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榮耀標(biāo)識阿里項(xiàng)目管理專家教你如何做好資源配置與預(yù)算管理
12月的第一場直播我們邀請到了前阿里項(xiàng)目管理專家@孫一老師，有著10年戰(zhàn)略運(yùn)營、企業(yè)經(jīng)營分析、項(xiàng)目管理、流程管理經(jīng)驗(yàn)；曾負(fù)責(zé)餓了么交易中臺&金融中臺產(chǎn)研項(xiàng)目管理工作，并幫助兩個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高效達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、研發(fā)效能提升工作；擅長客戶需求挖掘、結(jié)構(gòu)化分析、需求收斂。本文為直播內(nèi)容整理，內(nèi)容有刪改。
大家好，我叫孫一，之前在餓了么任項(xiàng)目管理專家，具有十年的戰(zhàn)略運(yùn)營、企業(yè)經(jīng)營分析、項(xiàng)目管理、流程管理經(jīng)驗(yàn)，在餓了么任職期間，給餓了么交易中臺和金融中臺做產(chǎn)研項(xiàng)目管理，做事風(fēng)格是目標(biāo)導(dǎo)向、過程管控、結(jié)果確定、反復(fù)復(fù)盤，在工作比較提倡創(chuàng)建極度透明的溝通環(huán)境，求同存異，快速達(dá)成共識推進(jìn)事情。
本次分享主要分為四部分：第一是企業(yè)資源配置和預(yù)算管理的價(jià)值解析；第二是如何衡量業(yè)務(wù)重要性及及保證資源配比率；第三是如何穿插干系人之間獲取資源和支持；第四是如何打破“部門墻”快速挖通外部渠道。實(shí)際上會以資源的獲取、資源獲取后，如何做好項(xiàng)目或活動(dòng)來做一個(gè)系統(tǒng)的介紹。
在分享之前有些小思考：
如果你是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營、產(chǎn)品或研發(fā)，在實(shí)際工作中遇到苦于沒有辦法去推進(jìn)項(xiàng)目、為資源爭取、跨部門扯皮等事項(xiàng)，并為之頭痛不已時(shí)，這門課程可以幫你；如果你是弱矩陣項(xiàng)目經(jīng)理，如何在弱矩陣的情況下去推動(dòng)項(xiàng)目？我會以一個(gè)案例作為切入，幫助大家進(jìn)入到狀態(tài)中。
先回到第一個(gè)，如果你是運(yùn)營、產(chǎn)品和研發(fā)，肯定會遇到以下場景：
運(yùn)營會說怎么這次運(yùn)營方案預(yù)算又被縮減了？活動(dòng)方案什么時(shí)候能夠落地？整體方案要什么時(shí)候推出？作為運(yùn)營經(jīng)常會遇到這樣的問題，一方面為了公司給的預(yù)算不足而焦慮，另外一方面會為整個(gè)方案如何去落地而焦慮，因?yàn)樗婕暗剿械漠a(chǎn)品、研發(fā)、活動(dòng)團(tuán)隊(duì)，甚至是銷售團(tuán)隊(duì)怎樣把方案一起落下去。
產(chǎn)品會說我需求已經(jīng)給研發(fā)了，什么時(shí)候開發(fā)完？研發(fā)會說我手上還有一個(gè)公司級重要項(xiàng)目，公司級重要項(xiàng)目的話，就要想現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級程度是什么樣的？研發(fā)還說這個(gè)技術(shù)方案沒確定，我是沒辦法進(jìn)入開發(fā)狀態(tài)的，我們都理解研發(fā)同學(xué)需要把所有的PRD通過代碼的形式去實(shí)現(xiàn)。
這個(gè)時(shí)候最為難的是項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗且獜念^串到尾保證項(xiàng)目落地的。日常工作當(dāng)中，大家會發(fā)現(xiàn)并不是所有的公司都配備項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)角色，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理既可以是一個(gè)崗位，也可能是一個(gè)角色。不管是崗位還是角色，他的重要作用是橫向拉通，保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。
這里先解釋一下什么叫做弱矩陣項(xiàng)目經(jīng)理？它是指項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)權(quán)，只能靠個(gè)人魅力去管理團(tuán)隊(duì)。沒有實(shí)權(quán)就是指沒有考核權(quán)，甚至對考核沒有評價(jià)權(quán)，在這種情況下要去推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，這時(shí)挺關(guān)鍵的是要靠個(gè)人魅力、靠管理的專業(yè)程度去做推動(dòng)，這樣的自驅(qū)完全是來自于自己的推動(dòng)情況，壓力是蠻大的。
我們就帶著這兩個(gè)小小的思考進(jìn)入本次課題。
一、企業(yè)資源配置和預(yù)算管理的價(jià)值解析
很多人會覺得企業(yè)資源配置和預(yù)算管理的價(jià)值解析跟自己沒有關(guān)系，那我今天可能是部門當(dāng)中的一個(gè)崗位，最高一點(diǎn)是總監(jiān)級別的崗位，甚至是更高，我們做任何一個(gè)項(xiàng)目，都是需要有資源支持的，如果不了解一家企業(yè)的資源如何去配置和預(yù)算管理？它的邏輯是什么？就無法從源頭把握住，我們帶著這樣的思想進(jìn)入到今天分享的第一部分。
首先什么叫做資源？先通過案例做一個(gè)講解，這個(gè)案例是比較通俗易懂的，各個(gè)小伙伴都會遇到，叫做部門團(tuán)建活動(dòng)羽毛球之戰(zhàn)，部門團(tuán)建活動(dòng)目的是促進(jìn)新老員工的認(rèn)識，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高工作效率，大家先記住活動(dòng)目的。實(shí)際的場景可能是新員工到來了，如何去加強(qiáng)老員工和新員工之間的合作，保證團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
第二、活動(dòng)時(shí)間是2021年12月1號，活動(dòng)人員包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的張三、李四、王五、周六等大概九人，活動(dòng)器材是包括羽毛球場地2個(gè)、羽毛球拍四副、羽毛球兩桶，活動(dòng)內(nèi)容包括打球和部門聚餐兩部分。
完成這樣一個(gè)小小的活動(dòng)需要哪些內(nèi)容？首先需要人員的支持；其次需要物品上的支持，物品上的支持包括上面提到的羽毛球場地、羽毛球拍、羽毛球桶等，它需要財(cái)力的支持；最后部門聚餐也需要錢，所以不管是完成一個(gè)活動(dòng)或者是完成一個(gè)項(xiàng)目，都是需要資源支持的，這個(gè)資源是指企業(yè)和項(xiàng)目打造企業(yè)目標(biāo)或者項(xiàng)目目標(biāo)所需要的人財(cái)物的總和。
如果你在做一個(gè)活動(dòng)或者一個(gè)項(xiàng)目，可以從這三個(gè)維度上去做資源的拆解，但同時(shí)也要注意，這里面的人和物最終是會轉(zhuǎn)化為金額的，就是從財(cái)務(wù)角度上轉(zhuǎn)化為金額的一個(gè)體現(xiàn)。
我們要明確一個(gè)概念，公司的資源是公司的人財(cái)物，它們分別由哪幾個(gè)部門掌控呢？人是人力資源部，財(cái)是財(cái)務(wù)部，物品是行政部，傳統(tǒng)當(dāng)中還有個(gè)固定資產(chǎn)管理部。在這樣一個(gè)資源情況下，企業(yè)為什么要去做預(yù)算管理呢？
在這里劃個(gè)重點(diǎn)，企業(yè)預(yù)算管理是通過全面的預(yù)測和籌劃，對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，將實(shí)際情況和預(yù)測情況進(jìn)行對比，然后比較差異點(diǎn)在哪類，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化，同時(shí)用于經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整。
大家要記住兩個(gè)觀點(diǎn)：第一個(gè)是預(yù)算和配置管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化；第二個(gè)是用于經(jīng)營活動(dòng)的改善。大家如果沒有特別形象的理解，接下來用上面的例子給大家做詳細(xì)的解釋。
以上面提到的部門團(tuán)建活動(dòng)為例，大家都會遇到一個(gè)事情，就是公司對于這項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)算是多少？很多福利好一點(diǎn)的公司可能人均活動(dòng)在200元以上，假設(shè)現(xiàn)在人均活動(dòng)費(fèi)用在200元，我們?nèi)プ鲆粋€(gè)講解：
案例里活動(dòng)一共有九個(gè)人，那辦理這場部門團(tuán)建活動(dòng)的預(yù)算是1800元，但有兩種配置方式，比方說部門一產(chǎn)生的費(fèi)用如下：兩個(gè)場地120元，羽毛球拍至少要200元一副，四副就是800元，羽毛球兩桶100元，再加上打完球后部門聚餐人均100元左右，9個(gè)人就是900元，綜上合計(jì)產(chǎn)生的費(fèi)用是1920元。
但是另外一個(gè)部門的策略不一樣，第二個(gè)部門是羽毛球場地有認(rèn)識的人，可以贊助場地，然后大家之前都有打球所以各自帶球拍，只需要花100元來買球，再加上部門聚餐900元，加起來一共是1000元。
這個(gè)地方要考下大家，在公司預(yù)算1800元的情況下，有的部門用了1920元，有的部門用了1000元這樣的實(shí)際配比情況，我們理解1920元和1000元實(shí)際上是資源配比實(shí)際的結(jié)果性東西，那未來企業(yè)對于部門的預(yù)算會往哪里去調(diào)整呢？
首先要理解上面所講的部門費(fèi)用一和部門費(fèi)用二兩種情況，公司在預(yù)算配置上面會發(fā)生一些調(diào)整，然后再回顧下，預(yù)算配置管理的目的一個(gè)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)最大化，價(jià)值目標(biāo)最大化是指投入產(chǎn)出比的最大；一個(gè)是優(yōu)化經(jīng)營活動(dòng)，在清楚這兩個(gè)條件的情況下，再來考慮部門團(tuán)建活動(dòng)對公司發(fā)揮了多大的價(jià)值。
部門團(tuán)建活動(dòng)從財(cái)務(wù)角度上屬于費(fèi)用類的項(xiàng)目，費(fèi)用類項(xiàng)目是指不是直接給企業(yè)的營收產(chǎn)生直接價(jià)值的活動(dòng)，這種活動(dòng)的價(jià)值是沒辦法衡量的，它的價(jià)值是促進(jìn)新老員工認(rèn)識，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力等相對比較抽象化、感性化的一些概念，是沒辦法通過金錢的價(jià)值去衡量的。
這一塊，實(shí)際上公司更強(qiáng)調(diào)有和無的差別，他說有就好，但是也未必一定要好上加好，所以公司最新的配比可能就會從人均200元向更低的費(fèi)用去做一個(gè)調(diào)整，因?yàn)?000元就能帶來團(tuán)隊(duì)的凝聚力，為什么要花1920元呢？這是很殘酷的思想，但是從企業(yè)自身存活需要的角度來說，這有實(shí)際價(jià)值邏輯在里面。
為什么會產(chǎn)生企業(yè)資源配置和預(yù)算管理邏輯？
首先我們要了解資源稀缺性，資源是一直稀缺的，正是因?yàn)橘Y源的稀缺性，才需要對現(xiàn)有資源去配置。而且資源稀缺性是一種常態(tài)，需求是無限放大的，當(dāng)有限的資源要去滿足無限的需求時(shí)，就會出現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
通過預(yù)算管理和配置管理，給企業(yè)起到增效降本的作用，也就是ROI最大化。ROI最大化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最重要的衡量指標(biāo)，但很多企業(yè)也具有其他的價(jià)值，比方說發(fā)揮行業(yè)作用，起到社會責(zé)任等。
最后總結(jié)下，公司在做資源及資源配置的時(shí)候，要記住兩點(diǎn)最基本的邏輯：第一點(diǎn)是追求企業(yè)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)最大化，這里希望大家記住一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)ROI，就是收入除以成本最好是大于一的，如果產(chǎn)出的錢低于投入，那就是虧本了，同時(shí)還沒有計(jì)算各種利息的費(fèi)用等。
第二點(diǎn)是通過預(yù)算和配置管理去優(yōu)化各項(xiàng)活動(dòng)，像上面的案例通過預(yù)算管理，如果能用1000元去解決問題，那公司絕不會花1920元去解決。
講完了企業(yè)的資源配置和預(yù)算管理的價(jià)值解析，第二個(gè)部分，我們進(jìn)入到當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了資源，如何衡量業(yè)務(wù)重要性和保證每個(gè)項(xiàng)目、活動(dòng)的資源配比率呢？在資源配置過程中，又有什么樣的邏輯在里面？
二、如何衡量業(yè)務(wù)重要性及保證資源配比例
一家公司可能每年有很多的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，怎樣去衡量業(yè)務(wù)、活動(dòng)、項(xiàng)目的重要性？資源配比又是通過什么樣的規(guī)則來進(jìn)行配比呢？
第一個(gè)規(guī)則是按照業(yè)務(wù)的重要性排序，也是資源配比的基本原則；
其次是企業(yè)會按照自上而下給各個(gè)業(yè)務(wù)、活動(dòng)、項(xiàng)目去做拆解，它分為不同層面，一般有企業(yè)級別、部門級別或跨部門級別，在每個(gè)層級中會有一個(gè)規(guī)則就是只有同等級的業(yè)務(wù)活動(dòng)之間才能進(jìn)行排序，下一個(gè)等級是受限于上一個(gè)等級的資源配比，同時(shí)在同一個(gè)等級中的排序順序有幾個(gè)重點(diǎn)部分：
- 第一、同等級當(dāng)中項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略方向是否一致；
- 第二、組織規(guī)劃的重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否優(yōu)先保證；
- 第三、業(yè)務(wù)活動(dòng)的收入；
- 第四、業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)活動(dòng)歷史評價(jià)以及業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本可通性。
這些看起來都很書面化，接下來通過一些比較具象化的內(nèi)容，給大家做一個(gè)講解：
第一、與組織戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，如果方向性錯(cuò)了，后面都會是錯(cuò)的，比如公司今年要做一個(gè)比較流行的人工智能方向，你說要去做基本框架、基本產(chǎn)品，這個(gè)肯定是不一樣的；
第二、組織規(guī)劃的重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)要優(yōu)先保證，一般公司業(yè)務(wù)分為兩個(gè)部分增量業(yè)務(wù)和產(chǎn)量業(yè)務(wù)。增量業(yè)務(wù)是指給企業(yè)帶來新的機(jī)會增長點(diǎn)，有比較好的想象空間的業(yè)務(wù)，以餓了么為例，當(dāng)年餓了么除了外面用之外，還成立了新零售，這就屬于它的增長業(yè)務(wù)；產(chǎn)量業(yè)務(wù)是想象空間和新的機(jī)會增長點(diǎn)，公司在資源配比方面會給它相對比較高的配比；
第三、業(yè)務(wù)活動(dòng)的收入，上面也提到了投入產(chǎn)出比，投入產(chǎn)出比是指收入要大于投入的一個(gè)比例，映射到企業(yè)內(nèi)部時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在業(yè)務(wù)部門的投入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于運(yùn)營部門的，然后才高于支持部門。
轉(zhuǎn)化到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，實(shí)際上銷售部門和拉新部門的預(yù)算是相對充足的，是高于運(yùn)營活動(dòng)方案的部門，而運(yùn)營活動(dòng)部門優(yōu)于支持部門，支持部門是指行政部門、人力部門、財(cái)務(wù)部門，它們可能有固定的費(fèi)用，但資源配比率是相對比較穩(wěn)定的。
接下來用一個(gè)比較形象的案例來做詳細(xì)的講解。
公司資源放在哪里、怎么做資源配比是根據(jù)公司的組織戰(zhàn)略向下進(jìn)行拆解的，拆解完后第一層級的叫做公司級，公司級的項(xiàng)目有項(xiàng)目集A、項(xiàng)目集B、項(xiàng)目集C；還有中間級的叫跨部門，如果它的影響面比較大，還要分中間級項(xiàng)目集B1、項(xiàng)目集C1。
最下面一層是項(xiàng)目1、2、3、4、5、6、7、8、9，這是按照業(yè)務(wù)重要性進(jìn)行分級的，同時(shí)項(xiàng)目集、跨集之間不具有可比性的，比如說項(xiàng)目集A和項(xiàng)目集B1之間是不具有可比性的，項(xiàng)目集A 和項(xiàng)目7更不具有可比性。
在清楚規(guī)則的情況下，要怎樣提高項(xiàng)目的重要性呢？
第一、把項(xiàng)目從較低層級提到較高層級，以上面講的團(tuán)建案例為例，團(tuán)建活動(dòng)是屬于部門級的活動(dòng)，是費(fèi)用類項(xiàng)目，那它有沒有可能成為公司級項(xiàng)目？
如果公司成立了大客戶部門，他們在挖掘外面客戶時(shí)，實(shí)際上也需要團(tuán)建活動(dòng)。這個(gè)團(tuán)建活動(dòng)除了部門級人員參與外，還有客戶參加，客戶參加實(shí)際上是為了出單，為了出單的話，這個(gè)活動(dòng)的性質(zhì)就變了，就不再是費(fèi)用類項(xiàng)目，而是成本項(xiàng)目，它能直接影響企業(yè)的收入，如果真可以做到，這個(gè)項(xiàng)目就成功跨級了；
第二、提高ROI，比如想在項(xiàng)目1、2、3、4、5、6、7、8、9中脫穎而出，這個(gè)時(shí)候要比ROI，ROI是企業(yè)做資源分配最重要的考量指標(biāo)，如果相同等級項(xiàng)目中，你的ROI比較高，那你的資源配比率一定是高的；
第三、資源分為人財(cái)物三種，如果對技術(shù)專家依賴程度比較高，對資金依賴相對比較低的項(xiàng)目，應(yīng)盡量去往專家資源方面去做爭取。
第二部分總結(jié)下，就是在企業(yè)有資源的情況下如何去做資源配比？大家要記得首先要明確業(yè)務(wù)重要性；其次是在同等級中想提高項(xiàng)目優(yōu)先級的話，就要把項(xiàng)目從低等級別向高等級別去拔高；第三是同等級別的項(xiàng)目，建議盡量提高ROI，這個(gè)地方有很多提升預(yù)測方法，建議大家在這個(gè)邏輯下就做一些可操作的空間。接下來進(jìn)入到第三部分。
三、如何穿插干系人之間獲取資源與支持？
四、如何打破“部門墻”快速挖通外部渠道
部門墻什么時(shí)候需要去打破？
什么樣的部門墻需要去打破？
如何快速打破部門墻？
在接下來的部分，孫一老師詳細(xì)講解了如何穿插干系人之間獲取資源與支持、如何打破“部門墻”快速挖通外部渠道。
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