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在不少公司現在都開始設立了PMO的職位。但這個職位是干啥的？做什么？怎么定義，其實也有很多人都還不清楚。這篇文章，我們就來分析下PMO這個職位的相關信息。

在日常的工作中，經常會被問到PMO是干什么的，具體都做些什么，有什么價值？

面對這靈魂三問，有的時候我還是會開玩笑的說：就是端茶倒水，洗衣疊被，主要干些服務工作，但是慢慢發現很多在做PMO或是想要轉崗入PMO的同學都還有類似的困惑，包括看了網上寫的一些關于PMO的文章，雖然大抵上羅列了PMO的可能工作內容，但感覺沒有講清楚PMO的本質定位。

所以我想從自身的認知和一些經驗做下總結，主要來說明PMO是什么，不同組織內的PMO做的事情千差萬別是什么原因？此外也想從價值層面，說明下PMO的價值，希望能夠答疑解惑，促進交流。

在開篇回答靈魂三問之前，我們還是來看看PMO到底是什么？

一、PMO是什么？

PMO(ProjectManagementOffice)項目管理辦公室或項目辦公室，和科學管理方法的實施相關，美國企業更早開始進行了PMO的探索與實踐，在上世紀八九十年代就已先行一步，2004年，在PMI(ProjectManagementInstitute|PMI)發布的PMBOK指南第三版，正式寫入了PMO（Projectmanagementoffice）項目管理辦公室這一術語，并隨著PMBOK的不斷迭代演進給了一個官方定義：“項目管理辦公室是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一種組織結構。PMO的職責可大可小，從提供項目管理支持服務，到直接管理一個或多個項目?！?/p>

在PMO的定義下官方同樣也給出了PMO的職責范圍參考：

“PMO可能會承擔整個組織范圍的職責，在支持戰略調整和創造組織價值方面發揮重要的作用PMO從組織戰略項目中獲取數據和信息，進行綜合分析，評估如何實現更高級別的戰略目標的。PMO在組織的項目組合、項目集、項目與組織考評體系（如平衡計分卡）之間建立聯系。”

PMO是什么：從官方的解讀來看，PMO的本質是一個組織結構。

PMO的核心工作是什么:與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享，這些核心工作的目標是為了提升項目，項目集，項目組合的目標達成，創造組織價值，以及支持戰略調整和實現更高級別的戰略目標實現；

PMO的職責范圍：可大可小，解讀一下，PMO的職責范圍是非常具有彈性的，小到一個項目，大到更高的戰略目標實現，都可能會出現PMO的身影，這同樣也為PMO在互聯網多變的環境里面多種形態的出現埋下了伏筆；

PMO和戰略的關聯：PMI提供了平衡計分卡這一管理工具供為參考，以期通過PMO這一組織將戰略落實績效管理體系和項目，項目集，項目組合聯系起來，從而建立起來從戰略評價到戰略承接執行的關聯關系。

BSC即平衡計分卡（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

二、PMO的發展和歷史

如果要談現在的PMO發展，不得不提到傳統的PM，既然講傳統，那我們把時間推回到十年前，在傳統IT行業例如通信，軟件等公司，項目管理工作主要還是由某個項目/技術團隊的負責人來承擔，項目管理和技術管理揉成一體，在典型的交付場景里面，一個PM（項目經理）從一個項目的商務環節（初期商務接洽，合同范圍（SOW）約定，SLA標準制定，合同簽訂，分階段回款，尾款守護）項目實施環節（成本控制，供應商/分包管理，質量控制，項目驗收），客情維護，商機拓展等多方位全過程進行完整的管理。此時的項目經理更偏向于面向客戶交付屬性(無論是外部真實客戶還是內部部門）的業務/技術一號位；

但隨著PMO這個概念在2004年左右的時間跟隨PMI的PMBOK定義進入中國，越來越多的企業也開始設立對應的PMO組織，所謂傳統行業的ITPM逐漸在行業的浪潮中被收納入各種各樣的PMO團隊。

三、PMO的定位來自于組織訴求

在今天的互聯網行業中，如果我們談及互聯網的PMO定位，不得不提及互聯網的鮮明的行業特點：

1）市場環境的變化時常發生組織內的變化，例如交付側重的變化，有些項目是時間敏感（比如雙十一），有些項目是需要提供極致用戶體驗的（比如游戲功能），有些項目則是在競對的壓力下進行跟進的，這種變化不僅多，而且端時間內發生的頻次也劇烈；項目的成功定義也從“傳統意義上”交的付成功，客戶滿意，更偏向于用戶/平臺價值的達成（例如比競對快半步上線新功能，用戶體驗的提升，配合市場策略的產品功能等）

2）外部的競爭態勢趨于嚴峻之外，用戶規模增長的壓力，拉新成本的提高，新玩家的不斷進入，內部人員的成本提升，都推動著我們不僅在外部要打贏仗，向內尋求高效能的訴求也愈發強烈；

3）從外部到內部的各種變化也帶來了商業模式和策略的調整，隨著而來的則是是對組織架構的快速響應訴求；

4）職能細分嚴重，尤其是在超過1000人的大型公司內。雖然細分嚴重并不一定會帶來壞處，但是職能的細分至少對組織文化的凝聚力，頂層組織架構設計的合理性，以及組織整體的協同能力帶來了極大的挑戰。

這是可以單獨展開去講的一個話題，這里不多進行贅述。現實情況相信大家都深有體感，而理論上的解釋是每增加一個部門都會增加一層職能溝壑，每增加一個人都會使溝通成本發生倍增效應（簡單說來：3個人10個月完成的量，如果換做10個人來做，需要的時間比3個月要長，如果任務的每個部分必須分別和其他部分單獨協作，則溝通工作量按照n(n-1)/2遞增。一對一交流的情況下，三個人的溝通工作量是兩個人的三倍，四個人則是兩個人的六倍）-《人月神話》

5）項目執行過程中對非職權領導力的訴求強烈，放在公司的場景里，如果日常的項目工作是職能型或弱/平衡矩陣組織，那么項目協調員的角色的非職權領導力就基本決定了這個項目交付，尤其在計劃制定，開發聯調等需要眾多協同參與的部分的順暢與否。簡單理解為不同的人去帶項目，有的人刷臉好使，有的人刷臉不好使，背后就是非職權領導力或影響力的不同效應，當然背后有更深層次的影響力來源；以后有機會會單獨寫一篇文章再描述下我對組織中非職權領導力的理解。

幾種不同職能組織方式的差異《項目管理知識體系指南（PMBOK指南）（第6版）》

四、PMO分類和定位

講完互聯網行業的種種特點，回到PMO的種種形式你就不難理解為什么今天我們談PMO，你口中的PMO和我口中的PMO可能有著天壤之別。PMO作為一個組織結構存在的本質，在百花齊放的形式背后隱含這整個組織在商業化競爭中（這個環境的設定可能有點大，有的時候可能只是局限在局部的團隊目標上），要解決什么樣的問題：

從PMO的職能來分：

• 產研PMO：重點解決工程效能的問題，更大一點是通過工程技術手段，流程優化，工具改善等方式來改善內部研發效能，從自身經營能力入手，提升市場競爭力；
• 業務PMO：這一個分支更偏向于面向業務的交付形態，他們和傳統的PM的工作方式更為接近，區別是背后有一個職能組織的存在為他們提供支撐，指導，和整體管理，一般而言是各個業務線向PMO申請人員。然后PMO人員帶虛擬項目團隊去交付，交付完回到PMO組織內。
• 支撐型PMO：因為職能細分嚴重，組織過于龐大，一些管理者無法從紛眾繁雜的管理事物中抽身，那么PMO就成了一個比較好的選擇，支撐型PMO的工作定位一般不取決于組織的商業訴求，更多是出于管理者個人需要；
• 變革型PMO：變革PMO的設立是為了應對戰略目標，策略調整后，緩解或應對組織中職權沖突，調試組織結構至匹配戰略策略最佳而設立；
• 戰略PMO：結合公司使命和目標，對內外部環境進行分析，進而選擇戰略策略和制定方案，并和利益相關方進行戰略的共同決策，并對戰略實施和后續的評價更新進行整體管理；但在很多現實情形下，戰略PMO要么高屋建瓴很難戰略落地，要么雙腿沾滿泥沒有機會看看天；

另外還有一些其他為單一目的而設定的PMO，例如數字化轉型PMO，數字化轉型是企業數字化管理的一個路徑，PMO承接了這部分組織工作就叫數字化轉型PMO，本質上是錯把管理路徑當成組織定位。

還有一些直接叫項目經理PMO，hummm…

此外還有從不同層級的劃分上來設定PMO例如個人PMO,部門級PMO和企業級PMO,分別代表著不同的管理維度；

不同形態的PMO，從一個側面體現了組織對于PMO的不同訴求，但同時隨著PMO形態的激增，和在復雜組織經營環境中的解讀，PMO的定位也變得尤為混亂，明確組織設定PMO要解決的核心問題是什么，當下和未來某些條件下應該做什么決定了PMO在組織中的定位。

• 基于定位，才能回答作為一個組織結構是如何提供價值的；
• 基于定位，才能回答未來PMO團隊當下應該做什么，未來要去向哪里；

五、誰應該給PMO定位？

在和很多的PMO團隊成員/TL交流的過程中，他們普遍傳遞出來幾種焦慮的情緒：

第一種是無法證明工作的價值，這里面包含兩個層面的證明，第一個層面是通過什么解決了什么問題，第二個層面是站在科學管理的認知上，如何度量你提供的價值；（“無法衡量就無法管理”-從個人出發，我并不是指標的擁蹙，但一些關鍵環節上依然需要找到一把可靠的價值標尺）

第二是不知道要去向哪里，這里包含了PMO團隊中的個人，或整個PMO團隊不知道去向哪里；

第三種是自己知道要去哪，但卻無法獲得足夠的組織支持，很是掙扎和搖擺；

一個很有意思的現象是，種種焦慮的情緒反應在不斷擴張的團隊規模上，通過讓不斷增加的團隊人數和事情產生支撐/管理關聯來傳達團隊價值；另一個現象是如果團隊人數如果受招聘人數限制，很自然就陷入了一個焦慮的陷阱。

但一個定位足夠清晰的PMO團隊應該對于要去向哪里，同行應該有多少人，以及團隊的能力結構有足夠多的把控能力，這樣才能夠在招聘多少人，需要怎樣的能力，包括未來需要怎樣的團隊能力結構上有清晰的畫像和邏輯。

舉個簡單例子：

同樣是支撐1000人規模的研發團隊PMO，如果是偏交付，那么根據可能的客戶數，業務線數量，研發團隊規模配比相應增加PMO團隊人員即可，同時團隊內的人員能力結構也可能會比較相似。如果定位就是一個戰略管理型的PMO團隊，那么我的觀點就是人不應該太多，而更多考慮從當下1個人的PMO到戰略管理型PMO的路徑是什么，站在未來的視角上，戰略管理型PMO團隊應該具備哪些能力維度，同時在每個階段躍遷的過程中，組織應該達到哪些條件，PMO應該逐步具備怎樣的能力（人員招聘和自身提升）

六、如何進行PMO定位？

既然定位如此重要，那么在商業環境里面，誰來為PMO進行定位呢？我認為有三個角色應該為PMO來定位：

1. 組織高層，可以是公司層面的高層，也可以是在一個BG或BU的環境內的高層
2. 組織架構的設計者（人事部門）
3. PMO團隊的領導者

定位是一個合力的結果，這個合力主要有里面有：

1. 組織高層根據商業發展方向產生的PMO組織結構訴求和要解決的問題，決定了PMO設立的出發點；
2. 組織設計層面對PMO的結構定位，決定了在哪個維度上發揮作用；
3. PMO基于對自身團隊能力和總體目標的深度理解，來對自身能力和定位進行主動展示和說明；雖然PMO本身在職能層面具有較大彈性空間，組織事業環境也在不斷變化，但依然要將核心定位與組織總體目標做深度的咬合。

在這個合力共同發揮作用下，PMO有了一個定位，或模糊，但需要逐步清晰。

七、PMO提供怎樣的價值？

對PMO定位完成后，我們來看看這個困擾很多PMO同學的靈魂問題。PMO提供什么價值，在我看來這個問題約等同于回答PMO工作表現如何評判。也是對一個管理者基本的管理工作回答。

商業的運營過程其實是一個從每個人，團隊,組織逐漸轉化價值外顯的過程，這個過程從來都是直白的，如果PMO提供只是提供日常行政幫助，那么大概率會在整個價值鏈成本緊張的時候被壓縮出局。

管理者就是貢獻價值。”管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發揮長處并避免用到他們的短處。這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻自己的作用，讓下屬和上司發揮績效，管理者自身的績效也就表現出來了，如果管理者自己發揮績效并替代所有的下屬或者上司，那么這個管理者就不能夠稱之為管理者。”

基于上述種種，PMO應該好好思考在當下和未來，在項目，項目集，項目組合，戰略評價和更新關聯的范疇層面，要去解決怎樣的問題，通過怎樣的途徑幫助到了組織中的利害相關方產生價值和貢獻-這就是PMO作為管理者的價值。

具體細化來看，個人認為PMO提供的價值應該從如下幾個方面來回答：

基于什么背景，環境，解決組織的什么重要問題；

• 拿到/促進什么關鍵結果達成；
• 拿到關鍵結果的直接和間接的管理行為是什么；
• 這些直接/間接管理動作的有效性（如何發揮作用解決問題）和系統性如何（如何幫助整體調優）；
• 如何量化這些貢獻和管理有效性（原子指標|參考指標）；
• 相關干系人從多個維度對你的管理評價如何；

能夠看到這里，如果你對現階段接觸到的PMO或者手頭PMO的工作有更多一層的理解，我想這篇文章就已經是幫助到大家了。謝謝。