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榮耀標識一個萬能公式，決定SaaS產品需求優先級
#本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。
需求做還是不做？這是產品日常工作中繞不開的問題，SaaS產品也不例外。那么，當多個需求擺在你面前時，你要如何抉擇，對其優先級進行合理排序？也許，有一個公式可以幫你解決這個問題。但需要注意的是，公式并非絕對準則，如何借用這套公式進行思考，才是更重要的。
一、前言
需求做與不做、先做哪個，是產品在決策中經常遇到的問題，也是產品很容易和老板以及業務產生沖突的問題。
不同角色，為什么對需求的優先級判斷不同呢？
有沒有一個方法，能讓我們考慮到決策的相關因素，共同做出對企業更有利的答案呢？
這是這篇文章想和大家探討的問題。
二、剖析決策
回到做決策這件事情上看。
決策是基于對比作出的判斷，所以需要把不同的選擇拉到相同的維度來評判，彼此之間才有可比性。
無論是客觀打分還是主觀判定，都逃不開在既定判斷標準下的審視和比較。
一個蘋果和一個蛋糕，給用戶哪個更好呢？
如果評判標準是用戶滿意度，用戶吃蘋果滿意度有10分，吃蛋糕滿意度僅有1分，那么我們會選擇蘋果。
如果評判標準是投入產出比，且用戶無論吃蘋果，還是吃蛋糕的滿意程度都是一樣的，但買一個蛋糕要花10元，買一個蘋果只需要花1元，我們的選擇就會發生變化了。
所以說，如果離開了評判標準，沒有絕對確定的答案。
那對于需求，我們能有一致的判斷標準么？
換句話說，你覺得不同的公司，在同一時刻追求的目標一致么？
結論：很難完全一致，但也不會完全不一致。
很難完全一致。這是因為每個企業所處的階段狀態格局發展目標都不一樣，有的還在求生存，而有的已經在謀發展。給一個還在掙扎求生的企業，給他講要把用戶體驗做到極致，基本類似于何不食肉糜。
也一定會有一致性。因為企業的本質是商業化，是賺錢，獲取更多的收入和利潤，是每個企業家的圣杯。所以用商業化的角度來思考需求價值，是一個放之四海皆準的通用原則。
三、投入產出比公式
1. 公式是什么
從企業會一致地追求商業化成果來說，可以按照投入產出比的方式來量化需求，計算需求可收入和實現需求的成本，再將兩者做比較。
首先說收入，我們可以把收入分為3個部分。
收入=立即入賬的新收入+未來的新收入+現有客戶損益的收入
其中立即入帳的新收入，代表新客戶立即為該功能買單帶來的收入。常見于客戶不見該需求就無法簽單的情況，代表該需求是客戶購買的原始驅動力，是臨門的那一腳。
其中未來的新收入，代表未來為該功能買單的新客戶帶來的收入。常見于該功能能形成一些核心競爭力，并且未來發展的客戶方向，也能契合該需求實現的價值，達到客戶需求匹配。
其中現有客戶的損益收入，要從增加和減少兩個方向理解。增加是因為老用戶隨著時間的發展，可能因為該需求增購產品，常見于客戶發展壯大了或者開始嘗試某方向的業務。減少是因為該功能影響了現有客戶的使用或者利益，導致可能可能因為該需求減少續費甚至流失。
再說成本，可以分為2個部分。
成本=當前成本+未來成本
當前成本主要指技術評估出來的開發成本，可以用人日乘以員工每日工資的方式計算得出。
未來成本主要指維護該需求所花費的成本。常見于日常維護、升級維護等場景。
最后，我們的投入產出比就是兩者相除，除下來的數值代表：1塊錢的成本，可以帶來多少錢的收入。
2. 如何應用公式
公式有點抽象，我們代入一個場景。
你是一家SaaS公司的產品經理，公司原本服務于中小型客戶，也做的是共同市場的共性需求。銷售市場、產品開發對此都沒有異議，在一片祥和的氣氛中，公司順利發展。某天銷售帶來一個100萬的大單，對于用戶客單價2萬/年的你們來說，可謂是天降喜事。但是，客戶提出了一個大型定制需求，告知做完就能簽約。到底做還是不做，老板詢問了你的意見。
我們嘗試套入公式。首先測算收入。
- 立即入帳的新收入：客戶簽約立即能帶來收入100萬
- 未來的新收入：銷售承諾1年內可帶來10家年付10萬的客戶，并保證客戶下單的原因，其中50%都因為即將做的這個功能
- 現有客戶的損益收入：對現有用戶沒有明確感知，預計增購和流失的數量都為0計為0
公式：100萬+10家*10萬*50%+0=150萬
再來測算成本：
- 眼下的成本：花費1000人日，按照2000元/天的市場價估算
- 未來的成本：未來需要1個人，每周抽1天進行維護
- 公式：100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20萬+10.4萬=30.4萬
最后兩者相除：
150萬/30.4萬=4.93
1元投入賺來了4.93元，從結果上看，這似乎是個還不錯的生意，于是你和老板商量后，拍板做了這個需求。需求開發過程一切順利，在設定的人日內順利完成，沒有花費更多的成本，客戶最后也成功驗收和付款，大家都覺得挺滿意。
一晃時間過去，來到了第二年，老板想起了當時引起爭議的這個需求，要求你進行復盤，站在現在的時間線，重新評估這個需求做得是否值得。結果復盤的結果讓你們很吃驚，情況和當初設想得完全不一致。首先，除了提出需求的客戶，沒有其他客戶使用這個功能，其次，針對同類客戶群體的銷售并不順利，所以這個需求也沒能如愿帶來更新的客戶。
于是大家按照現實情況重新計算了這個需求的投產比，公式是100萬+0萬/30.4萬=3.28元。 3.28元的投入產出比和之4.93的的理想情況比較，下降了33%。
此時大家覺得有點后悔，看看之前拍板說要找10個客戶來用的銷售，已經從公司離職，一絲怨念爬上心頭。你正在思索：是不是以后要適當降低對于未來收入的預期。
此時，客戶提出了要對于這個功能進行優化，否則今年就不續約了，你們評估后發現工作量和前一年類似，于是開啟了新一輪的計算。
- 收入=0元+0元+10萬元（該客戶離開的損失，按照1年計費）=10萬
- 成本=100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20萬+10.4萬=30.4萬
最后兩者相除：
10萬/30.4萬=0.33元，即投入1元，收入0.33元。
從結果看入不敷出，是一樁賠本的生意，于是你們決定不再在這個需求上投入，婉拒并送別了客戶。
諸如此類的故事，還可以順著往下書寫。
只要有生意存在，就會有關于優先級的思索，因為他們本質上是對企業資源的競爭，如何使用資源，取決于你怎么思考企業經營。
四、公式的變形
1. 引入權重
前面我們討論了企業間的相同和不同。針對企業個性化的情況，我們也可以適當對公式進行變形，讓公式能夠覆蓋到情況不同的企業。企業也可以根據自己的實際情況，個性化使用公式，做出符合自身的判斷。
不同階段的企業，對于不同類型的收入，也有著不一樣的追求。初創企業看中眼下的資金，成長期企業關心未來的收入，成熟期企業對客戶流失非常敏感。所以我們引入權重因素，并將其和到收入類型關聯，每個企業可以根據自己實際情況，對不同的收入賦予不同的權重值，以得到符合自己實際需要的結論。
2. 變形后的公式
需求投產比=【立即入帳的新收入/（當前成本+未來成本）】*權重+【未來的新收入/（當前成本+未來成本）】*權重+【現有客戶的損益收入/（當前成本+未來成本）】*權重
3. 一些案例
例如企業初創，老板說“別管啥打造核心競爭力，也不要想那么遠如何吸引更多的用戶來用，我們只能管好眼前的事兒，一切都當企業能活3個月來盤算”，那么我們可以把眼下的收入權重置為90%甚至100%去考慮需求。成本也可以不考慮那么長遠，從計算1年的維護收入，變成計算3個月的維護收入。
此時投產比=【新收入/（當前成本+3個月的未來成本）*100%】+0+0
例如企業在成長期，我們除了追求眼下的收入，更關心的是未來的新收入，同時部分注意力也要分給現在的老用戶，防止現有客戶流失。假設三者的關注權重分別是2:5:3，那我們可以設置公式=【（立即入帳的新收入/成本）*0.2】+【（未來的新收入/成本）*0.5】+【（當前客戶的損益收入/成本）*0.3】
這就是基于企業不同的發展階段，對應著不同的戰略要求，對于公式進行的不同調整。
五、人為的權重引入
除了企業的個性化，也要考慮個人職業視角的個性化。
企業里每個崗位都有自己的職責所在，崗位會培育人，也會影響人。同一個事物，每個崗位看待它時，也會帶上自己后天形成的職業有色眼鏡，帶上自己主觀的色彩。
1. 銷售視角：短期視角，是更為在意馬上能到手的利益
對應到公式中，銷售更關心的是立即能到手的收入，對于和自己薪酬無關的成本，也不會操心和考慮。
2. 老板視角：長期視角，且大部分老板對于未來的看法，往往帶有較為樂觀的感情色彩
對應到公式中，會更加關心未來的新收入。所以只有老板視角，才會敢于拍板花費大型人力、一年以內都看不到回報的需求。因為前瞻性是創業者的必備素質，所以除了流水緊張的時候，老板一定是更為關心未來的錢，其次關心現在客戶的維護，再次才是立即能到手的錢。
3. 產品視角：客觀批判性偏謹慎的全面視角
對應到公式中，產品會考慮方方面面的事情。例如考慮需求能否塑造核心競爭力，能否滿足一批客戶的需求，能否以一次性的成本帶來未來持續的收入，同時也擔心是否會對現有用戶帶來不好的體驗，再然后也關注成本，考慮維護成本是否會比較高昂。
基于崗位責任帶來的思考方式千差萬別，也造成了我們對于需求的不同判斷和爭論。
所有的溝通，還是在相同的語境和前提下進行為佳，所以全面地理解他人非常重要，至少理解對方職業視角會給公式帶來什么樣的影響。例如銷售就是會對成本視而不見，例如老板就是會任性地只管未來。
六、公式和現實的落差
雖然通篇都在講公式，每個公式也能得出一串數字。但是要強調的是，商業不是數學，不依靠精細的數字計算去贏得競爭，更值得依靠的是我們的洞察力。追求模糊的正確比追求精確的錯誤更有價值，所以希望和探討公式的時候，我們不要陷入計算具體的數字，而是關注這樣一套解釋方法的價值。
例如我們很難真的知道有多少用戶會因為新做的功能購買，也很難知道現有客戶是否會因為這個功能進行增購，更難量化客戶增購金額中有百分之幾十源自這個需求。
公式里的數字，大多源于猜測和判斷。哪怕預測很準確，等到功能做出來了，可能環境已經發生了變化，對客戶的需求產生了影響，此外，營銷失利、政策變化、市場需求消失等千奇百怪的事情都有可能發生。畢竟商業市場，唯一不變的就是變化。
另外需求在占有資源的角度，是互斥的。
在開發當前的需求時，代表著另一些需求被我們暫時拋棄，被拋棄這些可能是糟粕，但也有可能是寶貝。錯過了一個寶貝，反而花大量時間做了一個事后市場證實是錯誤的需求，導致沒能及時更新系統跟上市場腳步，這部分的決策失誤成本其實也沒有體現在公式中。
雖然實際使用公式有各種各樣的困難，但還是希望這套公式能帶入一種思考，幫助我們從近期現金流，遠期現金流和成本的角度，帶入商業視角，更全面理性地梳理需求。也希望用這個公式，能幫助SaaS產品從企業經營的角度來思考需求，也能讓產品理解為何不同崗位對于需求優先級，有著不同的理解。
最后說一點感觸。
我們服務的系統，可以看成是一個穩定運行的宇宙，它有著自身的節奏和韻律。每增加一個功能，都是對這個宇宙投入變量，這個變量帶來的變化，有些顯現得快，有些顯現得慢，有些顯現得強烈，有些顯現得細微。如何看待這個變化，認為它的價值幾何，既取決你用多長的時間視角來看待它，也取決于你的認知與智慧。
本文由 @假裝是運營 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
用收入去倒推需求是否值得做，明顯脫離了需求本質，會讓 SAAS 往非正常的業務方向和深度上發展。而且，現實情況是，一方面很多內容無法實際量化，另一方面，銷售為了自身業績，會夸大未來價值，即便計算，也是失真的，最后反而讓產品發生方向性錯誤。
寫的太好了！已關注！后面多多產出呀?。?！
那個例子我有個小提議，可以再深入說下，就是4.93這個數值不一定是值得做，要看目前接的其他項目的平均收益，只有對比才能知道值不值得，感覺再加一步橫向的對比會更好
請問如何聯系作者？我是出版社策劃編輯。
方便告知你的郵箱或微信么？我來聯系你～
郵箱：puhuabook844@126.com。
郵件已發～
做saas本質是提供行業解決方案，個人看法作為產品逃不開研究業務，捋請業務流程及各角色操作流程，然后結合年度季度月度產品目標，判斷產品方向。再把篩出來的普遍需求結合產品方向定優先級，適當結合投入產出比。定制化和標準化saas分開探討比較好
投入產出比，是用結果來導結果的方法，也是有局限性。會導致一些細節功能服務因為投入過大或者是產出不明顯而被忽略
最近準備寫一篇文章，來論述各類型需求投入產品時間的配比，會講到這個問題～時間分配是全局的，并不是所有的時間都會為商業價值而努力。這個公式更適合比較目的是商業價值的需求，確實這也是本文的局限性，公式的使用是有條件限制的，似乎不夠“萬能”。
額，這不就是跟金融里面的“未來現金流”一樣嗎。BD團隊可以通過這個來接單，但是產品組不行的。實際工作中哪有這么多能量化的指標，大部分都是定性的。
If you cannot measure it, you cannot improve it～
我理解你說的“未來現金流“更多的是指現金流折現，公式里并沒有體現這點，也是因為公式本身就不是用于追求算出12345這樣精確的數字，而是把不同的需求放在相同的度量維度上思考。
這是產品自己應該遵循的原則，也是產品該push公司各方都認可的原則。