編輯導語：風控產品經理究竟需要負責什么內容？在不同的成長階段上，風控產品經理需要承擔不一樣的職責，掌握或深或淺的能力。本篇文章里，作者結合實際經驗，總結了一個風控產品的能力模型和成長階段，一起來看一下。

前段時間，在組內分享，風控產品經理到底是什么，以及主要負責哪些內容和需要掌握的技能。

其實無論是哪個細分領域的產品經理，其底層的軟性能力是相同的，例如：好奇心、邏輯力、洞察力、市場眼光等，而基于底層往上，則更多是行業的經驗，例如：業務下的商業模式、供需端的產品設計、風控下的風險事件還原能力等。

一、風控產品的能力模型

此處的能力，要從三個維度來分拆：業務能力、策略能力、平臺能力。

1. 業務能力

通常業務方來尋找風控進行合作，往往是把風控當做了兜底的手段，因為他們并不清楚風險在哪里。而風控產品的職責，則是基于業務流程，去思考黑產在該流程中的攻擊方式和手段。

舉個例子：手機號+短信驗證碼已經變成趨勢，無論是流程還是用戶體驗都做到了極致，操作咻咻咻。but 有風險嗎，以及風險在哪里？

1. 風險1：黑產劫持短信驗證碼（這個對于小白來說有點高級），那就可以直接登錄你的賬號；
2. 風險2：黑產欺詐你，謊稱替你報名參加大額返現活動，獲取你的驗證碼；
3. 風險3：用戶的手機號是二次放號（以前是別人的，他注銷了，你買到了），登錄進去發現里面的信息都不是他的；
4. 風險4：安全意識較強的用戶，換了個手機，并在不常用的地方登錄，設備沒有給到任何提醒，缺乏安全感。

風險的挖掘，往往是在業務流程中，去思考每個節點的“排他性”，即若操作人不是本人、手機不是常用手機、號碼不是本人號碼的情況，并思考黑產的攻擊方式。

因此風控產品除了要能快速地理解業務的流程，還需要具備業務的逆向思維，類似上述這種情況，業務幾乎是不考慮的。

2. 策略能力

有了黑產的攻擊方式，接下來就是如何與黑產進行對抗了。

此處可能有同學會說，這部分應該是由專業的策略和算法同學進行設計，不是產品的職責。這種邊界劃分方式，建議盡早修改掉，對于風控產品的未來發展不力，這里講兩點。

1）產品的基本面

是對業務和自己的產品負責，因此設計什么樣的風控策略（是教育為主，還是攔截為主，如果教育效果不明顯，或者攔截漏過了，又該怎么辦），基于該策略在最小的用戶體驗傷害和最大的業務資損間做平衡。

2）產品的影響力

通常產品給出去的方案或者交流，除了業務接入方案之外，還需要向合作的業務方講述風控的識別手段和攻防方式，一方面是讓業務方能夠畫面感和體感，另外一方面，彰顯風控產品的專業度（長面子的時刻）。

策略的設定，往往是在當下風控可以獲取到的數據，進行設計，還是以登錄場景為例。

用戶通過APP進行登錄，風控可以獲取到的數據有如下：

• 設備數據：通過設備指紋，判定設備是否異常：是否虛擬機、是否root；判定當前設備是否為用戶的常用設備；以及該設備歷史上關聯過多少個賬號；
• 手機號數據：是否是虛擬號、接碼號、物聯網卡；有條件的，還能調用三方數據，判定手機號是否是高風險；
• 地理數據：這個稍微有點高級了，根據獲取到的經緯度，判定是否在常用地；根據賬號兩次登錄的時間和距離，判定是否共享賬號等。

基于上面的數據，進行風險分析，劃定一個黑產水位，對該水位內的用戶進行重點治理。

3. 平臺能力

知道了黑產從哪里來、到哪里去，風控的攻防手段，接下來就是落地為風控平臺產品服務，對外提供服務了。

風控平臺的建設是圍繞著風險的生命周期進行設計，從感知 → 識別 → 治理幾個方向構建相應的產品服務。

• 感知：構建風險監控系統，涵蓋規則的異動、水位的異動、平臺服務的異動、流量的異動等對線上風險及時發現；
• 識別：歸因下探，對異動構建下探工具，識別主要的風險原因和攻擊手段，包括用戶畫像、關系圖譜、流量審計等服務；
• 治理：上規則策略、模型進行風險的治理，這里主要是變量、規則引擎、模型引擎、召回平臺等。

（平臺的內容太多，這里簡短描述下，后續會發詳細的內容）

二、風控產品的軟性增益

上面講的，更多屬于入門條件，但是職業的更高發展，還需要更多的軟性條件。

1. 風控的使命感

任何的企業，活下去一定是第一位；只有活下去，才能去做其他的事情；而活下去，有三個維度來理解。

1）企業的業務持續增長

業務的持續增長，一方面是積累的用戶足夠健康，可以在平臺內進行復購，為平臺帶來收入，另一方面是企業的聲譽維持正面、健康。而風控的目標，其實就是要將那些對平臺有傷害（貢獻是負的、損害平臺聲譽）的用戶給治理掉（這里說的治理，不是清理，治理針對的是長期有這種傷害行為的用戶）。

2）用戶對平臺有較強的信任感

交易的持續發生，是因為用戶信任平臺能夠保護用戶的資金安全和信息安全，例如擔保交易。

比如在出行場景，風控會構建相應的安全產品，例如：車主信息卡、110報警、緊急聯系人、行中錄音監控、行程安全提醒、行后交易評價等，通過這些產品收集到的數據，對用戶的行程、乘坐體驗進行多維度的保護，讓用戶信任他此次出行是安全的。

3）企業的ROI更合理（錢效更合理）

這里更多是在營銷場景，投出去1000W，拉回10W個用戶，算下來單戶成本100，結果活躍的只有1000，成本突然變成1W，虧了。日積月累這樣的case，對企業的增長來說就是一個定時炸彈。

而風控就是要在營銷場景里面，構建相應的風險識別產品，識別出來虛假用戶并攔截，從而保證企業的每筆營銷資金能夠換回滿足預期的活躍用戶。

2. 風控與業務的平衡

往往風控最直觀的數據提現，是攔截率和攔截用戶數，還有風險水位的下降。但是給到業務的感受，就是風控阻礙了業務的增長，因為不攔，數字可能會更高。

因此，在業務增長前提下，我們需要尋找風控與業務增長之間的平衡點。

1）預期管理

在風控實際布放之前，往往會與業務有相應的方案溝通會，在該會上，風控會具體闡述黑產的定義和水位的數據，此時就需要與業務進行拉齊，水位要降到多少、什么樣的用戶應該被放過、C端的體驗應該如何設計從而不流失等等，達成一致后再啟動。

2）用戶價值

風控結果，最終落地到GMV上面，GMV取決于用戶給到平臺帶來的價值，因此需要重點考慮用戶價值的分布，對于高價值用戶應盡量采用放過的方式，降低打擾率；而中低風險用戶，則使用不同強度的手段進行風險的干預和管理。

3）發展階段

如果按照產品的生命周期來進行劃分，可分為：

• 創業期：業務剛剛起來，風控要做的是紅線兜底，保證平臺不要去做犯法的事情；
• 發展期：業務處于高速增長期，仍然是業務第一，風控要做的是業務預期管理，即在于業務拉齊的情況下治理圈定的用戶；
• 平臺期：平臺發展遇到瓶頸，風控成為平臺的核心競爭力，此時追求的就是健康穩定的活著；
• 下降期：找新業務吧，風控也可以考慮商業化，養活自己了。

三、風控產品的成長路徑

這里簡單寫了下，每個階段的風控產品，需要的能力和承擔的要求。

1）風控產品經理

• 基線：執行力、數據分析力；
• 能力要求：了解風控平臺，輸出優化需求；負責某一風險場景的方案輸；
• 成長方式：平臺調研（drools、urule）；同業調研。

2）資深風控產品經理

• 基線：洞察力、同理心；
• 能力要求：熟悉風控平臺，輸出迭代方向；負責某一業務域的風險完整方案輸出；
• 成長方式：黑產臥底；同業交流；跨部門聯動。

3）風控產品總監

• 基線：市場力、資源整合；
• 能力要求：負責風控平臺未來版本的規劃；負責全業務域的風險方案完整輸出；跨部門影響力的構建；
• 成長方式：市場走訪 ；業研究；運營力培養。

四、寫在最后

一個風控產品經理，既有短期快速積累財富的黑產能力，也有維持社會健康發展的正義使命，而兩者之間的選擇則是風控產品經理內心中的天平。如果可以保持心中的正義，并能夠給到社會一些更多的風控能力支持，這才是一個真正好的風控產品經理。

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