導讀：作為一個b端產品經理，我們是基于整個行業和業務來去理解業務全局、業務核心鏈路，需要逐步梳理出一些方法論。我們需要了解如何學習業務模式、負責領域的全局理解，提升業務思考與判斷力，為下一步產品規劃做好準備。本文按照五個方面進行分析解讀，我們具體怎么來去學習行業和業務的，希望對你有幫助。

該系列主要的學習目標：

• 如何學習一個行業？
• 如何了解公司業務全局、業務鏈路？
• 可參考的基本方法
• 梳理出行業大圖、業務大圖、業務組織關系圖

主要的內容包括有怎么來去學習一個行業？基于行業理解的大背景下，我們怎么來去了解公司的業務全局、公司核心的業務鏈路；我們可以梳理出來可以參考的一些基本的方法論，同時可以輸出行業的大圖、業務的大圖和業務的組織關系圖。

所以我們今天學習的核心目標是基于理解行業，然后再了解公司的業務全局，然后再去看看我們的核心方法論是什么。

在這之前我們先講下我們為什么要去洞察業務，它的重要性是什么？

開始前先去思考一個問題，我們為什么要去做洞察業務？其實之前跟大家也分享做B端產品的一個定位，實際上就是我們要去理解商業。那理解商業的背后是來支撐我們作為一個B端產品經理的這個崗位和角色，怎么來提升我們的專業能力。

我們理解商業是整個B端產品建設的基石，之前講過《定義解析：什么是b端產品？》，在這里面我們也抽象了什么是B端產品服務的領域。

那么B端產品領域的過程里面，對應會有B端產品經理的能力要求和他對內的不同的層級，這個路徑是我們之前已經分享的B端產品經理的成長路徑。

從最基礎的產品策劃執行、思辨執行、一個領域的建設者、一個體系的負責人和最終的業務的領導者，那我們背后的所有的這些角色，實際上他的核心能力不僅僅是要通過我們一個通用的產品經理的能力支撐，還需要有非常重要的商業能力的支撐。

在這個過程里面，我們來去形成業務閉環，然后貼近商業和服務企業的目標，所以我們結合之前介紹的B端產品和B端產品經理的認知，我們如何來去構建商業的基礎，這就是為什么我們要去洞察業務的一個重點。

那再往下面去走的話，來去看看我們洞察業務到底洞察到哪個層級上，這里面的話，其實我們是會從一個維度逐步往下去做拆解的。

首先，先看我們所在的行業，再往上走一層我們會在整個經濟社會當中。比如說國家的一些政策，最近的宏觀調控的一些手段，然后最近的宏觀的經濟形勢如何，其實都會對我們所在的行業會有影響。

所以我們去理解公司的時候，要再往上面去抽一層，不僅僅只看我們公司的業務，還要再往外面去看一層。所以我們的路徑至少要從行業再到公司，然后再到領域，深化到我們自己去做自己負責的領域的時候，就要考慮怎么來去建設自己業務的洞察力，也就是說你在做你自己那個領域的時候，可能你的業務認知就不能僅僅停留在你正好對齊的業務范疇上面。

很多時候我們要從上到下有一個非常深度的理解，而且越是創業公司可能你負責的業務越五臟俱全，那么這個業務是很容易受到市場的沖擊的，所以當說到市場沖擊的時候，我們必須要對市場有充分的理解。

所以我們很多時候去理解業務的時候就不能只理解單點的業務，我們要一層一層來去構建我們對整個商業、對整個經濟和對整個公司業務以及再到你所在領域當中的理解。

所以我們會把這些所有的業務里也會抽象六層，我們一塊一塊來講。

一、經濟社會

首先就是我們對整個經濟社會會有什么樣的理解。

這部分的話包括宏觀經濟市場變化，然后剛剛說的一些政治環境和一些政府政策可能都會對我們整個經濟會有影響,比如說最近的疫情的變化就會對電商、對O?to O、對外賣、對各個實業的經濟，其實都會產生一系列的沖擊，包括金融的環境也會產生很大的影響，所以這部分的話其實都是叫做經濟社會范圍內的一系列的變化。

二、所在行業

經濟社會再往下面的話，就是我們公司所在這個行業了。我們要去看看這個行業是什么樣的一個情況，就會看到公司在這個行業整體的變化。

比如我們今天來去看餐飲這個行業，那我們就要去理解餐飲往上一層整個經濟社會的情況，那如果說我們今天做的是一個外賣的生意或者說我們做的一個是到店堂食、生活服務的一個生意，那我們要去我所在這個餐飲的行業或者我所在這個本地生活服務的整個線下的行業，去考慮目前的情況是怎么樣。

這個過程里面的話，就是要去看看外部的所在的宏觀行業的情況以及跟這個行業相關的上下游的情況。一個公司不會把行業里面所有的業務全做了，它做的是行業當中一部分的業務，那要去看看跟他關聯的生態游，然后類同的一個行業是什么樣的一個情況，以及在這過程當中找到定位看你的競爭對手有什么樣的變化，這就是叫做行業要去理解什么。

三、公司業務

再往下面的話要去到公司的業務，就開始到你們自己公司的業務全局了，所以這個時候要理解的是公司主營業務或者他的一些創新業務、核心業務鏈路，然后這個公司自己本身的一些文化、價值觀、組織架構，然后人員情況等等，這些都是公司的業務。

四、所在業務

再往下面就是你所在的業務本身?？赡芤粋€公司本身他的業務線相對來講是比較單一的，可能公司業務就是你所在的業務線。但有些公司的話，他可能是多條業務線孵化的，然后他會有不同的業務，有可能也會有主營業務，也會有創新的業務，那你可能要看整個公司的業務成績，也要去看看你所在的那個業務，

比如說如果你的公司既做電商又做O?to O，那你要看一下你所在的那個業務本身具體是做哪條業務線的，那可能不同的業務線也會有不同的業務的定位，然后也會有他自己獨立的核心業務價值的承載和他相關的一些業務方，所以這叫所在業務。

如果公司相對來講業務比較單一或者說主線是非常清楚的話，可能那么公司的業務跟你所在業務可能就是一條業務線。

五、所在領域

然后再往下面一層的話就是你所在的這個領域，領域就是包含你的領域在整個業務線當中的這個定位，然后它的價值鏈路和它的相關的一些關鍵的合作方。

六、需求本質

那再往最下面一層的話就是需求了?？赡苁钱a品迭代或者說這個月又有多少需求，然后所有的需求背后的核心的問題是什么，痛點是什么，閉環的流程是什么。

所以實際上我們在去拆解的時候，我們通常講業務的理解或者業務洞察力，我們來看說我們到底是在哪一層來去提升我們的業務理解和洞察，又需要在哪一層是必須要去建立業務的基礎，有哪些是你可以嘗試去做一些探索和突破，然后能夠給出一些判斷和解讀的。

所以在整個業務的理解和洞察當中，他本身也是層層深化的結構，而且是從宏觀到微觀的。也會從整個行業的大圖、公司業務的大圖，然后再到領域的大圖，最后回到一個需求的一個痛點上面。

所以我們在建立對業務的理解、對產品的理解的時候，我們經常會提到點線面體這個概念。

需求對我們來講可能很多時候是個點，那從領域、業務到行業到社會，對這些所有業務理解的時候，其實都是在逐漸構建我們怎么把它串成線，然后串成一個面，然后最后形成一個立體的生態，所以這是我們理解當中叫做的業務的洞察。

那我們所有業務理解的這些層級跟我們的產品經理的角色，又有什么樣的關系呢？

我是嘗試把我們之前對產品經理的整個成長路徑里面不同的層級來去跟我們的理解能夠去做一些對齊。

比如說作為一個業務領導者，實際上他一定不是只看所在的一個領域或者他自己負責的這條業務線，他一定要是再往上面去看的，比如說他是一個公司里面一個獨立的、其中一條業務線的負責人，他可能除了看到自己的業務線，他還要看公司的業務，在公司業務當中他的業務線代表什么。

如果這個業務的領導者，他其實就是老板或者說他服務的這個業務就是整個公司的業務，那可能就不僅僅只能看到這一條，一定要在往上去看整個行業的情況，然后去看看上下游，看看競爭對手。

有一些公司可能想把整個行業當中所有的生態都做了，那他一定離不開的是經濟、社會的整個變化會對這個行業的沖擊影響。就算這個行業他可能也不是全部都做，他是跨多個行業去做一些核心能力的建設的，這時候他其實也要看整個經濟社會對它這些能力的影響。

所以大家可以去嘗試去看看不同的業務的領導者、不同的層級的產品經理，那他所對應對業務理解這種深度實際上都是不同的，所以業務領導指的話基本上就是我們剛剛講各種層級，那都是要去看到的。

那對體系的領導者來講的話，它至少要對公司的整個業務有深度的理解，然后對于所負責的這個領域或者說多個業務形成的一類領域形成一些體系，這些能力上面的話也需要有在行業當中的部分的能力的對比來去做參考，然后領域的話當然一樣的就是你不僅看領域，要看所在的業務線，所以上面的話我就不一一展開了。

所以我覺得有兩個關鍵詞。

第一個叫做向上一層，就是你再去做這些能力對應到的這些層級的業務理解力的時候，一定不要只看你完全對口的那個業務，還是要再往上去看一下。

比如說你是領域的負責人，你至少往上看一次要把整個業務的全集都看。如果你是一個業務的負責人，你至少往上一層要把行業東西都看，所以叫做向上一層。

然后第二個叫做能力兼容，能力兼容指的是如果你今天是一個領域的負責人，那你除了對領域有深度的理解之外的話，你一定對所有的需求是有能力去做把控的。

你有能力把所有提出來的單個需求，然后這個需求核心痛點、價值、閉環流程中的這些有足夠的洞察力，所以這叫做能力兼容，就是向下兼容。

所以這就是說我們的B端產品經理就是沒辦法完全務虛，它的虛是從實當中走出來的。你不能說我下面的不會做，比如說我對需求的理解洞察力不行，但是我對業務的理解洞察力夠的，我覺得這個邏輯上是說不通的，一定是你從下到上、從上到下，你這個能力實際上是上下貫穿的。

你既然能理解公司的業務，你就必須要去理解需求本質。如果你需求本質理解不好，你說我把領域理解透徹，我覺得這個部分是比較難真正去把所有的領域或者所有的業務都理解透徹。

因為它一定是融會貫通的，它已經是先從上到下、從下到上的整個反復的過程，來去保證你所有的能力和基礎搭建的是夠扎實的，最終才能保證說你對所有的再往上面一層的這個業務的理解是足夠深刻，然后足夠落地的。

這兩個點就叫做向上一層看業務、向下一層能力兼容。能力層面的話，能力兼容，你站在這個視角上，你往你下面的各個更細的維度去看業務洞察的時候，都應該有能力可以看到。

大家也可以想一下，如果按我們剛剛的這張圖 ，你現在所處在B端產品的角色能力在哪一層，那如果在這層上面的話，你對業務的理解能力是不是對應到了，然后跟你現在的角色是不是匹配的。

大家的困惑點可能集中在以下幾個方面。

對技術理解不夠的透徹？

技術理解不應該完全影響我們對業務的認知，b端產品講其實都是業務，不用太糾結技術理解透不透徹。

領域的概念

領域的概念這么來理解，在業務上面的話，比如這個公司他可能是做一個外賣的業務，那所在領域的話，公司的業務可能會分幾大塊。

一部分的話是c端整個業務的運營就叫做一個領域。然后B端的話，核心圍繞是商戶端的整個建設。 比如說整個商務供給的建設，那這是商戶供給的一個領域，其中還會涉及到物流的履約能力會跟物流相關，那這個叫做領域。

所在業務和公司業務

大家可以更活泛的來去理解業務，如果指的是一個公司的業務，那它是怎么來組成公司業務的核心模塊的，那個模塊我們就可以把它理解成領域，在公司的業務層就看我們把那個模塊拆的有多細，可以使我們能夠更全局的來理解公司的整個業務，各個領域應該也都能覆蓋。

但如果缺乏全局的認知的話，那可能要去看你的全局是什么，因為全局是個描述，就是一個形容詞。

如果你是說公司業務的全局，那你就必須要對整個公司業務全局充分的理解，那除了公司全局有充分的理解之外的話，你還要在往上看一層你的公司所在的行業，你對行業有沒有深度的理解和認知，以及相關的競爭對手和上下游的各個業務，然后可能關聯的各個公司，看看有沒有什么自己深度的理解。

剛剛說了所在業務跟公司業務，我舉個例子就是如果你們公司做了好幾個業務線，你是其中一條業務線甚至好幾個業務線。

什么叫業務呢？如果有一個集團比如說阿里巴巴，他的業務線肯定是很多的，他業務線至少可以分為比如說一個部分是電商，電商里面的話又分淘寶、天貓，可能對淘寶、天貓來講都是一個獨立的業務線。比如說他還有做外賣，那餓了么外賣是個業務線，這就是業務線的概念。

如果你們公司的業務沒那么多，比如說你們現在這家公司就是專門做外賣的，那公司實際上就是叫做外賣的業務。公司對業務本身去管理的過程當中會拆的會更細，會更加精細化。

比如說像餓了么的外賣業務，他也會分為餐飲的外賣業務和新零售的商超便利的業務，那它的業務線至少核心要分兩類，一個叫做餐飲外賣的業務線，一個叫做新零售的業務線。

我覺得有個描述還是比較清楚的，業務線有一個相對比較閉環的概念，你可以理解為業務是可以獨立拎出去之后就可以成立一個小公司，這個小公司他自己整個賺錢的商業模式是很清晰完整的，可以理解的是一個業務子流程或者說子模塊，這些子模塊的話可能相對來講是一個領域、業務。

比如說你有一個完整的業務流程，專門獲取圍繞著用戶去做運營這是一塊業務，然后圍繞著商戶去做運營是一塊業務，圍繞著物流管理的是一塊業務，那可能這三塊就是你所在的那個大的領域的概念。

但是不一定完全是等同于這樣，他可能可以劃分成不同的維度，就看大家怎么來去切分了，有可能切的會粗一點，有可能切的會細一點。

有些產品經理工作時間可能沒有那么久，我建議是讓思維的認知先從上到下，?有些東西可能現在你沒辦法完全去理解也沒有關系，但得先有個概念，通過這種概念的話能夠找到自己目前所在的層級，然后對應到需要去理解的東西。

比如說至少往上走一層，你可能不需要真的把所有的東西全部理解到，但是你現在所在的那個領域可以找到對應的要去理解的業務的那層的范圍 ，然后再往上面去看一層就好了。大家可以各取所需，不一定全部理解透徹。

所在的業務和行業有一定了解，公司業務太多可能沒有辦法理解到所有的業務，但我覺得這兩個部分其實并不耽誤的，不耽誤是說你現在可能所在的是一個領域，然后去理解對應到所在的業務，然后這個業務領域、業務本身的話，其實可以跳脫出去，去跟行業來做對比，我覺得這是ok的，因為我們也需要去做競品分析嘛。

而且在競品分析的過程當中，其實我們也往外去做對標的。不一定說我把公司業務理解透徹完之后才能往外去做對標，大家可以各取所需。

思維不用完全局限，有很多宏觀和認知的東西，如果沒有辦法完全理解到，就取你自己，對你自己來說有幫助的那層，然后幫你往下去做落地去做一些參考。

先從宏觀來去理解，因為從宏觀和全局來理解更容易讓大家把你在的領域和你所在的那個角色上面的話能夠定位的更清楚。

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