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編輯導讀：作為一名產品經理，做產品決策是非常重要的技能。本篇文章中作者根據他自己多年的產品經驗，仔細地分析了如何恰當的分析信息，得出更有價值的產品決策，推薦對做產品感興趣的小伙伴閱讀。

在產品的工作當中，我們產品經理需要處理大量的信息，比如用戶反饋、使用數據統計、競品分析等。

如何將龐雜的信息撥冗去繁、去偽存真，對于處于各個階段的產品經理都是及其重要的，決定了我們設計的功能能否滿足用戶需求，業務流程能否滿足業務需求，甚至整個產品生態能否滿足市場需求。

然而整個分析過程像一個迷宮一般，我們會不斷地走彎路、甚至沿著看似正確的道路走到思路。

舉幾個常見的思維誤區：

• 反饋的用戶中，有30%覺得功能不好用，因此我們要優化。（幸存者偏差，一般有意見的用戶更容易反饋。反饋的用戶分布如何，能否代表絕大多數用戶的意見？）
• 越是有錢的人，在平臺消費越多，因此我們要多吸引有錢的用戶。（混淆關聯性和因果性，用戶在平臺的高消費絕對不是因為其有錢）
• 商品詳情頁的轉化率大大低于付款頁面的轉化率，因此存在極大的問題。（只看數據不看業務，已經下訂單的人當然大部分都會買了。）
• 我經過市場調研，發現豬肉在新疆的消費占比明顯偏低，我們進入一定能夠打開市場。（藍海謬誤，這個是個非?？尚Φ腻e誤，但是更多的類似的錯誤是不那么明顯的。）

那么如何恰當地分析信息，得出更有價值的產品決策呢？

根據我多年的產品經驗，需要我們不斷積累自己的產品方法論，形成自己的產品之道。

我對我的產品之道總結為“無”之道，是我對第一性原理、原研哉設計之道、用戶體驗要素等理論，結合自己的實戰經驗總結的。

“天下萬物生于有，有生于無。道生一，一生二，二生三，三生萬物。”

道德經的思想博大精深，可以指導我們人生的方方面面。有趣的是，道、一、二、三、萬物與用戶體驗五要素有種巧妙的契合。

前不久，我負責的一款B端產品發布，在發布之前備受公司高層關注，發布后迅速被銷售搶訂一空。該款產品即遵循我產品“無”之道研發出來的。

下面，我將從用戶體驗五要素，去展開講解我的產品之道。

一、戰略層

在做戰略層分析的時候，最重要的是做三件事情：

1. 市場分析（市場規模、投融資情況、競爭分析、市場前景等）
2. 用戶調研（目標用戶、用戶畫像、用戶場景、用戶需求等）
3. 競品分析（公司情況、市場策略、產品生態、產品定價、產品功能等）

受益于互聯網的普及，上述的市場分析和競品分析是比較容易獲得的。

有大量的行業報告、競品分析報告可以借鑒，通過天眼查等平臺了解投融資情況，通過公司官網、網店等多渠道了解競品信息。這些信息對我們了解市場及潛在的機會非常有幫助。

但我們也應當意識到，其中有大量的信息已經是結果數據了，我們只對市場和競爭對手的現狀進行分析，就容易陷入思維的誤區。

1. 案例1

以筆者個人為例，我本來是做AI輔助學科教育的，在3年前學科教育仍然欣欣向榮的時候，我意識到事情不對。

• AI技術尚未能夠破解人類學習、認知的奧秘，難以輸出有效的學習建議。
• 現在教育內卷和不公平的現象越來越嚴重，尤其是學而思這種巨頭，甚至一定程度可以左右教育的走向。
• 學科教育正在被資本裹挾，走向販賣焦慮、市場營銷的錯誤道路上。
• 受前司CEO梁建章的影響，我很多年前就在關注人口問題。而教育是加劇年輕人焦慮，阻礙生育的嚴重問題之一。

然后我果斷放棄了學科教育，去金融科技公司做了一年，發現自己還是喜歡做教育產品。于是思考自己該做什么。

• AI方向肯定是沒錯的，科技是第一生產力。
• 國家為了發展科技，肯定要大力培養科技人才。
• STEAM教育與科技、素質教育息息相關。

于是我果斷進入了當時并沒有多少人看好的AI教育領域。今年證實了我預判的準確性，學科教育培訓遭受到國家嚴厲的整頓，而對素質教育尤其是科技教育，是大大的利好。

如果當時我只盯著市場趨勢，只看在學科教育領域的大量投融資，只看疫情為線上教育帶來的巨大機會，那么我今天就不能做出一款受到廣泛關注的AI教育產品。

2. 案例2

把時間拉會到二十世紀初，那這正是手機巨頭諾基亞如日中天的時候，功能機正是市場上的香餑餑。

然而喬布斯卻看到了移動、芯片科技發展的巨大潛力，以及用戶在功能機時代未被滿足的巨大需求。于是另辟蹊徑走上了智能機研發的道路。

事實證明了喬布斯的高瞻遠矚和對人性的洞察，沒有人能夠預見到諾基亞的崩塌的如此之快，2013年不得不出售了手機業務，而蘋果公司卻常年穩居上市公司第一名。

3. 案例3

埃隆·馬斯克的創業神話讓人津津樂道，能夠在多大八個的高科技領域齊頭并進，可謂是世間少有。

而馬斯克所推崇的是第一性原理，即從實物的本質開始推理演繹，得到解決方案。

比如一般人思考汽車，會想汽車的尺寸，外觀，內飾，油耗等。但是汽車在馬斯克眼中回歸了載具的本質，是將一個人從空間的A點移動到B點，那么最關鍵的幾個點在于：

• 能量的成本：汽油和內燃機是最好的選擇嗎？是否有更優的選擇？
• 時間的成本：如何降低司機的消耗的時間？如果司機徹底從駕駛中解放呢？
• 能量的補充：如何更方便的找到能量補充？降低能量的補充時間？

于是有了無人駕駛的電動汽車和特斯拉的超級充電站。而大家吸引大家的傲人的加速度、驚艷的科技外觀、簡潔的內飾，不過是為了滿足營銷的方案。

馬斯克和特斯拉雖然有諸多非議，但是不得不承認，其余電動車是相互成就的，沒有馬斯克和特斯拉，也就沒有今天這欣欣向榮的新能源汽車市場。

從以上的案例可以看出，真正左右一個產品、一個公司乃至一個行業成敗的不是看得見的信息，最重要的是看不見的趨勢，即所謂的“道”。

我將“無”之道在產品戰略層的應用，總結為如下圖：

人的欲望是一切需求的出發點，而能夠被滿足的用戶需求，是客觀受限于科技發展水平、國家規范和資本引導。

科技是第一生產力，深刻的影響人類文明的方方面面。國家和資本的組織形態，本身是為了適應生產力的發展的。比如西方封建時代的貴族政權和貴族轉變為今天的資本主義政府、資本財閥等。

而資本則不斷的引導人的消費升級，以更豐富的手段滿足人的欲望。比如古人出遠門主要靠畜力，而汽車的出現則極大的方便了人們的出行。

該過程必須在國家的監管下進行，比如毒品是非常能夠滿足人的欲望的，但是卻是為倫理道德所不容的。如果沒有國家對販毒行為的打擊，整個人類社會獎深受其害。

用戶往往不知道自己要什么。舉個簡單例子，用戶想要填飽肚子（欲望），想要吃東西（用戶需求）需要先定義出拉面、漢堡包、火鍋等具體產品，用戶才知道通過什么方式填飽肚子（產品需求）。

在產品形態越來越復雜的現代社會，于是誕生了產品經理這一職位，把去發掘用戶的欲望、發現甚至引導用戶需求，再將抽象的用戶需求定義為具體的產品需求。

最終由研發部門根據產品需求實現產品，通過產品滿足用戶的欲望。

具體執行時，我們需要通過現象看本質，去挖掘市場、用戶、競品背后的趨勢和邏輯。

比如：

• 了解最新的科技發展（AI、芯片科技、能源科技等）
• 關注社會趨勢（中美博弈、人口問題、產業升級等）
• 緊跟國家政策（官方政策、經濟調控手段、新聞聯播等）
• 了解用戶的本質需求（科學的用戶訪談、用戶數據分析等）

這一點對邏輯思維有非常高的要求，需要通過大量的信息閱讀和思考，以形成自己的方法論（算法）。

做一款產品、開拓新業務時，必須要在戰略層下功夫，如果在排除偽需求之后能發現藍海，那么離成功就不遠了；即便在存在競爭的領域，好的戰略層分析也是成功的一半。

打敗諾基亞的是蘋果，打敗蘋果的不可能是蘋果。

如果只盯著現象，而忽略了背后規律和趨勢，那么你就只能在別人制定的游戲規則里發展。只有把握“無”之道，才能跳脫出來，對現有的商業模式和公司實現降維打擊，實現崛起。

而巨頭更不能忽略看不見的“道”。在舒適圈賺錢固然容易，但是也容易讓公司的能力異化，感知不到新的發展趨勢。

最后再做兩個預測吧。

1. 社交電商和內容電商其實已經走偏了，無論內容內卷導致生產成本越來越高，還是對用戶時間的侵占，都是與當前國家產業升級和人口問題沖突的。消費的本質在于讓消費者買到對自己有用的商品，體驗的重頭應該放在使用商品的過程中。如果現在的電商三巨頭繼續在社交和內容電商內卷，占用消費者大量的時間，刺激過度消費，被整頓是遲早的事情。對我來說，我更看好京東的模式。
2. 元宇宙目前的科技、經濟理論、社會倫理還都不成熟，而且與國家脫虛向實的大政策方向是違背的。元宇宙經過迭代，可能會引發人類社會的變革，但是目前還要經過幾輪泡沫（割韭菜）成熟起來。

本次先講到這里，感謝閱讀。

#專欄作家#

一直產品狗，微信公眾號：apmdogy，人人都是產品經理專欄作家。邏輯型產品經理，致力于將科學思維與產品經理方法論結合。關注人工智能、教育領域，擅長產品孵化、需求挖掘、項目管理、流程管理等產品技能。

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