過對(duì)候選人的專業(yè)能力、管理能力和實(shí)際業(yè)績產(chǎn)出等關(guān)鍵維度進(jìn)行評(píng)估，最終我們篩選出了 4 位非常優(yōu)秀的同事。這時(shí)，我又該如何決策？

然后，我們又做了一次深度探討，最終決定將心智模式作為輔助評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。也就是說在實(shí)際評(píng)估時(shí)，我們不僅評(píng)估幾位候選人的工作能力和業(yè)績產(chǎn)出，還評(píng)估他們的工作底層驅(qū)動(dòng)力，最終做出選拔決策。比如如何面對(duì)他人批評(píng)和既得利益、如何應(yīng)對(duì)工作挫折和挑戰(zhàn)等。

從上述案例，我們不難看出心智模式對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的重要性。

從某種意義上講，人與人之間的差異說到底是心智模式的差異。一個(gè)人的心智模式是否成熟會(huì)直接影響我們的工作和生活，決定了我們的人生終極意義和所能獲得的幸福感。

而對(duì)于一名產(chǎn)品經(jīng)理而言，能否持續(xù)升級(jí)心智模式，是我們與他人拉開能力分野的一個(gè)關(guān)鍵要素。

二、心智模式分類

根據(jù)人們應(yīng)對(duì)外在環(huán)境變化的決策機(jī)制，我們把人的心智模式分為固定型和成長型這兩種，如下圖所示：

圖1：心智模式分類

由圖可知，固定型心智模式的人往往一成不變、畏懼挑戰(zhàn)、遇到困難容易放棄，這類人只注重短期利益，因此常常會(huì)錯(cuò)失機(jī)遇。成長型心智模式的人總是用動(dòng)態(tài)和發(fā)展的眼光看待一切、具備長期主義價(jià)值觀、堅(jiān)持自我反思和能力迭代，這類人擅長迎接挑戰(zhàn)，并抓住機(jī)遇，所以更容易在不同領(lǐng)域中獲得成功。

在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常被比作火車頭，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理就像火車頭一樣，需要極強(qiáng)的牽引力拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)，并以長期視角找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，最終帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品快速推向市場。

而固定型心智模式的產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品推動(dòng)落地過程中，一旦遇到困難和挑戰(zhàn)很容易放棄，這樣很難產(chǎn)生強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)牽引力。同時(shí)因?yàn)樗季S僵化和短期利益至上，使得他們很難從全局視角找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，也就很難持續(xù)打造出有競爭力的產(chǎn)品。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須從固定型心智模式升級(jí)為成長型心智模式，只有這樣才能構(gòu)建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)牽引力和產(chǎn)品方向感。那具體如何做到呢？且往下看。

三、如何升級(jí)心智模式？

對(duì)于心智模式而言，其底層是認(rèn)知模式和思維模式，認(rèn)知模式代表我們?nèi)绾卫斫膺@個(gè)世界，思維模式代表我們?nèi)绾嗡伎?、決策，以及如何行動(dòng)。因此，心智模式升級(jí)的過程也就是認(rèn)知升級(jí)+思維升級(jí)的過程。

圖2：心智模式升級(jí)

1. 認(rèn)知升級(jí)

在認(rèn)知升級(jí)過程中，主要分為三個(gè)階段：歸零心態(tài)+反思、吸收知識(shí)+拓寬認(rèn)知邊界、接納新價(jià)值主張。

1）反思：歸零心態(tài)、吾日三省吾身

在面試時(shí)，面試官往往會(huì)在尾聲問這么一個(gè)問題：“你是如何評(píng)價(jià)自己的？”而很多人往往會(huì)忽略這個(gè)問題或者草草作答。實(shí)際上，在面試時(shí)，這個(gè)問題至關(guān)重要，因?yàn)榇藭r(shí)面試官旨在考察我們的自我認(rèn)知能力，也就是說是否具備自我反思意識(shí)，能否準(zhǔn)確定位自己的優(yōu)勢和不足。

因此，從今天開始，請你在每天臨睡前問自己幾個(gè)小問題：今天我有哪些收獲？哪些事情我做對(duì)了？哪些事情我還可以做得更好？如何優(yōu)化？通過每日反思，不斷優(yōu)化工作技巧、持續(xù)打磨產(chǎn)品細(xì)節(jié)，相信你會(huì)收獲意想不到的職業(yè)驚喜。

2）吸收：廣泛吸收知識(shí)、拓寬認(rèn)知邊界

著名心理學(xué)家戴維·鄧寧發(fā)現(xiàn)了一個(gè)著名的心理現(xiàn)象——鄧寧-克魯格效應(yīng)（The Dunning-Kruger Effect），也叫達(dá)克效應(yīng)（D-K Effect）。他將人的認(rèn)知發(fā)展分為了 4 個(gè)階段，如下圖所示：

圖3 ：鄧寧-克魯格效應(yīng)

在圖中，我們可以看出自我認(rèn)知水平越低的人，認(rèn)知偏差越大，越容易自我膨脹（站在愚昧之巔）；反過來，自我認(rèn)知水平越高的人，認(rèn)知偏差越小，越容易自我超越（走上開悟之坡）。

比如在日常工作中，我們常常會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)需求的實(shí)現(xiàn)方式與研發(fā)工程師吵得面紅耳赤，這個(gè)問題的本質(zhì)在于雙方對(duì)同一事物的認(rèn)知偏差大。因?yàn)檠邪l(fā)工程師是技術(shù)思維，主要從研發(fā)架構(gòu)的完整性、功能實(shí)現(xiàn)的角度思考問題，而產(chǎn)品經(jīng)理是業(yè)務(wù)思維，主要從業(yè)務(wù)架構(gòu)邏輯，用戶體驗(yàn)路徑思考問題。

如果雙方能夠同步拓寬認(rèn)知邊界，比如產(chǎn)品主動(dòng)了解研發(fā)架構(gòu)和數(shù)據(jù)流，研發(fā)主動(dòng)熟悉業(yè)務(wù)架構(gòu)和用戶體驗(yàn)，那么雙方意見達(dá)成一致的可能性就會(huì)大得多，產(chǎn)品也就能按照原計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)上線。

從圖 4 中，我們還能得出：絕大多數(shù)人還處于不知道自己不知道的階段，這也是成長最慢的階段。

隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，產(chǎn)品經(jīng)理所要掌握的知識(shí)正在呈指數(shù)級(jí)增長，也就是說我們不知道的東西會(huì)越來越多。為了不斷提升產(chǎn)品能力，打造產(chǎn)品壁壘和核心競爭力，我們必須懷著開放的心態(tài)廣泛吸收身邊的新知識(shí)、新領(lǐng)域、新技能，不斷拓寬認(rèn)知邊界。只有這樣，我們才能成為一個(gè)有思想、有深度、能獨(dú)當(dāng)一面的人。

圖4：認(rèn)知升級(jí)邏輯圖

3）接納：與人深層次互動(dòng)、接納新價(jià)值主張

如果說“吸收”能很好地幫助產(chǎn)品經(jīng)理獲得客觀領(lǐng)域知識(shí)，那么“接納”是獲得主觀經(jīng)驗(yàn)知識(shí)必不可少的途徑。通過接納他人獨(dú)特的思考、行動(dòng)和觀點(diǎn)，我們可以習(xí)得寶貴的歷史經(jīng)驗(yàn)，從而避免出現(xiàn)一些常識(shí)性錯(cuò)誤，少走彎路。

下面我們先來看一個(gè)有關(guān)移動(dòng)游戲公司 Supercell 的真實(shí)案例。

Supercell 將游戲通用的核心引擎實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和中臺(tái)化，并通過典型的 2~7 人獨(dú)立小團(tuán)隊(duì)形成了業(yè)務(wù)前臺(tái)，這種中臺(tái)系統(tǒng)架構(gòu)使得 Supercell 快速推出了新產(chǎn)品，并不斷通過市場反饋試錯(cuò)，最終打造了四款現(xiàn)象級(jí)的游戲產(chǎn)品，創(chuàng)造了每年高達(dá) 15 億美金的利潤。為此，馬云于 2015 年帶領(lǐng)阿里高管團(tuán)隊(duì)前往芬蘭赫爾辛基的移動(dòng)游戲公司 Supercell 進(jìn)行訪問，學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)。

Supercell 的系統(tǒng)架構(gòu)模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，回國后，阿里高層們開始深入研究 Supercell 的成功模式，反思阿里產(chǎn)品技術(shù)體系存在的問題，并將阿里組織架構(gòu)進(jìn)行了快速調(diào)整和升級(jí)，同時(shí)將系統(tǒng)解構(gòu)為“大中臺(tái)-小前臺(tái)”的組織機(jī)制（也就是說大量通用的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化能力形成業(yè)務(wù)中臺(tái)，不同業(yè)務(wù)線之間的數(shù)據(jù)打通形成數(shù)據(jù)中臺(tái)），并將業(yè)務(wù)能力和資源進(jìn)行充分復(fù)用，最大化數(shù)據(jù)應(yīng)用價(jià)值。

正是因?yàn)榘⒗锔吖芙蛹{了移動(dòng)游戲公司 Supercell 的新主張，學(xué)習(xí)了 Supercell 的系統(tǒng)架構(gòu)模式寶貴經(jīng)驗(yàn)，才使得阿里的大中臺(tái)、小前臺(tái)的系統(tǒng)架構(gòu)模式最終被行業(yè)廣泛應(yīng)用，并且創(chuàng)造了電商、金融、物流等領(lǐng)域一個(gè)又一個(gè)的奇跡。

因此，在這個(gè)信息流通速度如此之快的時(shí)代，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該牢牢抓住這個(gè)紅利，通過自我反思、吸收新知識(shí)和接納他人，不斷增加新信息、拓寬自我認(rèn)知的邊界，達(dá)成認(rèn)知升級(jí)。只有這樣，我們才能在產(chǎn)品之路上不斷精進(jìn)，設(shè)計(jì)出有靈魂、有調(diào)性、有價(jià)值的產(chǎn)品，成為行業(yè)頂尖的綜合型產(chǎn)品人才。

2. 思維升級(jí)

在談思維升級(jí)之前，我們先試著了解一下大腦的運(yùn)作規(guī)律。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的泰斗人物、世界上最有影響力的心理學(xué)家之一丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》一書中提到，我們的大腦存在兩個(gè)思維系統(tǒng)：系統(tǒng) 1 和系統(tǒng) 2。

系統(tǒng) 1負(fù)責(zé)快思考，根據(jù)直覺下意識(shí)處理簡單關(guān)系，通過自動(dòng)化程序執(zhí)行大腦指令；系統(tǒng) 2負(fù)責(zé)慢思考，它具備很強(qiáng)的復(fù)雜事務(wù)分析能力和邏輯推理能力，能通過理性思考做出正確的判斷和決策，如下圖所示：

圖5：人類大腦的運(yùn)作機(jī)制

實(shí)際上，我們大腦的運(yùn)作機(jī)制是能不思考則不思考，也就是說大多數(shù)的時(shí)候系統(tǒng) 1 才是大腦的運(yùn)作主體，而系統(tǒng) 2 很難被啟動(dòng)。如果我們只調(diào)用系統(tǒng) 1，則很容易做出錯(cuò)誤的判斷并產(chǎn)生錯(cuò)誤的行為；如果我們調(diào)用系統(tǒng) 2，則能產(chǎn)生正確的控制力和決策力。

因此，思維升級(jí)的核心是調(diào)用系統(tǒng) 2，并讓大腦通過邏輯分析做出正確的決策判斷，最終采取正確的行動(dòng)。那產(chǎn)品經(jīng)理該如何調(diào)用思維系統(tǒng) 2 呢？這就需要產(chǎn)品經(jīng)理堅(jiān)持深度思考，形成底層思維模型。

下面我提煉了 4 個(gè)底層思維模型供你參考，如下圖所示：

圖6：產(chǎn)品徑流深度思考框架

1）批判性思維

在線教育平臺(tái)的核心競爭力主要體現(xiàn)為內(nèi)容的豐富度和質(zhì)量，因此，在設(shè)計(jì)主頁時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理往往會(huì)使用大量的內(nèi)容進(jìn)行堆積，希望以此形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，這樣做真的合理嗎？

反過來思考后，我們發(fā)現(xiàn)這樣做有可能會(huì)影響用戶體驗(yàn)，比如增加了用戶的內(nèi)容選擇范疇、產(chǎn)生了更長的用戶購買決策路徑等。因此，最終我們采取的解決方法是基于用戶搜索行為及興趣挖掘，為用戶推薦更精準(zhǔn)的內(nèi)容，以此提升購買轉(zhuǎn)化，圓滿解決了這個(gè)問題。

下一步行動(dòng)指南：帶著批判的眼光看待一切，凡事總是反過來思考。

2）本質(zhì)思維

比如微信之所以能成為移動(dòng)端中的一款現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，是因?yàn)槲⑿胖笍埿↓堈莆樟藴贤ǖ谋举|(zhì)——效率。為此，他放棄了與騰訊叮當(dāng)語音合作的機(jī)會(huì)，專門成立了一個(gè)獨(dú)立的微信語音團(tuán)隊(duì)，通過專攻語音技術(shù)各個(gè)環(huán)節(jié)來提升用戶的溝通效率。也正是因?yàn)閺埿↓埧吹搅巳诵缘谋举|(zhì)是渴望被關(guān)注、被贊賞，所以微信朋友圈才能很好地滿足人們的分享欲望，快速形成內(nèi)容社交生態(tài)，最終成為微信商業(yè)化不可或缺的基石。

因此，我們可以說微信為用戶提供的極致產(chǎn)品體驗(yàn)，正是本質(zhì)思維的結(jié)果。

下一步行動(dòng)指南：凡事多問幾個(gè)為什么，深究其本質(zhì)，避免流于表象。

3）全局思維

在滴滴出行的調(diào)度系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，如果我們只考慮乘客利益，只派距離乘客位置最近的司機(jī)接單，則會(huì)引起司機(jī)收入不均衡，從而導(dǎo)致運(yùn)力流失。

因此，我們必須綜合考慮乘客的出行效率和出行體驗(yàn)需求，以及司機(jī)的收益需求，以此確保司乘雙邊同步增長，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)智能調(diào)度系統(tǒng)時(shí)樹立全局思維，站在全局的角度看問題、想辦法、給出決策。

最終，智能調(diào)度系統(tǒng)就是兼顧了司乘體驗(yàn)和平臺(tái)收益，通過用戶位置、用戶評(píng)價(jià)及用戶軌跡預(yù)判用戶出行意圖，并綜合司機(jī)信用、口碑、收入金額、距離等要素實(shí)現(xiàn)了智能派單，保證了全局最優(yōu)。

下一步行動(dòng)指南：系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化梳理問題，將關(guān)聯(lián)要素考慮其中，避免顧此失彼。

4）終局思維

早期，京東投入了大量資源布局供應(yīng)鏈及物流系統(tǒng)，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)很難看到盈利點(diǎn)，所以當(dāng)時(shí)的京東廣受行業(yè)質(zhì)疑。而正是因?yàn)榫〇|創(chuàng)始人劉強(qiáng)東具備長期主義價(jià)值觀，使得現(xiàn)如今的京東市值已突破萬億港元，京東物流估值預(yù)計(jì)高達(dá) 134 億美元。

在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)并不像國外已經(jīng)擁有了非常成熟的物流體系。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東正是預(yù)判到了電商領(lǐng)域的核心競爭力是供應(yīng)鏈能力，用戶體驗(yàn)最關(guān)鍵的要素是商品質(zhì)量和交付效率，所以制定了自營和 POP 店鋪的品控策略，并自建了一套物流體系，在保證商品質(zhì)量的同時(shí)還為用戶提供了高效的線下交付體驗(yàn)。最終，京東就是通過“快”攻占了用戶心智，形成了產(chǎn)品壁壘。

下一步行動(dòng)指南：堅(jiān)持長期主義價(jià)值觀，避免短視。

由此可見，一個(gè)人的心智模式并不是一朝一夕形成的，需要經(jīng)歷一個(gè)漫長的演變過程，因?yàn)橹虚g會(huì)受到很多外在因素的影響，比如我們所能觸達(dá)的信息渠道、成長環(huán)境、獨(dú)立思考能力等，而正是這些外在因素的一次次影響，最終形成了個(gè)體的心智模式。

四、小結(jié)

這一講我們重點(diǎn)介紹了心智模式升級(jí)，并通過認(rèn)知升級(jí)和思維升級(jí)兩個(gè)方面闡述了如何將固定型心智模式升級(jí)為成長型心智模式。

這里給你留一道思考題：你正處在哪種心智模式？固定型還是成長型？為什么？你打算采取哪些行動(dòng)升級(jí)心智模式？歡迎你在留言區(qū)與我進(jìn)行互動(dòng)、交流。

公眾號(hào)：產(chǎn)品人棲息地

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