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榮耀標識B端產品工作思路：業務閉環與落地實施
編輯導語：當B端產品經理面對復雜業務時，需要基于業務洞察來判斷如何做好體系架構，進而支撐產品和方案的落地，并具備持續追蹤、洞察的能力。本篇文章里，作者結合案例，對B端產品經理的工作思路做了總結，一起來看一下。
01
作為一個B端產品經理，在工作中，我們遇到非常多的問題，比如業務很復雜。
業務的復雜不僅像C端一樣，先從用戶的角度切入進來再說，也有多個角色的緣故，不管是老板、用戶還是商戶，多個角色都會有不同的需求，然后怎么落地以及需求持續發生變化。實際上需要我們從整個業務鏈路層面上去做考慮，我們的整個工作思路是怎么保證我們能夠持續地做良性的落地。
破解的核心還是要去破解業務，基于業務的洞察看過去、看現在、看未來，判斷我們怎么來去做一個體系，構建一個領域能夠支撐業務。不管是現在還是未來發生變化，使我們都能夠在這個體系當中去玩，這是對B端產品經理核心的能力要求。
這也是需要在整個工作的方式過程當中怎么來去保證，到最終他的核心還是圍繞跟經營商業相關的能力，基于這個能力的角度上考慮，我們怎么構建這個體系。
所以，還是需要以商業理解為基礎，以商業目標為核心的方向，再從問題當中，抽象業務抽象本質逐步拆解，最后落地實施。
那我們把這個工作思路嘗試做一些拆解。
首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把業務去做一個徹底的解讀，理解透徹，基于理解透徹的情況下，我們再做產品視圖 。
然后產品視圖里面，有可能是一個小的、非常清晰明了的產品的流程 ，如果是大的一個體系的話，可能需要把整個產品體系架構設計出來，然后基于這些產品視圖上面再去找關鍵的節點、關鍵的鏈路，然后基于這個鏈路我的核心需要提供哪些能力，我的演進路徑是什么樣子，最后再去落地實施。
實施完之后還要去做復盤的追蹤 ，然后根據復盤追蹤的結果判斷我需不需要再去做一番解讀，然后理解目前的問題，再去走流程、做一個迭代和演進。
我們先來重點講一下業務解讀這件事情。我覺得，有很多0-3歲的產品經理如果方向沒有想透徹，然后又被所有的事情推著走，就很容易變成來料加工型產品。
來料加工型產品經理是什么意思呢？
就是業務給你提個需求，然后很多時候業務直接把產品方案都做了，為啥呢，因為有一個問題，就是業務解讀這個事。
業務解讀其實是需要持續思考的，就是一直要用腦子去想，如果業務沒想，直接告訴你一個眼睛他可以看得到的東西，如果你也沒有拋出問題讓他去想，你自己也沒有去想這個業務的痛點是啥，就很容易眼睛看到什么就去做什么東西，但是你有可能根本沒有解決那個問題。
所以來料加工就很容易使大家都偷懶，因為業務沒有想清楚業務到底要干嘛，然后產品也沒有去想業務做的事情是什么，也沒有去拋出問題讓業務想清楚。
業務做了產品的一部分事情是，他直接給了產品一個功能需求說我就要這個東西，產品做了產品經理一部分的工作，就是我把那個需求畫成一個原型圖，然后給到研發說你去做吧。
這個時候，產品的經理的職責是缺失的，這不是一個非常扎實務實、非?？孔V的一個產品經理做的事情，所以一定要請大家拒絕來料加工。
我舉個例子，以前的時候，我遇到一個小的需求，一個運營提了一個需求說需要給銷售人員開一個權限。
然后這個權限是什么？就是他要去做審批，審批什么呢，如果一個店鋪去做商品的價格和修改的時候需要銷售先審批完之后才能生效。
如果我們現在就通過這個需求去做了原型，其實不知道這個問題有沒有得到解決，因為你不知道為什么要去做審核的動作；第二，你不知道做審核之后有沒有解決問題；第三，你明確地知道要增加審核的動作，只要商戶一修改銷售就必須做審核才生效，時間一拉長這個效率其實就變低了。對于銷售而言，他的工作量也變多了，因為只要商戶去修改商品，他就要做審核這個動作。
所以我們怎么來破這個局？
首先我們要去跟他去聊，聊你為什么要去審，審什么東西？
比如說，他說我要去審商品的價格，例如商品價格不合規，商戶可能會有虛拍價格的措施。
如果是這個問題，可能不是通過審核就能解決的，而且審核不一定能夠真的解決這個問題，所以我們要考慮是驅動運營一起去想清楚基于商品價格的規則到底是什么。
我們怎么來去定義商品的價格，怎么定義什么樣的合規、什么叫不合規，什么時候有風險？風險是不是要分有哪些風險，有哪些是可以直接攔住不需要他在系統層面上操作，有哪些是需要在做的過程當中去提醒商戶，有哪些是商戶做了我需要到銷售再做一次確認，確認之后才會生效。
基于問題去做問題最后的洞察，基于問題背后的洞察輸出整體的解決思路，再根據思路輸出我的產品方案到底怎么做，怎么再去支持運營的思路和他的一些規則，到最后才是輸出整體的解決方案。我需要在整個審批的操作路徑上要去做哪些能力？
所以這個問題就不是說我只做了來料加工，而是所有的需求一定要去洞察、追蹤、持續追問，發現背后到底要解決的是什么問題，那個問題有沒有最好的解決辦法。
所以這是B端產品經理，尤其是在業務結構層面一定要去做深度思考形成慣性。
02
案例解讀：平臺業務下，如何提升入駐商戶數
我們來舉一個具體的案例，把剛剛說的那幾個能力串起來，就是在一個在線交易的平臺業務下面，怎么來提升入駐的商戶數。
怎么來拆解這個問題呢？
1）背景
我們的問題是怎么提升入駐商戶數？
首先，先去看看我為什么要做這件事，找到更多的背景挖掘當前的問題到底在哪？
可能會發現，我們基于商戶供給、商戶入住的這個層面是真的缺乏入住商戶數嗎？其實進一步定位說，他缺乏的其實是品質的商戶、好的新商戶入駐進來。
這里就是一個關鍵的問題，然后再去做分析，如果我缺乏好的商戶，從平臺用戶和銷售的視角上來去看的話，到底會引發哪些問題，有哪些核心的思路。
2）目標
有這個命題之后，那我們就設定一個目標，這個目標就是我要去把所有的潛在優質的商戶提升上來，所以我是需要驅動BD，給BD一個目標讓BD去多簽，提升整體供給質量，達成所謂的商結構調優，以更好地滿足用戶的需求，這是一個核心的目標。
3）目標拆解
我們基于問題進行拆解，然后找到這種核心的目標與目標過程當中，其實是有邏輯關系的。
那我們怎么去達成這個潛在優質的商戶，同時這個潛在優質商戶理論上是在商結構里面是有體現的，和我們能滿足更多用戶的需求，然后第二，我們基于這個目標到底應該怎么做？
① 關鍵問題
先把目標做一輪拆解，我的核心策略就是我要去開這個所謂的潛在優質的商戶，我怎么去開？
【找】
首先，我們先去找找，開潛在優質商戶到底會遇到哪些關鍵問題？比如說我從怎么去找到潛在優質商戶，潛優的維度如何確定？（難）
【看】
如何讓BD感知潛優商戶，并完成開店？
【做】
如何調動BD潛優開店動力？
所以我們先把這個關鍵的面找到，我們有了關鍵命題之后的話，再看看我要去做的這些事情，解決這些問題的核心策略是什么？
② 策略
【用戶】
挖掘反饋用戶需求的因子，比如說我可能去通過各種因子來去獲取什么叫做優質商戶。
【灰測】
小范圍灰測因子準確性，配合數據監控，快速迭代調優。
【透傳】
推薦重點商機+透傳標準。通過灰測的方式跑通后，我們怎么把這些所有的信息拓展給到BD，讓BD能夠去做，所以這些是拆解了具體的策略，那我們還需要哪些資源來去撬動他去做這件事情呢？
③ 資源
【績效】
用潛優績效折算撬動BD新增。
【合力】
與POI運營&商業分析&銷售中臺合力推廣。
一個方面，我要通過績效來去驅動BD去做這個事情，第二，我一定要合理去跟很多業務和運營的團隊一起去做推廣，而不僅僅是通過產品的方式慢慢等BD發現。所以我們找到這個目標來做拆解，發現問題輸出策略，然后找到需要撬動的資源。
4）產品能力
在這個大的背景下，我們的產品能力需要做哪些才能去支撐我們的策略能持續落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘–>線索遺傳–>績效閉環。
第一步：精細化的因子挖掘。
目的：明確新店產能，例如熱門品類等。
我們怎么樣去定義里面所謂的潛在優質商戶，然后把這種因子拆出來，把因子最終包裝出來各種標簽，把這些標簽能夠透傳出去。
第二步：線索透傳。
我們怎么把這些信息透傳到BD這個關鍵的角色，讓BD去開店，所以我們會需要一系列的這種透傳出的一些能力。
- 潛優商機
- 定向標準
- 聚類展示（商選、排序）
- 透傳標準（二類品類、單量）
目的：讓BD明確開店目標。
第三步：績效閉環。
- 績效激勵
- 看板追蹤
- 線上反饋
目的：確保BD開潛優。
閉環就是我不僅讓他看到我，還要讓他去知道，我看到了這些所有的這些商機目前的跟進情況怎么樣？
我可以隨時追蹤績效，目前的情況如何，然后我的績效跟著這個看板走。也能做線上的反饋，如果發現一些問題，比如這個因子反饋它不是一個優質的，我必須能夠獲取，獲取之后我也能向上反饋，然后能把這些數據做一些修正。所以這是三個部分，就是產品能力怎么去做衍生。
5）產品推廣
核心思路：小步快跑，灰測結果與數據監控結合，快速迭代，逐步推向全國。
這部分的話是產品怎么去做推廣，就是我產品出來之后配合著業務怎么去做持續驅動落地呢，主要會分為幾個部分。
① 前期：潛優調試
- 【擒】例如城市：潛優多、配合好
- 【調】因子：數據監控、迭代標準
- 【案例】培訓宣導、包裝成功案例
比如，核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一個調試，調試的話又怎么調？上面講到會有一系列的策略。
② 中期：績效試水
- 【擴】例如增區域，覆蓋不同競爭態勢
- 【利】績效—績效折算、監控POI
③ 后期：全面推廣
【改】績效—取代原SABC全面改革。
可能先逐步開放區域，然后拿績效來做驅動，跑得比較順暢的情況下，到后面的話就全國推廣。
所以他是這樣的一個核心思路，基于這個思路到最后，我們通過這種方式至少能把控：首先，我前面的問題拆解已經夠清楚，我的目標定義明確，然后經營目標策略梳理清楚，再去看我的產品能力，到底怎么來做建設，關鍵建設哪些能力？
產品能力建設能力建設完之后，結合著我的核心業務策略和業務資源，怎么去做產品的逐步推廣和落地，實施的方案是什么？然后什么時候完結，大概的里程碑是如何的，這樣才是相對來講的閉環。
6）復盤
到最后一步開始復盤業務結果，在前期灰測的時候，我就可以開始許多數據的追蹤，基于這些追蹤再去持續調優?；谶@些追蹤的結果再來看看整個業務的結果如何，包括各個環節上面的一些數據的結果。
【潛游產能】
- 店均單量為非潛優的占比多少
- 店均GMV為非潛優是多少。
【潛優開店數】
開店占比從多少提升到多少，月新增多少，共新增多少。
【新店產能】
- 潛優月訂單占比多少
- 凈GMV占比多少
- 提升新店產能提升多少
【工具使用】
- 新店日均訪問量多少
- PV多少
- UV多少
- 有沒有躍升為使用率多少的TOP10工具
除了業務結果，可能還需要再增加一部分產品能力的升級。比如，我們現在經過這一套能力之后，我的產品系統能力有沒有升級？
我今天支持這個項目，未來我如果把這個能力賦予給其他的產品，其他的項目我是不是也能夠支撐。這部分也是需要在復盤的追蹤過程當中覆蓋到的，所以這是一個相對來講比較完整的工作思路。
我們回顧一下這個工作思路，從業務的解讀、輸出產品的視圖、輸出關鍵的環節、關鍵的鏈路、演進的鏈路，然后具體落地實施的節奏和策略，再到后續的復盤追蹤，再反哺到業務解決方案當中。
本文由 @wittertree 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
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