編輯導讀：B端行業是最近才被人們熟知，對于產品經理有很大的需求量。也因此，B端產品經理經常面臨前所未有的問題，不知道如何解決。本文作者列舉了五個B端產品經理會面臨的問題，分享自己的經驗，一起來看看吧。

你身邊有沒有那種兼具經驗和洞察力的B端產品人?

最近真實感受到這類人的真實魅力——

哪怕面對一個非常細小的問題，他都能捋清其中的邏輯，抓住問題的要害，給出中肯的建議，簡直就是一個行走的寶藏。

我們來舉個具體的解答問題案例讓你感受下～

問題：面對老板的強勢需求，如何處理？

回歸需求的本質，了解老板背后他到底想解決什么問題

老板有時候會提一個方向性的東西，但是我們如果直接把它落地，這個是會有比較大的風險的。所以在實施落地方案前，你需要去想想，為什么會提這樣的需求，他到底想解決誰的問題，這個問題和你負責的這個領域是什么關系，它代表了什么，能夠產生什么價值，這個很關鍵。

你不妨坦誠地多和他聊聊：“做這個項目，做這個需求，對我們業務的價值是什么，你為什么想做這件事?我們可以做一些探討?！?/p>

不要老板提了一個需求就一味的接受，那就失去了做產品經理的樂趣了，以及不要怕和老板交流，不懂就問，大家來工作就是為了能夠解決問題的。

了解需求背后思考解決的方向對不對，再去探討方案的必要性

清楚他想解決的問題是什么，然后再去想他提的這種做法可不可行，然后再結合業務技術考量，這個東西值不值得做，以及到底怎么做。

如果不認同，你需要把哪些不認同的點都整理好，跟老板去聊，到底是因為信息不對稱還是其他問題不能達成一致。

如果真的覺得不合適，也要有理有據地去跟老板談：“我覺得現階段，不太適合做這件事，因為這件事情如果做了，它的收益是怎么樣的，它的風險是怎么樣的，綜合考慮…..?！?/p>

最重要的一件事情是：誰對業務理解得最深，誰就有這個拍板權。所以不用因為提這個需求的對象而輕易的妥協，必要的時候，還是要溫柔的say no～

這這個過程中，你的態度很關鍵，就是要有一種我是來服務你，我來幫你解決問題的態度，而不是我非要跟你杠，否認他的態度，這個很關鍵。

所以我們來基于B端產品工作中大家都會遇到的問題做個解讀，從業務解讀、產品視圖、關鍵節點、復盤追蹤這四個方面，來回顧一下之前做過的項目你覺得自己在哪個環節擅長？哪個環節不擅長。

一、業務層面解讀

1. 對業務的理解要逐步從上到下

其中一個方法就是大家要對業務有深度的理解，你先去理解你們公司主要是干嘛的，你們公司核心大的業務目標是什么？一個大的業務模式和這個公司能夠成立的商業基礎是一樣。

把自己所負責這個領域定位定清楚

基于這個商業基礎再去考慮，你所負責的那個領域主要是干嘛的？那個領域在整個業務過程當中，它代表了什么，能夠產生什么價值？

基于這個定位上面的話，再去考慮我現在這個領域里面的核心的業務目標，業務價值的載體，然后現在業務的這個困難在哪里？

請把這些理解清楚，然后再逐步拆解，因為有很多時候如果你前面的不做，你只做其實這個小的需求的理解的話，你是沒有辦法去做判斷的。

所以實際上，你要真的能夠叫做萬變不離其宗的話，你還是要對業務有深度的理解才有可能去影響他的取舍，然后才有可能去幫他去做梳理，而不僅僅是聚焦的當前他的一個核心的業務。

有很多時候，你只是解決一個問題，其實你沒有解決業務痛點背后最根本的問題，你要去考慮這個最根本的問題是啥？就是跟業務解讀相關的，

2. 態度

另外有一個方法的話，有一個關鍵詞叫做態度。

很多時候跟業務溝通還是要有態度的。你要敢于去做一些判斷，敢于去提出問題讓業務去回答。然后，你也要敢于嘗試給出一些解決方案。這里的話，除了剛剛說的你在能力層面的東西，你要真的對業務有理解，除了這個之外的話還要依靠你怎么來去做，這種態度可以叫做溫柔且堅定。

尤其是在業務驅動型的公司，其實很多業務還是比較強勢的。那我們今天怎么去跟業務溝通？

就是要有一種我是服務你，我來幫你解決問題的態度。但是可能不一定是完全按你這種方式來去解決，我們怎么來找到最優的解決方案，你能不能把你的問題深度的原因告訴我，這里的話其實你是要去引導你的需求方，能夠把這個問題真正一層一層剝開去找到那個問題的本質，所以我覺得這是大家對商業的這個業務解讀。

總結一下，就是兩方面。一方面的話是能力，能力是需要持續升級的，你還是要持續在你的業務當中去思考你的業務，然后第二的話就是找到一些方式方法。

做產品經理的話，對業務的影響其實是由弱到強的，不是上來之后你就得非常強勢，所以溫柔是打好一個基礎，幫助你更深的去理解、去了解他們，但是該堅定的時候你是要嘗試能夠逐步去建立自己的一些判斷，然后幫助業務去發現問題，而不是說我一棒子把他打死，就很多時候業務確實沒想清楚，所以我們要考慮說怎么幫他一起來去想。

二、產品視圖和產品架構問題

產品大圖和產品架構能力里面的話，也是需要一個能力逐步升級和演進的過程。不用太糾結說我現在畫不出來一個非常完整的全局產品架構。

很正常，大家其實要有意識的來做鍛煉，先慢慢一點一點切入，先從你的領域當中逐步梳理，然后可能是從上往下，你也可能從下往上，但是這件事情要去做的話，就趁早做。

產品視圖的話，你要去看一下，如果你的產品相對來講是非常明確的一個問題，然后核心的策略也比較清楚的情況下，產品視圖可能也不需要很復雜。

其實我們盡量簡約，因為我們一般情況下需要的是產品結構的優雅，對吧？優雅本身不是華麗，所以只要能夠明確解決這個業務問題和你本身這個架構是有一定的持續擴展和升級的能力了就可以了。

三、針對業務方的問題

還有就是業務方不理你的問題。我覺得業務方不理你的話要有幾方面。

第一個的話，你現在做領域是不是核心的？你是不是業務當中的必經鏈路？

如果你是的話，為什么業務方不理你，是不是有可能在以前的時候業務方就覺得說，最直接的方式就是我直接告訴你做什么。

如果都是這種溝通的方式的話，你可能要嘗試去做一些改變——就是提出問題，你是要去跟他了解，如果你的業務方很靠譜很專業對你來講不是壞事。

雖然可能你的職業影響力沒他那么強，但這不是壞事，前提是你可以跟著他更深入的去理解業務。

業務方雖然很強勢，但是他在整個產品的能力上面，他沒那么專業。他需要的是你怎么來幫他解決問題，這個時候的話，更多是你先去提出問題，幫他一起來做梳理，然后逐步嘗試去拋出產品的方案和產品的解決辦法。

其實我理解為一個業務方，如果他的核心目標其實就是來去解決業務問題的話，他其實沒有那么糾結說他自己本身的那個業務方案的，最終還是要去解決問題，所以你們是可以一起去討論的。

四、行業一直發生變化，我們作為產品經理怎么沉淀

還有就是大家會提到說第三方，比如說我一直做saas或者說做一些定制化的一些實施的項目，這樣的話可能行業不斷發生變化，公司也不斷在發生變化，大家的需求不太一樣，這部分怎么來做沉淀？

我是這么覺得的，尤其是你做第三方的時候，就是你去培養去抽象一些通用的能力的時候，你既然做了那么多行業，一定是有具有一定的通用性，那些通用的問題都哪些？那些通用的問題背后的那些原因是什么？本質是什么？

你有沒有抽象清楚第一個、第二個問題，有沒有把差異性梳理清楚。這個差異性一定是跟著公司不同的發展階段、不同的行業特征、不同的訴求走的。

在這里面的話再去考慮這些差異性里面有哪些是必要的，有哪些可能是不必要的，不必要有可能只是說那個甲方他自己可能不是那么了解他實際上想解決的問題，我們提出的是直接具體的一個解決方案，實際上很多時候解決方案是可以跟他一起來做討論。

五、競品問題

競品這部分的話，我們再后面解讀過程會去詳細講到這個。

大概提下，確實B端的競品不太好找，有一些比如說比較偏saas的開放出來的還可以使用，有些的話可能比較難找到做分析。

但是無論如何，大家盡量要想到一些辦法，盡量能夠獲取到一些信息，如果不行的話，可能你要考慮去做一些推演。

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