編輯導語：關于供應鏈管理，你了解多少？供應鏈是一個單位的大運營，運行這個行業，管理和產品有關聯的公司和人，大家都在同一個流水線上，把和我協同的人都串起來，很像調度。這篇文章從供應鏈的定義出發，詳細地為我們總結了供應鏈的核心、價值、具體工作等等，干貨慢慢，一起來看看吧。

一 、供應鏈是啥

1. 行業叫法

一個生產企業有銷售，有采購，有技術，有生產，有物流，還有支撐部門，單個都是自己的信息化系統。

比如銷售是crm，采購是mrp，技術也有專業的工藝和工序aps和bom程序，生產有mes，物流有tms，聯合在一起就是erp。

但是erp只能在縱向的在企業內部發展，erp的需求無止境，但是止步于企業內部，如果拔高一層就是協同與自己相關的單位，這就是供應鏈。

有些在erp的基礎上延生了叫生態，用友叫bip，金蝶有個全產品周期管理的系統，很類似，就是我的數據和供應商，客戶的數據是互通的。

2. 泛指小采購

很多人認為供應鏈就是采購，就是管理供應商供貨的，其實也對的，供應鏈大部分時間在催貨，選擇供應商的時候也是按照規定隨便選，最后后續麻煩不斷，只是看價格，和技術等要求部門矛盾也很多。

3. 專家級別就是大采購

供應鏈管理包括，供應商管理，采購，生產，客戶，銷售，是這些職能部門的橋梁，0-1是研發，創造，但是把一個產品做成平攤成本很低，那就是?1-n，1-n才是供應鏈的發力點，小采購只看自己的采購，低頭拉車， 不會抬頭看路，供應鏈協調各個職能部門有序確定的生產。

可以說供應鏈就是一個單位的大運營，運行這個行業，管理和產品有關聯的公司和人，大家都在同一個流水線上，把和我協同的人都串起來，很像調度。

但是企業內部的調度是分配內部的資源，供應鏈是調度產業鏈上的資源。

二、核心和價值

1. 現狀

中國面臨著高的增速，但是擅長管理的職業經理人很少，戰略沒問題，但是執行大打折扣，在未來是精細化的，做事是需要深思熟慮的，時刻考驗你的分析能力和判斷能力，而人的大腦究竟比不過信息化系統，所有就有企業的各種信息化系統。

天下大勢，合久必分，分久必合，現在將單個信息化孤島連在一起就是供應鏈信息化系統。

舉個例子：A要采購，要在企業內部的erp輸入采購訂單，然后發給供貨商B，供貨商也要在自己的erp中建銷售訂單，內容和數量a和b是相同的，這個鏈條中只有一個人建一次就可以了，數據不會有誤差，比之前的打電話報料多精確。

2. 核心

做計劃，做計劃就是趨于確定性，穩定，也是供應鏈的核心，我們和西方的管理就差在不會做計劃。計劃做的好，增加更多的確定性，效率有保障。

3. 價值

供應鏈是降本，提高效率，避免某個環節斷了，或者延遲。

供應鏈管理實現降本 5%-15% ，供應鏈圍繞核心企業，通過對商流（商品所有權發生轉移）、物流（商品物質實體發 生轉移）、信息流、資金流（以下簡稱“四流”）的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以 及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商， 直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

具體而言，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、 按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，，并使成本與效率最優化。

三、具體工作

1. 采購（會干活）

輕選擇，重淘汰，選擇供應商，增加供應鏈的確定性，重心放在采購的前期，篩選供應商，竟可能長期合作，交給一家，規模上去議價權就高一些。

2. 計劃（會計劃）

計劃拆分和執行，反饋，修正，將鏈主的?計劃和預測結合。

職業經理人的職能是管理，管理的核心就是計劃和管控。

每個人都有職能， 目標，kpi，匯總成企業的目標和kpi。

預測是重點：基礎數據積累，每個都是因果鏈，預測來增加確定性，預測需要多個維度，多個部門，就像天氣預報都是一個維度，每個買菜的都知道，節日要多進點菜，訂多了過期，少了沒人，做期貨更加如此。

假設預測兒子的畫像， 從父親上找相似點，朋友找， 外部的力量找到關系和因素，所有的預測都是錯的，但是有個預測要比沒有強。

銷售的眼睛是朝前看的，關注重點是還沒有發生的事情，計劃的眼睛是朝后看，關注的更多的是已經發生的。

計劃是勞心者，生產，物流是勞力者，你看到的根源和結果，工作的方式是量2遍，剪一遍，前期的工作做好，后期少很多事。

輔助工具mrp：物資管理系統，專門管理計劃的，計劃是西方管理的精髓，效率低下，和缺乏計劃的折騰脫不了干系，辛苦不是功勞。

3. 協調這個鏈條

主要來協調整個鏈條，為勞心者，勞心者治人，勞力著治于人，一個人的能力等于系統，系統的流程，組織的賦能，需要會干活，會計劃，會算賬，如果要做到，先要想到。

我們在工作時候都面臨著：

• 做什么
• 不做什么
• 如何做
• 有誰來做

4. 客戶的需求管理

研發是科學，還是藝術？

我們不是面對的是客戶，而且面對客戶的需求服務，所以對客戶的需求需要進行管理和挖掘，要么總是在表面，跟著人其實不靠譜，更在后面一直搞不清楚客戶的需求，客戶的點子和想法很多，跟在后面滿意度都不好，而且很難揣摩圣意。

反而我們一直跟著客戶的需求，把行業的需求，好的管理模式，行業有價值的信息管理起來，我們在溝通中是以咨詢方案的形式，這樣等于牽著牛鼻子，我們對行業，多多家信息知道，這是客戶所缺少的，不需要懂某一個人，而是需要懂這個行業，懂解決方案，懂這個行業的需求就可以，也是最簡單的，至于商務談判另當別論。

5. 算賬（會算利潤）

供貨率95%，加一個點，成本要增加多少，有一個臨界點，是最佳的點，看你的公司實力，?就像是納什均衡，不會算賬，忙著累死。

重視指標，承諾，把事情一件件做精，做細，做到位。

四、紅線

1. 產品多

在官僚機制下，平庸的產品越來越多，產品的復雜度就越高，非標特性越來越多，規模效益就越低，單位成本就越高。

決定做啥簡單，決定不做什么難，面對需求，面對市場的選擇，把有限的資源投入有限的產品，竟可能的只填寫用戶需求的大格子，就是正態分布中的中間客戶，然后再擴張，不能眉毛胡子一把抓，有產品的設計，但沒有產品管理的現狀就是產品多而雜。

企業做加法很簡單，但是做簡單很難，一個企業只有學會做減法，才會變得真正的聰明。

2. 產品不標準

復雜度表面上是個技術問題，其實是個管理問題，沒辦法量化就沒辦法管理，產品的復雜就會帶來組織的復雜度。很多銷售公司有技術銷售，商務談判加上技術能力，銷售的需求管理才可能做到位。

在很多本土企業，銷售是個純文科性的職位，銷售團隊能力有限，很多難完成從訂單管理想需求管理過渡的重任。

3. 雙輸

責任體系不完善企業，人浮于事，事浮于人，承諾了也不重視。

最壞的結果是：雙贏—單盈–雙輸。

用現在比較成熟的話說盡職不盡責。大白話就是手術很成功，病人卻死了。

五、問題分析

1. 機場安檢問題

問題：前面排隊脫衣服，放到盒子里面的隊很長，但是里面的工組人員閑著。

解決方案：前面的臺子太短，只要加長就可以。

分析：遭受問題者，與解決問題者之前的脫節。

因為不產生回報，也不會預防損失的事，在那個公司都不會做，問題一旦時間長了，就麻木不仁了，也就習以為常了習慣成自然了，根本的原因是沒有從消費者的角度去想這個問題。

基層熟悉業務的細節，但是忙于日常工作，管理層久居高層，脫離實踐，很多細節沒考慮到，錯誤和低效率合法化，erp系統固化后，留給基層的只有日復一日了。

消費者知道問題，但是店大欺客，干活的人知道怎么解決，但是人輕言微，管理層有責任從系統，流程解決，但是都大眼睛向上，主要解決那些領導能感受到的問題，就像某條路壞了好多年都沒修，又一次領導的車陷進去了，第二天就立項給修了。

有句話說規則就是專門給領導們破壞的，領導和機場一個走員工通道，感知不到問題的，我們經常給公司的人說，要穿著客戶的鞋子來回走，去體驗，輪崗，產品部門的經理掛職在某個客戶的信息化崗位都是為了減少和用戶脫節。

2. 公司有很多的南郭先生

供應鏈的問題很多都是管理的問題，管理最大的問題就是人的問題，在一個團隊中有小白兔，最大的害處是有南郭先生，不產生價值，專門證明自己不是南郭先生，會制造一些困難，證明自己有用，將簡單的事情變復雜。

3. 公司之間脫節

部門和部門有信息差，公司和公司之間也脫節，成立夸組織的小組，就是邦迪，判斷小組內各個職能目標和小組目標是否一致，雖然各個里面都是代表，但是都是維護自己的利益，求同存異，保留一致性的目標。

組織有一定的復雜度，績效考核也是一種解決方案，比如：雜亂無章的鐵屑，因為沒有?，底部有了磁鐵里面就不一樣了，整齊劃一。

橫向–單位到另一個單位的信息順暢，縱向：本企業的內部管理的順暢，沒有信息差。

4. 不要被自己的擅長的東西綁架

動物越大，越不能動，獅子經常趴著睡覺，小老鼠在飛天輪一直爬，我們總是從現有的資源去找新的贏利點，這個沒有錯但是要警惕，不要被自己擅長的東西綁架，換個思考的維度，就像我們在追求erp的可配置化，更多行業化，更多的功能積累，沒有思考供應鏈，供應鏈是一個高維度的競爭，我們在追求的東西，換個層級更加好理解，也是更好的解決方案。

死磕精神是好的，負面的就是鉆牛角尖，撞南墻，鉆兔子窩。

5. 一團和氣=一團漿糊

一個公司一團和氣不好高興太早，因為沒有利益沖突，沒有競爭所以是一團和氣，這在小公司比較明顯，也是也蠻好，只要人員問題，這些客戶都在，長不大，我們陷入兩難，一旦某天轉型，顛覆都很難。

非洲大草原每天都面臨生死，豬圈里面的動物只是睡覺，2種生態，如果是后者不需要野豬，如果環境是前者，那么更多的需要時野豬，因為世界競爭開始扁平化，地域差異在縮小。

6. 孔雀效應

大了就停止生長了，孔雀剛開始進化的時候因為尾巴漂亮得到很多的資源，但是隨著尾巴越來越大，行動不便成為獵物，所以到一定的規模就停止增長。

組織肯定是越小越好，很多公司在一開始注冊了好多公司，就想劃分的小一點，而且希望獨立核算。理想是好的，但是核心的領導依舊是一個人。

7. kpi：雙刃劍

打天下是行業導向，計劃趕不上變化，是先搶占領地，基本上靠積極的主動性。治天下需要更加規范化，穩定和效率，績效考核太少，規范化的做法太少，效率就很難提上去。

六 、行業方案

供應鏈的管理是一種思路，也是一種方法論，可以應用在一些垂直行業。

1. 混凝土行業

混凝土erp先對比較成熟，但是只是局限于混凝土生產企業內部，也有收貨方的小程序，可以看到車大概多久能到，但是只是基本的數據展示，沒有連同質量進行管理。

供應鏈是從原材料廠家，生產廠家，物流廠家，還有收貨方進行協同信息化。

2. 水泥行業

水泥行業也算比較粗放，在采購和銷售環境都比較傳統，內部的erp給客戶，采購商都開通的等級賬號，采購商，貿易商都可以采購。

3. 煤炭

煤炭廠家，貿易方，物流方，收貨方也存在很大的偏差，因為結算周期比較長引入了供應鏈金融，因為金融的風控要求，倒推整個供應鏈線上化，包括出廠的質量檢測，地板那個數據，將數量，質量，運輸的電子信息留作數據，然后進行結算和融資。

4. 物流行業

物流行業中大宗，整車做供應鏈具有天然的優勢，物流具有天然的鏈接屬性，京東，菜鳥都是從物流做供應鏈管理，tms+crm+交易系統，整個行業沒有邊界。

七、總結

供應鏈當然不是萬能的，雖然說區塊鏈，大數據等等將數據做的多方不可纂改，而且將信息化做的很好，行業發展還是比較慢，b端的行業人為因素很多，整個產業鏈需要升級需要多方的角力，信息化只是支持，落地固化概念的，主要還是我們的認知，供應鏈也都在各個行業探索，摸索，創新，已經有比較好的共識就是供應鏈是下一個提升點和解決方案。

本文由@邵曉蕾 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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