編輯導語：作者B端的產品經理，要基于這個行業理解的大背景下去了解公司的業務全局。本篇內容是了解公司的業務全局，結合核心方法論，去理解公司的行業和業務全局，從而可以輸出行業的大圖、業務的大圖，和業務的組織關系圖，提高行業洞察能力與業務能力，希望能給你帶來收貨！

上一篇文章我們是分享了我們自己在一個公司業務當中所負責的領域，基于這個領域我有什么理解，然后構建我們自己對所負責領域業務的理解和洞察力。最主要的是我們要去學習業務模式，然后逐步建設負責領域的全局理解，提升業務的思考和判斷力。

這部分主要內容是基于這個行業理解的大背景下，我們怎么來去了解公司的業務全局，然后公司核心的業務鏈路，我們可以梳理出來可以參考的一些基本的方法論，然后同時可以輸出行業的大圖、業務的大圖，然后和業務的組織關系圖，所以這是我們今天的核心的學習的目標。

我們今天核心的目標是了解公司的業務全局，然后再去看看我們的核心方法論是什么，所以我們在這個大綱里面的話，本篇文章講第三四部分，就是我們怎么來去理解在一個行業當中，一個公司它的業務全局是什么樣子的，然后這個過程的話實際上他是一個持續驗證不斷去做調整和優化的一個過程。

1. 價值所在：洞察業務的重要性
2. 洞察行業：如何學習一個行業
3. 洞察業務：如何理解業務全局
4. 關鍵方法：洞察、抽象、驗證

一、洞察業務：如何理解業務全局

那么往下走一走我們到第三部分，洞察業務就是從理解一個業務的全局開始，我們還是這個核心分析思路分為三個部分。

業務分析思路：關鍵場景—》核心業務大圖—》組織與業務關系

第一部分的話，看關鍵的場景，就是這個業務。如果你公司有好幾個業務的話，我們先挑其中一個完整的業務，業務線的概念就是一個完整的業務流程、完整的一個商業，然后拎出來也可以單獨作為一個獨立的公司運作的業務線。

我們看一下作為一個業務怎么來做分析？

第一部分先看關鍵場景；

第二部分去找核心的業務大圖、找核心的業務鏈路；

第三部分是業務最終會基于組織上面去做承載，比如說業務會有業務的部門，不同的業務部門扮演不同的角色，我們領域服務的是哪一個角色 、哪一個業務？

我們把這些關系梳理清楚才有可能幫助我們后面去做整個服務的過程當中，明確到底服務的是誰。我們還是以剛剛的行業餐飲外賣為例，我們來做逐步的拆解，在這之前我們先來思考一個問題。

1. 小互動：想一想？

什么是O2O？?大家對O2O的理解是什么？

線上商機加線下場景的結合，Online To Offline?也可能是Offline?To?online。線上預定、線下提供服務，線上消費、線下體驗。

但記住不一定是高頻剛需，它只是Online To Offline的其中一個特征，O2O核心的就是Online To Offline。

還記得我們之前有一張圖叫做線上跟線下的連接，有個互聯網能力的滲透。

其實O2O的話，就是一個線上線下的連接，怎么去把這個能力滲透下去創造一些新的場景跟新的機會。

我們再回到餐飲外賣的例子，餐飲外賣是O2O的一種場景，它其實本身也是Online To Offline，所以我們結合著這個概念來梳理一下，餐飲外賣一個大場景是什么？

首先結合我們之前分析過的人貨廠的概念，是可以組合在一起來說明外賣業務到底是什么？

人是什么？是用戶，然后這個用戶從哪里來呢，其實它到比如說餓了么這個app端上?對這個廠子來講人就來了，然后貨是什么？貨其實是商戶以及商戶所提供的餐品，或者說在新零售的品類里面就是以商超便利的等等品類或者水果之類的這叫貨。

有了人，有了貨，那Online的是怎么把人跟貨連接在一起呢？

online就是在線上嘛，那有了一個app，外部怎么來獲取更多的流量、使各種營銷玩法能夠讓用戶到這個app上來Online？然后商戶怎么來Online商戶？

BD能夠把商戶搬到線上來，然后讓這些商戶把他的商品搬到線上來，這個貨也Online了。當人跟貨產生一個交易的時候，也是online產生的一個在線交易，下了一個訂單，然后做了一個支付的動作，當這個訂單再往下面走的話，就開始去做物流的配送了。

物流配送的時候，其實就要跟Offline產生交互關系，這個Offline會在哪里產生交互關系呢？其實有幾個連接。

第一個的話是你商戶獲取到訂單他會做接單動作，然后出餐，那出了一個產品之后配送的團隊會跟商戶來去做一個連接，是配送這個貨的騎手取餐了，取完餐之后的話他會把這個貨送到用戶手里面，所以配送騎手會通過Offline的角度，然后給用戶有個交貨的動作把這個餐送到用戶手里面，當然這些所有的Offline的信息都會同步到線上來，同時同步給商戶跟用戶去看訂單的整個狀態。

所以其實我們可以看到說，上面這一條其實都是online的，用戶online，商戶online、交易訂單online。Offline的是啥呢？ Offline的是當這個貨去做一個貨的轉移的時候，然后呢?有什么樣的能力可以做轉移呢？貨通過配送，配送然后把這個貨送到用戶的手里面那這實際上是一個轉移?這是一個Offline的概念。

這里的話其實是有幾個連接點，第一個是BD跟商戶要有一個連接，因為BD要跑到線下，把這個線下的商戶搬到線上來，這一個線下到線上。

然后用戶也要連接，用戶從原來直接到店里面線下去點餐到現在不需要到店里面直接用APP去下單，實際上就是有一個線下轉線上、線上轉線下的過程。

當他形成一個訂單的時候，這個時候騎手跟商戶之間是有一個連接，通過訂單把他們串起來，這個時候的話一個線上訂單又變成了一個線下的這個實物，這一個餐品通過騎手做了鏈接，然后騎手又跟用戶做了鏈接，把這個餐用送到用戶手里面，實際上是這樣的一個概念。

所以通過這種解讀的話，就算我們不了解這個外賣的業務是什么，這個產品背后長什么樣子，這個產品應該有的一個核心能力，不管這些其實我們也能畫出這張圖，這就是一個業務上面一個大的場景的概念。

講清楚了一個業務之間的流轉，所以我們先去考慮的是什么呢？

就是你不管是不是產品，你是不是做B端產品的，你甚至都不是產品，實際上你想一想這個業務，你深度思考一下，你也可以把這張圖畫出來，這就是我們第一步我們先去看我們整個業務的大場景是什么，我們怎么來去理解外賣業務當中的Online To Offline人貨廠的一個概念，我們找到這個主要的業務場景，那我們看看核心鏈路，為了支撐前面的這個業務往下去跑，他業務的核心鏈路有哪些呢?

• 業務核心鏈路
• 商業拓展：招商、入駐、經營——》商業營收（需要銷售業務的能力支撐）
• 支撐能力：物流管理、騎手管理
• 通用能力支撐

2. 業務核心鏈路

第一個的話肯定會有一個業務整體的鏈路。業務的整體鏈路無非就是基于這個定位，然后用戶找到一個門店做了一個交易的動作，然后下了一個訂單之后的話，物流去做配送，最后結算，這是一個最核心的業務鏈路。

我們剛剛講到餐飲行業的時候，餐飲行業不管是互聯網行業還是線下行業，它所有業務核心那部分的價值流轉都是有其他的輔助能力去做支撐的，那放在外賣業務當中的話它也是一樣的，這是我們的核心業務鏈路，為了支撐這個業務鏈路，我們也有其他的模塊。

3. 支撐能力：物流管理、騎手管理

那比如我要保證我整個物流履約能力能夠做流轉，那我一定要對物流本身的各種運力要去做管理，對騎手我要去做管理，然后定一系列的業務規則，能夠把這一幫團隊和一幫的業務流程，一幫的業務規則都要管清楚，所以這一定是一個很核心的支撐的能力。這是有非常強的業務價值的支撐能力?這部分的話叫做整個支撐這個最基礎的業務鏈路上去跑。

4. 商業拓展

第二個支撐的話會有一個叫做商業拓展的東西，那商業拓展里面的話包含說我們是從一個用戶、一個商戶之間產生了一個訂單，但是對一個平臺來講它其實是一個大盤，基于這個大盤的話，我最終怎么活下去？因為企業平臺最終還是要營收、還要賺錢、還要活下去的。

這里就包含一個方面，我怎么來去做整個生意的基礎，我怎么把這種店搬上來，基于這個店搬上來的過程當中，我怎么來去做商業的營收？我的商業模式是什么？我應該收誰的錢？怎么收？收多少？所以商業拓展的過程當中，商業化的那部分就是最終來保證我的商業模式能夠真正在反哺到我的企業當中達成盈利的目標。

然后在商業的拓展的過程中，我還需要有銷售業務團隊的支持，因為這些店他也不是平白來的，那怎么來去驅動這些店能夠跟我建立合作關系，達成合作的關系之后我能獲得營收的一系列的收入以及在這過程當中我還會提供很多服務和管理，我應該怎么來做呢？

這個時候我就需要有個銷售的業務拓展的能力來去支撐，真正來去落地這些事情?所以這是整個商業拓展?所以這一大塊的話都是非常核心的跟業務的發展、業務的可行、然后業務模式的成立密切相關的這些能力，

5. 通用能力

除了這些之外的話作為一個公司的運營，他也會有一系列的通常的支撐能力，比如說像這些都是通常的作為一個品牌、作為一個公司都會演示出來的一些支撐的能力，所以這是整個的業務的大圖。

這個業務大圖里面的話我們要講清楚的是整個業務的全局，他應該是什么樣子？他的核心又在哪里？然后每個模塊跟其他模塊之間的關系是什么？誰是主的關系？誰相對來講是屬于支撐型的附屬的關系？

但是很多時候很多成長是說怎么來驅動這個業務跑的更快，其實來自這些支撐跟業務密切相關的支撐，所以實際上他們之間的關系都非常重要，只是在不同的階段，可能公司的發力點會不太一樣，這是我們找到了這個業務大圖的所謂的核心的鏈路跟支撐核心鏈路的其他的這些能力，然后那我們找到了業務的鏈路。

我們去看看這個組織跟我們的業務又是什么樣的關系，比如說我們基于一個公司?我會面臨的是很像左邊的這種有很多團隊、有很多部門?然后有很多不同的部門?他們要去做的是一些事情，比如說像有很多銷售的團隊，然后有各種運營的角色的團隊 ，然后有一些比如說像這種法務、財務這些團隊。

如果我們只從組織架構來去看的話，我們其實找不到他是什么意思，我們要嘗試針對這些所有的業務團隊和一些支撐的服務的團隊來去做一些梳理，把他們之間的關系定義清楚，所以比如說通過這種方式的話，我們可以理理，不管它部門有多少實際上它可能就是有幾類，一類的話可能就是產品跟研發，它核心來的支撐整個系統業務落地的。

還有一類的話就是職能支撐的，就是我剛剛說的只要做一個公司他通常都需要的一些能力，這部分的話可能他會幫助業務，但是他不是直接去驅動業務發展，不是直接定義業務規則的人，他是從公司經營的視角?公司運營的視角來去做一些輔助，去做一些管控，做一些規范的。

當然如果說有些公司的財務很厲害，財務可能直接就來去定義了一些運營的規則，比如說我財務直接去定義了運營當中的一些補貼的玩法、營銷的一些玩法之類的，這種話我是理解為他不僅做了職能支撐，是財務直接去做了一些運營的工作，所以大家要根據公司的實際情況來去做定義。

6. 為什么財務來去定義？

財務定義我只是舉了一個極端的例子，一般情況下比如說營銷玩法，不是財務來去做定義的，其實是有一些專門跟營銷相關的一些運營部門，比如說類似商戶運營、銷售運營這種，也就還是運營部門去定義的。

我猜測有些公司如果他們的運營角色有一部分能力缺失，財務是會直接去做了一些運營的動作，所以這就是我剛剛說的不是財務要去做運營預算的管控，而是財務直接跳到了業務當中去定義了運營到底怎么玩。

雖然他們部門是財務部門，但他做的事情不是財務的事情，他是跳到了運營的領域里面做的是運營定義的事情，所以我的建議是不要跟著部門去走，不然的話你會很困惑，所以你要跟著領域去走，無非就是部門跟領域之間的那種應試的關系會持續發生變化，但沒關系，你的對業務的理解和思考和你的很多見識一定要跟著領域去走，然后你跟組織之間有關系的時候?你能更容易去找著說運營的策略、運營的定義、運營的規則應該誰來出，你去找你就可以很快的去找到對應當的部門。

然后就是職能支撐了支持的一部分，那為了支持整個業務去跑的時候，其實我們還會有一個運營的角色，運營角色它是核心來定義整公司實際的運營規則、運營玩法、運營策略，那這部分的話我是簡單分為幾大類。

一類的話就比如說他是比較偏整個B端的運營，然后可能也有一些就會叫做中臺運營或者說后臺運營等等。

然后c端的運營的話，也會有一些比較偏圍繞整個用戶營銷的一些能力規范?，還有一些的話可能會有其他的跟著你們的業務去走，但他也比較偏定運營規則、定運營流程、定運營的一些策略的等等，這是比較偏運營的這些角色，運營本身它是定規則，但它不是直接自己就去發展業務的人，所以一般還會有直接去發展業務的人，比如說有一些偏銷售的團隊，BD銷售團隊的話他們可能會根據自己銷售的范圍去做一些定義,

所以不同的銷售范圍的領域的話，可能會有一些自己基于這個銷售范圍的比如說做新零售的或者專門做ka的,然后他們的這些維度就是比如說新零售的話可能基于一個品類來定，所有的新零售的品在我這里去做。

ka的話，可能是基于一些大的品牌的概念，比如說所有的大品牌、大客戶都在這個團隊去做維護，所以這是跟業務銷售的時候他又會有不同的這個維度來細分，所以其實這些維度上面的話我們就可以定義出來說有哪些是屬于基于運營的角度上來去做整個公司的業務規則，又有一些的話他是說基于這個業務的規則之下?他會拿著這個規則，拿這些資源，然后他會有自己的銷售拓展的團隊直接去挖掘市場。

然后就是服務商戶、管理商戶等等，這也就是比較偏線下這種銷售的團隊?，他的屬性就會更強一點，所以我會基于這個角度把你餐飲外賣的核心能力抽象出來，然后你們也可以去抽象一下你們的這個組織跟業務之間的這種定位關系是什么，基于這些關系的話，其實在你服務的這個領域當中，可能你是更容易去找具體可以去做合作的關鍵的角色，而不僅僅說你們所有的人可能對我來講都是一樣的角色，能夠區分出來說哪些是真正跟我所服務的這個領域是你更加密切的，有哪些是說我其實是通過他再去獲取到背后的信息，然后來幫我去的支撐的。

我舉個例子，比如說我在做B端中后臺的時候是b端中后臺，核心服務的是以整個商戶+銷售的運營能力為支撐核心的，所以以這個事要來去看的話，首先我基于這張圖，我最關心的其實是首先是B端整個運營，基于內部的一些運營的定位。

比如說專門運營商戶、銷售的，還有運營一些其他基礎數據和開店管理能力的，那這些對我來講的話他們可能都是基于整個公司來定運營策略比較核心的這個角色，我會先看他們，同時的話，我不會直接只看他們，我還要去看這些業務團隊，為什么呢？

因為這些業務規則最終是要去落到這些業務團隊上面的，業務團隊本身買不買單 ？業務團隊在執行落地的過程中有沒有問題？我還要去跑到這里去看的，所以對我來講最關鍵其實是我在做B端中后臺的時候的這個視角，那我會明確說我跟他們之間的關系是什么？我從他們身上去獲得什么樣的信息？又從他身上去獲得什么樣的信息？我服務的時候不是只跟著他跑，我其實背后核心最終還是要落到他們身上去服務的。

其實背后還有一層，比如說商戶，那商戶本身的話不在我的組織當中去體現，所以這張圖里面的話就跟商戶沒有直接的聯動。

二、分析思路—關鍵方法圖

1. 關鍵方法

第一部分我們抽關鍵場景，就剛我們畫的那個大場景Online To Offline那個場景。

第一是我們要做抽象的思考。

第二的話去找關鍵的連接點，就是Online?之間各個模塊、各個領域有沒有什么的連接？Online To Offline之間又有什么樣的連接？然后找著這些關鍵節點，這些關鍵的連接對我們整個場景的構建就非常重要。

第三個的話去看價值的流向。價值流向里面的話，比如說我們一般講供應鏈的時候，我們會有資金的流向、物品的流向，然后信息的流向，那我們看自己的業務當中可能不完全等同于他供應鏈的這種流向，那我們就看說這個核心的價值載體是什么，它到底是怎么流轉的。

比如說可能在電商行業當中，錢的流行形成了一個訂單，然后支付，錢什么時候去從用戶流到商戶？錢的流向跟物的那個流向，這兩個就是非常關鍵的，那物的話就是要去看從什么時候商戶出餐，出完餐之后騎手什么時候去接這個的單子，拿到這個餐什么時候把這個餐具送到了用戶的手里面，實際上就是一個物的流向，所以我們要去看整個價值流向是什么樣子的，你能講的清楚價值流向，講的清楚關鍵連接點，你的大的場景基本上不會跑偏的，一般情況下也不會有什么遺漏。

2. 核心業務大圖

第二的話是看這個核心的業務大圖，核心業務大圖的話，第一個就是先看主要的那個鏈路，就是我們剛剛抽象的那個中間的主要鏈路。

第二的話一定要不要遺漏的是支撐的視角，包括業務直接的發展的視角和作為一個公司運營的支撐的視角。

第三的話看業務發展，業務發展就是你發展的驅動力來自于哪里？這個驅動力是跟著公司的發展階段去走的，然后有些公司在創業初期他這個所謂的業務發展重要的是先保證業務的鏈路和他商業的可行性，然后到一定階段的話，比如說開始規?；鲩L的時候，就要看他規?；鲩L背后的驅動力是來對哪里？

有些可能來對自銷售團隊，必須要有銷售我才能管他那往前面去跑，有一些可能是來自于系統本身的效率，然后有一些的話可能會來自比如說基于我現在的業務的這種領域我有了新的擴張，原來針對這個商戶我只能服務于1，然后我現在還可以服務1+2+3，我的服務能力有了提升，所以要去看一下業務發展的核心的這個能力到底是什么。

3. 組織與業務關系

第三部分的話就是去看業務和組織間的關系，這里的話我講的是首先我建議大家不要完全跟著部門走，跟著部門走呢是一個相對人家比較短視的，為啥呢?因為就是那你可以去理解業務，你可以去理解業務跟組織間的關系，但是你的整個產品的架構不要跟著組織去走，因為組織會一直會發生變化，

比如說你的產品架構，你對業務的理解都是這個組織、這個部門干什么，所以你要做什么，那部門會經常發生調整，你對業務的理解你也不可能經常變化，你應該理解的是那些領域的東西，無非就是那個領域里面有一些部門你會以他為核心去做的，還有一些部門就是手伸的比較長或者說那部分現在沒人做，那個部門就先做了?所以呢他會伸到那個領域當中去，所以這是我的建議。

三、小互動：想一想

然后那我們來想一下，你現在是不是明確了公司的業務大圖？如果你公司只有一個業務的話不是業務大圖或者說你所在的那個業務線你業務大圖清晰了沒有？有沒有明確的核心的業務鏈路?然后對到了業務跟組織之間的關系是不是清楚的，就是你像那個業務大圖里面的話主要有哪些部門，然后哪一部門做哪些事情，然后他出了哪些規則?哪些決策，他的角色是什么樣子的

我覺得公司角度層面上面的話?你們不需要把所有的規則都理出來?公司的大圖是幫助你們更好的去往上理解一層是整個公司的核心鏈路，核心的價值和每個部門之間的關系大概是什么樣子的，然后你們也能比較好的去找著自己在哪里，?這是先做一個基礎的認知?比如說你你像每個模塊里面說那個具體的營銷的規則然后運營的玩法之類的?你都把它理出來就太細了，你要深度去理解那個領域的時候再去梳理就ok了。

大家也可以不用完全講出來說你們的具體業務大圖業務鏈路是什么?你們可以先自己做一個判斷，現在是不是真的明確了所在那個公司或者所在那個業務的業務大圖，核心鏈路啊組織關系啊。

四、電商行業缺乏D端是不是比較危險

電商你有D端的話直接去接四通一達也ok，O2O的話就去看一下如果不自建的話，有哪些基于O2O的及時配送的那些能力不一定非要自建，你要看一下如果你自建的話成本還是挺高的。

D端是delivery，?D端就是物流配送，自建物流成本很高，可以接達達，蜂鳥這種現成第三方的能力。你可以看一下自建物流真的太重了，只有大平臺才有能力自建，而且要訂單規模、用戶群體足夠的，然后他也可以給予一個完整的騎手運營的管理。

大公司的話，我的建議是你們不用完全都理解，你們可以往上理解一層，就比如說你如果理解不了公司全部的，你就理解一下你所在那個業務大概是什么樣子玩的就行，如果公司業務很復雜的話那就慢慢理唄，因為你一個業務能理清楚，別的業務你也可以理清楚。

五、公司項目制怎么了解業務全局

公司項目制的話我覺得梳理主鏈路就可以了，但是主鏈路去梳理的時候也不要忘記，不要只梳理你提供給客戶能力的主鏈路，可以嘗試把他們在做的那個業務本身的主鏈路梳理一下。

比如說你做了一個項目，然后項目支撐說我要幫他做一個電商平臺，然后我就只梳理電商平臺那套能力，你可以嘗試去處理一下他們客戶整個業務的到底做的是啥的，一個產品支撐不同的業務這部分的話，我覺得是這樣子的我們今天先理的是業務的鏈路，但是不代表說，這一個業務的整個鏈路就只有一個產品，如果多個業務鏈路的話，我有多個產品也不是的，就是我們到后面去梳理整個產品框架的時候，你要去考慮前面框架里面有哪些可以支撐多個業務的玩法，抽象出來一些中后臺的能力與中臺能力來去兼容這種不同的玩法，

所以大家可以先把產品的框架體系先放一放，先去考慮業務，就我們現在最主要是提升業務的理解，價值流向我指的是那個，簡單來講價值流向是什么呢？就是這個價值載體是啥，比如說我花錢買啥的，其實你看啊外賣當中的外賣和電商當中的價值?流向，其實就是供應鏈當中的一個是貨、一個是錢，我把錢買家給了賣家?賣家把貨給了買家?就是這個價值流向的概念。

六、一個業務線是包含b端、c端嗎

一般情況下，b端、c端核心就是一個業務線當中又有買又有賣，那就是給買家用的，一般就是通常意義當中的c端，給賣家用的就是B端，你可以簡單這么來理解，如果有買賣的話，企業管理系統的價值流向沒有那么強。

如果你是一個企業服務的話，其實是屬于一個saas的服務產品，你提供了核心是服務的能力，業務鏈路里面不是非常強的交易屬性的，他沒有什么特別的價值流向，你唯一跟他產生價值流向的就是如果這個企業要去買這個服務，他再給我錢，他才能去用我這個服務，這個是直接的價值流向。

價值流向的東西我剛講就是?嗯?有交易屬性嗎沒有交易屬性的話你可能這個就是不用重點參考

我覺得就是如果不在這個行業當中?或者需需要持續的去消化之后才能理解就是?我覺得你現在雖然沒有特別理解我覺得你沒關系了最主要是一種思考模式?你其實你帶著問題，然后再去思考的話，我覺得可能對你來講成長會更重要，就怕就是你不知道那個問題應該在哪，你現在沒有答案都沒有關系。

七、給B端提供業務解決方案怎么洞察業務

我覺得如果是給B端提供業務解決方案，可以考慮把B端的你所服務的業務的場景梳理清楚。如果做的是saas產品，那saas本身的那套能力我覺得可以抽象,但是那部分的話可能沒有那么強的行業本身的屬性。你們自己提供了很多產品的能力,但是如果你要深度去理解說我的這套能力到底怎么來就服務給客戶？實際上是你跳進去幫他一起梳理他的整個業務，然后你去理解他的業務才有可能給他輸出更好的產品能力，所以不一樣。

我剛剛講了很多是以自己本身做在線交易的平臺，然后怎么來梳理業務?如果是做saas產品的話?就是要去跳的你所服務的那個B端的商戶當中去看他們的業務大圖應該是什么樣子的?然后再去考慮怎么來建設。

八、線下業務搬到線上來，業務發生很大變化，過度時期該怎么梳理

我覺得可能最主要是先不管怎么搬，可以先考慮的是整個業務現在是怎么做的，然后再去考慮整個業務當中哪些是可以線上化，然后線上化的過程當中理解透徹所謂的這種線上的能力到底有哪些，這些能力對線下又有什么樣的影響，但是整個做生意的本質應該還是不變的，如果我們還沒有理清楚的話，我的建議是先去做整個線下的就是完整的業務的梳理，再去考慮哪些可以線上。

九、線上本地化部署未來的趨勢是如何

如果從整個B端的產品角度上來去考慮的話，我覺得一方面是現代所有的服務的能力可能從原來單純去玩流量營銷的一些玩法能力上面的話，要做經濟化的這種拓展，流量營銷的玩法能力上面的話要去結合現在市面上流量營銷玩法的能力，這是一個方面。

第二個的話是對商業本身內部的經營管理的能力也有深度，所以這部分的話可能也會逐步落實下去。舉個例子，比如說原來的話可能你只管把用戶拉到店里面來，你不管店里面到底是怎么經營管理的，現在可能對店本身的經營管理也是需要有一套的能力來承接。

第三是saas本身的服務的領域可能也會發生一些新的變化，原來最容易被看到的服務領域可能已經被saas提供了，還有一些可能一開始沒有那么容易做的一些行業，比如說相對有點重的實業的行業或者說某些垂直領域的行業還沒有人切入的，像這種的話可能會是saas的承載的空間，但是最主要是看你們現有的能力能不能延展過去。

企業核心業務鏈路，主要鏈路去找的就是你先去看業務，然后通過關鍵場景去抽象找場景，基于場景之后再去抽業務鏈路，有業務鏈路之后再去看周邊的支撐有哪些，大場景里面去抽業務鏈路，你有業務鏈路抽完之后的話，看看旁邊的支撐能力有哪些，業務發展是需要什么樣的驅動

十、關鍵方法：洞察、抽象、驗證

最后一步的話就是關鍵方法。

再跟大家來總結一下，業務思考第一個是洞察，洞察的話就是一定要是從宏觀到微觀，然后宏觀的話如果大家覺得不要太宏觀，從你的領域當中往上一層再去看那個宏觀，然后再逐步到微觀，所以他是這樣的一個逐步層層深化的過程。

第二個話就是抽象本質和核心，這個時候的話其實就是要去貼近業務，就是你不要站在旁邊看，你還是要把業務當中去理解業務到底在干什么?每個環節、每個部門，然后業務的核心輸出的這種價值到底是什么？

然后這個過程的話實際上他是一個持續驗證不斷去做調整和優化的一個過程。

這個口訣可以教給大家，高-低-高，淺-深-深。

高-低-高就是先高，往上去看一層叫高，低的話就是往你的領域當中再去看一層，然后再高是看完你自己的領域之后的話，再往上去看一次，可能對整個全局的理解又會不一樣，所以我剛剛說了他其實是從上到下，從下到上是一個反復的過程，反復去做堅實才給你完整的去理解完你的這個全局的業務。

淺-深-深一定是匹配高-低-高去做的，淺的話是指你去做高的時候你不用特別全把所有東西全部理解清楚。你高的時候你是往上看一層嘛，最主要是你在去做高的時候可以先淺的去理解全局，做低到自己的領域當中再深度的去理解他，然后你再往上做高的去看一層的時候再深度的去理解全局，是這樣的一個概念。

可能大家從一開始去理解的時候，從自己的領域往上去看那個所謂宏觀的東西是高的一層去看的，但是這個時候也別指望說一次去看到所有的東西，然后看到非常深刻，也不需要你先拼全局，然后有一個很相對來講比較全、比較淺的認知也ok的。

當你到你自己的業務當中深度的往下面下鉆去理解的時候，這個時候一定要是非常深刻的去理解透徹。理解完之后的話再往上面去拔高一層，這個時候可能你對全局的理解會逐漸變得深刻，是這樣的一個概念。

十一、《B端產品經理如何洞察負責領域核心，診斷業務痛點》總結

最主要是如何來去學習一個行業，學習一個公司的業務的全局和業務的鏈路，然后有一些可參考的基本方法，最終能夠輸出一個行業的大圖、業務的大圖和業務跟組織的一些關系圖。

這樣子的話大家基本上對公司在干什么，然后公司的價值是什么，自己所在的業務干什么，業務的價值是什么，然后業務跟部門之間的各種關系又是什么能有一個相對來講比較全面的一個認知。

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