編輯導語：對于中臺的定義，可能大家聽過很多個版本，但你對于中臺能夠真正理解到位，并為己所用嗎？作者分享了一些關于中臺的概念以及對于中臺整體的認知，希望能夠與大家達成一致，并總結了幾個自己在工作的關鍵點，分享給你。

我自己做中臺已經5年多了，打算近期對過去的一些業務發展和個人成長做些總結和復盤。

在此之前，先簡單介紹一些關于中臺的概念和我對中臺整體的一些原則觀點，便于讀者能夠對齊認知。

一、中臺概念簡介

1. 中臺的定義

以上是中臺在百度百科的定義，讀完之后，可以看出2個核心信息：

① 靈活、快速、避免重復建設、提升效率，這幾個關鍵詞合起來理解就是“高復用性使得降本提效”。

② 中臺是前臺和后臺矛盾中演化而來的產物，是在業務感與技術性之間找到的平衡點。

這里，大家先記住“復用”這個詞，這是中臺最最本質的點。

2. 中臺的小故事

接下里講2個關于中臺被廣為人知、流傳最廣的小故事，讓大家更加直觀感受下啥叫中臺。

故事1：游戲公司 Supercell

故事的概要就是：

supercell這家游戲公司，成員少，但是卻能很快誕生爆款產品。本質是因為他們公司在架構上，將游戲內核的很多能力、素材等抽象沉淀為公共能力，然后上游一個個小團隊才可以敏捷低成本地去試錯，快速找到市場用戶需求。

然后，阿里巴巴高管團隊就由此受到啟發，開啟了廣為人知的“大中臺小前端”組織改革。

2家公司都是真的，但是背后是否真的有這個故事，卻不得而知了。

故事2：美軍作戰模式

這個故事讀起來更簡單，就是美軍作戰形式，將前線人的靈活性與后方海陸空強大火力相結合，最大程度上發揮兩者的優勢。

其實我覺得可能不止是美軍吧，大部分軍隊估計都應該是這個形式吧，畢竟后方火力成本很高，不可能每個前線都給配上。

以上2個小故事呢，不管真假，其實就是為了讓大家大面感受下，中臺的特征：靈活性、復用性，以及降本提效。

3. 五花八門的中臺概念

接下來，普及一些中臺概念。

看下圖中的中臺名字，你一定或多或少在哪個地方看到過、聽到過。

不過，很有意思，這些詞語，還剛好被拼成了一套軍隊作戰體系。

在這里，我們先不用管什么海陸空，還是武器基地指揮部，就關注一個核心：“無論是什么中臺，其實都是圍繞某種職能為核心，集中沉淀建設，形成對應領域內的可復用能力，然后服務于上游用戶對象，以此達到降本提效目的”。

二、我對中臺的理解

Ok，中臺概念層面大家基本上已有了解。

那如果一家公司想要決策開始做中臺，需要哪些方面的認知呢？

下面，我從幾個維度做一些描述，也是我自己回顧中臺實踐以來梳理總結的經驗，希望對大家產生參考意義。

PS：下邊文中出現的中臺，不特殊聲明的話，都特指“業務中臺”。

1. 業務中臺的本質

中臺在做的事情步驟基本上都一樣：

① 抽取業務共性，抽象沉淀；

② 中臺架構設計、建設；

③ 改造老業務接入，驅動新業務接入。

抽象沉淀的有時候不一定是系統能力，可能是數據標準，可能是效率工具，總之只要是多業務共性或需要，就可以抽象沉淀為集中建設。

中臺建設的架構目的有4個，取自鐘華老師寫的《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》一書，分別是降低復雜性、可重用性、敏捷性、統一數據。

業務接入，分老業務接入和新業務接入。如果是后置化的收斂建設，必然會有老業務改造接入，這是一個痛苦的過程（后續會專門講解一篇關于商品底層改造聯動全公司業務改造接入的案例），所以在中臺建設過程中，一定要盡可能減少這個情況，或做到對上游較低的影響。

從自身經歷中，獲得了2點啟示：第一是發現有苗頭某個能力要多業務化時，就盡可能提前開始行動；第二是在系統架構上要留有一定的框架擴展性，有時候可能需要多花一點代價，不過拉長時間周期來看都是值得的。這兩點的把握，都需要自己在日常實踐中逐漸找到感覺。

2. 做中臺的2個關鍵條件

1）業務同屬性但多樣化，創新業務持續、高頻

業務同屬性：是指各個業務的大類屬性應該是相同的，例如打車的各種模式專車、快車、順風車都屬于同屬性，而外賣和酒旅就會相差很大。這里可能有童鞋會問，那同一家公司的外賣和酒旅就不需要做中臺么？我覺得必要性很弱，可能兩者之間會能有一些共享服務可以建設，例如用戶賬戶體系和一些偏后端的基礎建設，但是對業務中臺來講，就不會有抽象沉淀的價值。

多樣化：多樣化跟同屬性不矛盾，就像專車、快車、順風車是同屬性下的不同形態，還例如B2C、C2C、B2B等多形態也是多樣化。因為只有多樣化，你的樣本才會豐富，你才有抽象沉淀的必要性，否則形態很少，那其實也談不上中臺，更多像是定向支撐的業務后臺。

創新業務持續、高頻：如果存量的多樣化是有限穩定的，你只適合一早就規劃了中臺，但對后置建設中臺（后置是指收斂各個業務變為中臺）確是不可能的。因為公司看到的收益是有限的，只是解決了存量問題，并且還要花費很大的組織調整成本。而只有讓中臺能夠支撐源源不斷的新業務，才能讓邊際成本逐漸降低，實現做中臺整體的ROI最高。

2）中臺是一種組織形式，涉及資源分布，以及協作問題，需要公司CEO、CTO決策并堅持

做中臺，除了說業務形態要滿足以上要求之外，還需要另外一個關鍵點，那就是需要公司一把手、二把手做決策。

因為中臺架構，本身就是一種組織形式，把各個業務的支撐職能剝離一部分集中到統一的地方進行建設，所以核心還涉及到資源分布分配的問題。那自然，就會延伸出協作的問題，業務與中臺的協作，必然沒有業務內部協作來得那么得心應手。后邊會提到的中臺難點，也恰恰更多都是來自于這個問題。

3. 中臺的發展定位

1）中臺對公司是資產，不是資源

大部分時候，公司對把研發當做資源，尤其是中后臺部門。但是我想說的是，中臺是資產，并不單是資源。中臺在做業務支撐的同時，更多需要做的是沉淀的事情。這些沉淀，可能是系統，可能是流程，可能是經驗，可能是人，這些都不隨著一個個項目消失，會變為公司重要的資產。

2）中臺首要職責支撐業務，其次才是自身發展（應用>沉淀的思路）

中臺要發展，要去沉淀資產，但是一定是在支撐好重要業務的前提下。皮之不存毛將焉附，只有提供給業務價值，才能有自身的價值和資源。中臺在做系統設計時候，也需要考慮平衡，太過于前置和重的設計，都會產生錯位投入，不能讓資源實現ROI最大化。最好的做法，就是業務與中臺交替演化，既要保持適當后置（觀測小樣本成熟度），也要保持前置（洞察業務，預測變化，做好設計預留）。

3）中臺不能做所有的需求，有限的資源一定要發揮最大的價值

作為中臺，時常要面對數以百計的業務需求。這些需求我們都能滿足么？當然不是。中臺資源一定是有限的，盡管可能中臺規模很大，但你相對的業務需求也一定會更多。

所以，中臺是做不完所有需求的，肯定需要對需求做取舍，常規的做法就是價值判斷+阻斷性判斷。價值判斷很好理解，就是做公司戰略導向的、重要業務的重要項目，這樣才能實現最大化的ROI。而阻斷性判斷，就是說當業務已接入中臺的情況下，那怕業務不是非常重要，那中臺也盡可能需要保證一些對業務有阻斷性的能力支持，不讓業務停滯。而其他的需求，能業務閉環的，盡量讓業務自己閉環。

這樣的原則，肯定會讓一些業務感到“不平等”，但是這個可能就是一個天然矛盾，尤其是中臺本身帶寬較窄，不能有較大空間騰挪的時候。而解決這個矛盾，除了要保持良好的溝通之外，更多還需要靠一些對稱機制將矛盾轉移出去，后續會發文講中臺與業務的協作機制。

4）業務中臺是業務部門，我們要具備做業務的思維

業務中臺不是純技術部門，也不是職能部門，而是業務部門，我們需要有較強的發展思維。我們的內外部環境，我們當前的主要矛盾，我們規劃要去往哪里，這些都需要做業務的思維來給出答案。我自己從最早到現在，會將自己經歷的業務劃分為了4個發展階段，后續文章會陸續展開來講。

4. 中臺實施主要方針

1）中臺思想本質：復用&數據共享

復用性比較好理解，上邊已經描述不少；數據共享，其實是收斂業務共性要下沉中臺，底層服務與數據庫集中產生的屬性，而如果沒有中臺，各個業務煙囪式進行兩兩互通是需要較高成本的。

2）中臺終極目的：提升大效率

為什么說是大效率呢，是因為更多時候，我們看的是單一維度的效率，例如某個項目、某個產品的收益。但實際上中臺很多投入是不能這樣衡量的，需要從空間和時間兩個維度來看。

空間呢，就是說中臺很多的項目投入，不直接作用于業務，可能看著像是中臺自己搞了一個東西，但是最終業務還因此而收益。

而時間呢，有時候中臺做的東西有一些前置儲備，短時間可能無法發揮明顯效率作用，但是拉長到長期，確實有效的。

所以，中臺的目的是提升整體（各業務+中臺、現在+未來）大的效率。

3）中臺建設原則：靈活、高效、穩定

靈活：就是指提供的服務要靈活，一方面成熟的能力要能夠像積木一樣易拼裝，一方面整套框架具備業務+中臺共建。

高效：中臺是中樞，會是上游所有業務需求響應實現的必經之路，所以中樞的效率就尤為關鍵。

穩定：同樣中臺是中樞，服務和數據統一集中，如果中臺出了問題，上游收到的影響就會很大。

5. 做中臺人員的素質要求

1）中臺是核心中樞，中臺人做事情要有強烈責任心和專業性

中臺的架構，將業務的能力實現，由之前的閉環，變為了現在的業務+中臺共同完成。再完美的協作機制，也不可能解決所有的問題，而這時候，就必須發揮人的作用，來進行“灰色地帶”的補位。我后邊講到的業務BP角色就是中臺主動補位的體現。

同時，中樞靈活、高效、穩定的要求，讓我們深感責任重大，而想要做好這幾點，就需要中臺人的專業性。所以一般上中臺核心崗位的要求是較高的，在工作資歷和招聘難度上都有體現。

2）每家中臺都不一樣，沒有指路明燈，中臺人需要很強自驅性和靈活思辨能力

之前也了解過行業幾家中臺的建設經驗，發現每家的路線和策略都不盡相同。有的可能是公司業務發展之初，就已經開始建設中臺，有的是業務成熟之后，收斂建設中臺；有的是從技術中臺起步，然后推業務中臺，有的是直接從應用層入手，然后再下沉服務做得更好。

每家公司的情況不一樣，不能一概而論，別人走過的路也不一定適合自身，要靈活來看。所以走中臺這條路其實是比較迷茫的，很多時候就是要靠自己摸索往前發展，我們能做的就是不要等待，主動出擊。

6. 做中臺的優勢和難點

做中臺的一些關鍵認知已經介紹完了，那么我想大家對于中臺的優點已經有了較為全面的了解，可能已經摩拳擦掌，想要躍躍欲試。

先等一會，我先給大家稍稍潑一些涼水，oh，不，應該說是冰水。

前面在講，中臺是一種組織形式涉及到資源分配原則改變，中臺讓業務閉環的實現方式變為了業務+中臺共建，中臺沉淀各業務共性功能為集中建設。

這些情況，其實就會造成了以下很多矛盾點，我列一些關鍵的：

• 各業務需求實現優先級的矛盾
• 業務與中臺職責邊界的矛盾
• 中臺在業務需求與自身建設資源分配的矛盾
• 短期價值與長期價值的矛盾
• 空間時間原因，衡量價值難度較大的矛盾
• 中臺驅動整體有益但局部無收益的矛盾
• 中臺資源瓶頸與復雜功能排期長，造成業務黑盒理解的矛盾
• 業務中臺協作中owner意識的矛盾
• ……

這些矛盾，會給業務與中臺雙方日常工作帶來很多難點，而這些難點其實就是中臺發展要解決的最大事情。

只要堅定中臺是適合自己的，中臺能夠帶來大效率提升，那縱有萬千困難，也要征服它。

道阻且長，行則將至。

作者：減形簡遠，微信公眾號：產品雜談（life_pm）

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